企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益
“共赢的目的。
在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难
辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。
作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职
业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。
1995 年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说： “华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管
理和懂得管理的人才。”
新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题
的关键。
任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生
江在内的大约30%的干部被替换下来。
“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了
落选“干部”的面子。
但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动” 的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的
人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服” 而“心不服”。
在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，
并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”
1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，
其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程
“五级双通道”——从此华山多条路
“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔
“仕途”的问题。
