第五讲
人本管理
企业是由人组成的，企业不仅是一个物质生产实体，也是一个由有情感有意志有思想有目标有追求的个体人构成的灵性共同体。人既有情感、意志、毅力、兴趣、情绪，又有思想、理念、理想、信念。从一定意义上说，管理企业就是管理人。而所谓管理人，就是激发职工的积极性，使职工的潜力都发挥出来。要想使职工的潜力都发挥出来，就得让职工心情舒畅，高兴。如何让职工心情舒畅，高兴，这里就有一个管理思想和管理方法的问题。
一、何谓人本管理
管理中的“人本主义”是针对“资本主义”提出的。
“资本主义”以资本为中心，以资本积累和扩大再生产为谋取更多剩余价值的最主要手段。 “人本主义”，以人为本，认为人对企业的贡献比物力资本更为重要。
企业管理模式经历了从经验管理——科学管理——行为管理——人本管理几个阶段。 管理思想、方法、模式的衍变和发展：
1.经验管理
18世纪的管理是传统的经验管理，重管理者自己的感受感觉，不考虑别人的感受，带有专制主义色彩。 2.科学管理
19世纪出现了美国的“泰罗制”和“福特制”，这两种管理的主题，是追求更多的产量，创造更大的市场。 科学管理实行分工管理、分工作业、定量作业管理、标准化管理、流水线式生产组织管理和差别计件工资制，的确提高了劳动生产率。但缺点是把人假设为“经济人”，片面强调金钱的刺激作用，忽视人的社会要求，遭到工人越来越强的反对。
3.行为管理
到20世纪30年代，管理理论又进入到梅奥的“协调型”企业管理阶段，梅奥的“人际关系学说”给行为科学奠定了基础。行为科学体现的是一种管理哲学，它以感情逻辑和“社会人”思想，以及强调人际关系和人的多层次需要满足的重要性，取代了“泰罗制”“福特制”的效率逻辑，把人看作“社会人”，有其科学性一面，但它离开一定的社会具体关系宣扬抽象的人性论，离开现实的经济文化条件抽象谈人的价值，是不实际的。二次大战后，管理理论进到现代化科学管理阶段，主张综合运用电子计算机、运筹学和系统论的方法，并结合行为科学的应用，把企业看成是由人和物组成的完整系统，梅奥看到了发展生产力中的人和物两个要素，即劳动者和机器设备原料。看到了人支配物，劳动者支配机器设备原料。强调实行综合管理，这是管理上的又一进步。 4.人本管理
（1）背景：20世纪80年代起，随着企业规模不断扩大，跨国公司不断发展，企业内部的向心力和凝聚力出现问题，需要塑造一种文化氛围来解决，这就是我们常讲的企业文化管理模式。科技发展，全球性问题出现，价值观的更新，需要以更高的视野认识企业的使命；人的尊严和价值问题深入人心，职工的参与、民主、平等问题突出；职工的友善、自我实现心理增强。中心问题是人的个性、创造和自由。在企业管理中，企业文化比以往“经济人”、“社会人”的思想更重视了人的主动性和创造性。
（2）含义：以人为本的管理，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。
企业人本管理的本质是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理要做到尊重人、信任人、理解人、为了人、激发人，企业给员工提供发展的空间。
人本管理强调企业员工的人格，强调人的主体性，提倡人的价值，把个人价值的实现和企业与生活的需要协调统一起来。人本管理是以人为核心，充分发挥人的主观能动作用和创造精神的管理方式，是企业管理的最高境界。
在企业步入市场经济的大环境下，实施人本管理，深受越来越多的企业所推崇。实践证明，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力；反之，就处于呆板和沉寂状态。
传统管理与人本管理的区别： 1.人是工具VS人是目的；
2.企业总体利益实现下的个人利益满足VS个人自我价值实现最终促成企业总体目标实现；
3.“管”与“被管”对立 VS相互尊重，并肩奋斗。
二、现代企业人本管理的核心
1 把企业中的人当作人本身来看待，而不是仅仅将他们看作一种生产要素或资源。
以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意。
人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。
著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。 国内外的“人本”哲学理念： 中国传统哲学的人本思想 现代西方哲学的人本主义
三、人本管理的基本要素
1.员工；2.管理环境；3.文化背景；4.价值观
人本管理的五个层次：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管理。
四、人本管理的基本内容
（一）人的管理第一
为什么“人的管理是第一位的？”
1.人是企业生产要素中唯一“活”的要素； 2.人的能动性是企业生产力发展的关键； 3.企业人敬业与否与企业成败休戚相关。
盖洛普公司通过调查发现了一个惊人的数据：因员工不敬业和毁业给美国带来3000亿美元（占GDP的3.7596）的损失、给日本带来20万亿日元（ 2000亿美元）的损失、给新加坡带来54亿新元的损失。
（二）以激励为主要形式
为什么“以激励为主要形式？” 1.“约束人”不如“激励人”；
2.转变“何以用人” 为“何以待人”。奖惩机制不仅是对人性中“趋利避害”的利用，更要让个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。（自我实现）
财务指标等“硬”数据是滞后指标，往往无力挽回企业的损失；
“软”数据如敬业员工的比例、忠实客户的增长率、品牌忠实度、企业文化则是前瞻性指标。
全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名于世：
1.灵活的上班时间：惠普员工可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。
2.开放实验室备用品库：存放电气和机械零件的地方全天不上锁，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还被鼓励拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西。
3.容忍个人的不同需要：许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。惠普却始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。
4.公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”：这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。
人本管理为惠普带来了业绩和声誉的双丰收！
反例：
某公司的管理是以“罚”代“法”。这样一来搞得人人自危，把员工的热情罚凉了，把人心罚散了。 尽管以高薪引来一流人才，但由于与公司的管理文化不相融，一波一波人进来，一波一波人又走了。这样不断重复的恶性循环，公司付出的是高成本的人力资源代价。
诊断：不注意顺应尊重心理，不着力营造轻松和谐的工作氛围，不充分信任和尊重员工，企业的凝聚力和吸引力就消失了。
（三）建立和谐的人际关系 怎样建立和谐的人际关系? 1.明确人际关系的重要性。人际关系影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。 2.实行人本管理，达成组织成员之间的目标一致性，实现组织成员之间的目标相容性，达成和谐、友善、融
2 洽的人际关系；
3.营造令人舒心愉快的工作条件和环境。完备的工作室、研究试验室、资金、辅助人员等；必要的交通和通讯补助；良好的卫生保健、渡假待遇等。
4.发挥文化整合功能，培育和塑造企业人的责任伦理和文化特质。
（四）积极开发人力资源
1.人力资源开发是组织和个人发展的过程；
企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。因此，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。
2.开发人力资源的重点是提高人的能力（智力和素质），核心是开发人的潜能。
怎样开发人力资源？——知人，用人，选人，留人与育人。
首先，知人
马斯洛的人的需要层次理论：从低到高——生理的需要，安全的需要，爱的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
人性三方面：一是人的自然属性，二是人的社会属性，三是人的精神属性。
尊重人的个性特征和气质差异 姜太公的识人之术（八观）： 一曰：问之以言，以观其详。 二曰：究之以辞，以观其变。 三曰：与之间谋，以观其诚。 四曰：明白显问，以观其德。 五曰：使之以财，以观其廉。 六曰：试之以色，以观其贞。 七曰：告之以难，以观其勇。 八曰：醉之以酒，以观其态。
其次，用人之道
① 用人所长、扬长避短 。 ② “金无足赤，人无完人”。 ③ 疑人不用，用人不疑。 ④ 人尽其材，才尽其用。
用人三层次：利用， 使用， 重用
利用、重用，是两翼，使用是主体。
“使用”重在制度和体制建设，具有科学性或共性、规律性。
两翼重在“艺术、胆略和监督。”没有规律可言，是一种创造性、灵活性的用人方式。 再次，选人
选用人才的标准：任人唯贤还是任人唯亲？ 选用人才的制度：公示与竞争
选人两种渠道及其优劣：内升制与外骋制 “外聘制”的优劣：
优点：第
一、被聘干部具有“外来优势”；
第
二、有利于平息和缓和内部竞争者间的紧张关系。
第
三、能够为组织带来新鲜空气（管理方法与经验）。
局限性：第
一、外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础。
第二、外骋的人才可能“名”不符实。
第
三、外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
“内部提升”的优劣：
优点：1.利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。
3 2.有利于吸引外部人才。
3.有利于保证选聘工作的正确性。 4.有利于使被聘者迅速展开工作。 弊端：1.引起同事的不满。
2.可能造成“近亲繁殖”的现象。
3.选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力? 最后，育人与留人之道
管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。
留住人才：事业留人、情感留人、待遇留人。
事业留人：培养铸就人才的成就感、事业心、历史责任心，建立企业和个人共同发展、荣辱与共的良好环境。 情感留人：融洽的人际关系、良好的企业文化环境，建康的精神生活、民主平等的政治氛氛围，公平竞争、团结互助的道德理念是重要保证。
待遇留人：待遇水平是相对的。
案例：刘俊卿的用人之道 讨论题：
①运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在哪些方面? ②你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用”?还是“使用”或“重用”？
（五）培育和发挥团队精神
1.使明确合理的经营目标成为员工的共识。分解目标，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。
2.增强领导者自身的影响力。一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。
3.建立系统科学的管理制度。制度能使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。
4.良好的沟通和协调。能交流理解才能目标一致。
5.强化激励，形成利益共同体。有效的物质激励体系，对形成荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体是有帮助的。
6.引导全体员工参与管理。使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。（民主管理使员工自我提高）
第六讲 塑造形象与企业品牌战略
一、企业经营管理的内容和形式的统一
任何事物都是内容和形式的统一体，内容决定形式，形式对内容具有反作用。这要求我们重视内容，不搞形式主义；同时重视形式，反对形式虚无主义。企业的经营管理也是内容和形式的统一。企业管理中既要重视企业发展决策、企业资本运营、产品质量和服务、企业文化、人力管理和团队建设等企业活动的实际内容，同时也需要关注这些企业活动采取什么样的实现形式会更增添效果。企业活动的形式研究绝不是可有可无，相反，形式的合理选取对彰显内容非常重要。千方百计塑造形象，实施企业品牌战略，对现代企业的成功具有举足轻重的意义。
企业是内容和形式的统一体。企业活动的内容如决策，需要有科学民主的决策形式与之配合；资本的运营，需要快速有效地形式与之配合；产品的质量和服务，也得不断创新其形式才能满足消费者的需要，还要通过广告扩大其知名度；企业文化更需要适合的载体；企业管理理念必须通过科学的管理模式来实现。
企业是内在品质与外在形象的统一。企业家的任务就在于：不断研究其内容，改造其内容，丰富、完善和发展其内容；并不断根据其内容及内容变化的要求，选择和创造符合其内容的好形式，不断求得企业经营管理内容
4 和形式的统
一、协调和一致，从内容和形式两方面确立品牌意识，树立品牌形象。
二、打造企业的内在优秀品质
1.坚持产品内容和形式的有机统一，打造精品
产品中的精品首先是质量过硬，内容实在。真材实料，功能优良。其次是形式美观，结构合理，样式齐备，便捷方便。
产品的形式即样式、外部结构以及包装不是随意设计的，要根据产品的材料、用途、功能、质量等来设计，要做到既美观又简单、方便、实用和节约低耗。不能离开产品的内容单纯追求华丽的外观样式和包装，产品的功能、质量不好，再好的外观形式也无济于事。因此，应当防止不顾质量的形式主义，这种做法既损害销费者的利益，又会影响企业的声誉、信用、形象，对企业的发展大为不利。
同样的产品，外观样式不同，包装不同，其魅力和影响力就不同，好的合适的外观和包装，能增加产品对顾客的吸引力和影响力，调动顾客的购买欲望。所以，企业管理人员和科技人员应注意产品形式的研究，在保证产品功能、质量的前提下，去改造、创新产品的形式，反对不讲产品形式的形式虚无主义。
案例：海尔打开国内市场和世界市场的过程——
2.坚持经营管理内容和形式的有机统一，科学管理
企业管理者应有一种务实求效的精神和作风，把工作着重点放在研究、改造经营管理工作的内容上，并在注重工作内容的基础上去选择工作的好形式。
企业经营管理的内容是重点。经营决策、管理理念等决定着企业的兴衰。不能单纯地追求华而不实的工作形式。同时反对那种民主欠缺的专制决策，反对那种生动欠缺，只讲命令和服从的管理方式。只讲原则性，没有同舟共济的感觉，没有人情味，下属和员工就会整天处于压抑和紧张的气氛之中。所以既要讲求经营管理的内容和实效，又要做到经营科学合理，管理形式灵活多样，生动活泼。
3.坚持企业所有制内容和形式的有机统一，灵活多样
企业所有制的内容指企业的所有权、分配权和主导地位。目前主要有国有企业，中外合资、合作企业，外商独资企业、合伙企业，个人企业等。他们都采取的是有限责任公司或有限股份公司的形式。
经过股份制改造的国有、私有和混合所有制企业，增强了活力，提高了竞争力，创造出更高的经济效益，企业总体实力和整体素质明显提高。
4.加强企业伦理建设，为企业品牌战略保驾护航
企业伦理精神是企业文化的重要内容，诚信经营是企业立命之本。采取系统、有效的伦理监督方案，保障企业生产精品，提供优质服务，承担社会责任，合法经营的同时，创造更好的经济效益。
三、塑造企业的外部良好形象
企业形象是企业的招牌，是企业成功的必要条件。良好的企业形象是靠企业内在的优秀品质来支撑的，但同时，也离不开企业外在形象的塑造，离不开广告宣传。
1.拓宽广告宣传渠道，扩大企业影响
与企业内在优秀品质一致的外在形象塑造十分重要，要大力搞好广告宣传，宣传企业的产品，使之家喻户晓，扩大其市场知名度；同时宣传企业家，宣传企业员工形象，（丰田精神：关心，娱乐，主人翁，对员工管理既严格又亲切，使人才发挥最大作用）扩大企业知名度。
要不断拓宽企业的宣传渠道：电视、电台、产品发布会、商品博览会、网上发布、直销宣传等。
裁员也柔情
奥飞策略——从玩具到动漫
2.突出广告宣传特色，永远适应市场
宝马：成功者的形象。宝马在价值和购买者方面的定位特色：优异的质量，完善的服务，高价政策，直销方式。宝马公司利用直销活动将宝马的信息传达给顾客，并对顾客作出一定的承诺，与顾客建立一定的关系。通过宝马国际杯和宝马汽车鉴赏巡礼来缩小与消费者的距离，达到沟通的目的。
“尊贵、年轻、活力”——品牌形象。宝马车的购买者更多的是行业新锐、演艺界人士、富家子弟和活力、激情、心态比较年轻、喜欢自己开车的成功人士。
5 3.加强广告成本管理，提高广告实效 史玉柱：“十差广告”_广告成本控制 4.品牌是最好的广告 肯德基快餐 米其林轮胎
第七讲
企业文化战略
一、从哲学高度阐释企业文化
文化即人化，文明。在生存之上，更高的追求——善与美
1.文化是物质基础上的超越和创造：
①文化以物质为根基；
②文化是灵性的，可以对物进行反观和反思，可以激发人的智慧，重组物的要素，超越物的局限，创造，出新。
企业文化管理是把企业作为灵性来看待的。“企业人”、“企业公民”
2.企业文化战略的哲学理念：
企业文化战略必须有物质载体，通过载体体现；
同时大力发挥人的能动性，突出人的追求，激励人的精神，挖掘人的智慧和潜力，依靠人的自律和自我完善。 3.企业文化包含哪些内容 ①企业精神
如人，有其精神特质，儒者？强者？ 企业，也有其精神追求：
“未知世界的开拓者”——索尼
“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德”
——松下“七精神” +“饥饿精神”
②价值观念 即企业行为的价值定位
“赚钱第一”？ “赚钱唯一”？
盛田昭夫的价值观——索尼的知名度和品牌更重要 松下：为企业的定位是促进社会繁荣
③行为模式——做事情的方式（员工呈现出的言行规范），员工的言行即企业文化的物质载体 “范跑跑”
“那只是广告呀！”
海尔的“星级服务战略”
仪态言行出色的人员总是被更多地注意——应聘和交往中不可忽略细节 4.广义的企业文化与侠义的企业文化
广义的企业文化：企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。 狭义的企业文化：以企业价值观为核心的企业意识形态。
二、从哲学高度概括企业文化的特性
1.务实
追求直接经济结果（文化载体的性质决定的）
2.求变
资源优化组合、资金高效运作、产品服务不断创新
3.集体性
团队一致
4.社会性
与社会文化有共同性且互动
企业文化既有社会性（合作与竞争、长期准则和目标）；又有独立性、个性（内部和谐、鼓励个人积极创新）。
三、现代企业文化管理的特征
企业管理三阶段：经验管理、科学管理、文化管理 现代企业文化兴起于日本经济的崛起和美国人的反思
6 现代企业文化管理的五大特征：
1.速度文化 人才、新产品、服务的时效观念 2.学习文化
对员工培训以应对知识更新
3.创新文化
企业活动的每一个环节都要不断创新 4.虚拟文化
知识产权、专利、广告宣传等无形资产
5.融合文化
要求融合多元文化，合作共享——“竞合”
优势互补的资源重组，双赢，多赢 如在大项目的分解招标中，只有善于“竞合”的企业才能中标做大
四、为什么要建设企业文化？（重要作用） 1.企业文化对企业兴衰起越来越显著的作用
企业文化是一种凝聚力、一种激励力、一种约束力、一种导向力、一种纽带力、一种辐射力
2.企业文化与经营活动和管理创新紧密相连
企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。
3.企业结盟取胜、实施双赢战略需要“文化沟通”和“双赢思维”
4.通过企业文化可以彰显企业个性
“济世养生”“泡制虽繁必不敢省人工，品味虽贵比不敢减物力。”——同仁堂 “装点人生，服务社会”——雅戈尔
“燃烧自己，温暖他人”——大连燃料总公司 5.企业文化对企业人格的塑造作用 价值观是企业文化的基石，“人企合一” 资料：成功企业的企业文化战略
①“养生”“济世”同仁堂
②“敬业报国，追求卓越”——“海尔真诚到永远” ③恩威：“心存无为行如水” ④杉杉：品牌文化与文化营销
五、企业文化管理战略的实质
“将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。”
1.价值观是企业文化的核心
价值观渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到员工的思想和行为。
①培育员工的认同感
②自律（道德力量的调节）
2.制度建设是保障
有制度才能有序地管理，有序的管理在于分工明确—— 企业高层管理人员：把握大局 中层管理人员：鼓励和教授 基层人员：抓好目标的推进和落实
3.培养企业家
企业家是企业文化的第一设计者，是建设企业文化的关键
六、企业文化战略的实施
建设企业文化首先要确定企业精神文化的建设目标，即首先确定我们企业的“企业精神、企业目标、经营理念”等内容，然后将这些内容细化为企业的物质文化、行为文化和制度文化，通过企业VI（Visual Identity，视觉识别）设计、组织结构、管理制度、员工行为规范等得到体现。
1.确定企业文化目标并将其细化
比如，A企业精神是“创造奉献”，其内涵细化为：
①通过研发产品填补国内空白，使企业获得利润的同时实现可持续发展，造福社会。
②企业获得利润的同时，不忘投入资金改造公司的内外环境（包括办公环境、员工薪资福利等硬环境，还包
7 括个人发展机会、自我实现的机会等软环境），为员工自我价值的实现搭建平台、创造机会。
③员工在获得丰厚薪资福利的同时，不忘努力工作、创造性的挖掘个人潜能为企业奉献。
这三个方面的内涵体现在物质层面就是：企业生产质优价廉的产品，获得利润为员工提供优厚的薪资福利。
体现在制度层面就是：建立高效的管理体制、公平公正的分配机制、合理的用人机制等促进企业和员工的发展：
体现在行为层面就是，合法经营、以人为本、无私奉献。 2.从制度层面建设企业文化
通过讨论统一思想后，
对现有制度（如质量管理体系、人事制度、财务制度等）进行修订使其更加合理、促进公司和个人发展； 对目前缺失的制度（如员工行为规范、部门管理规定、信息沟通的机制等），责成相关部门按照企业精神文化建设目标的要求组织建立。
3.从物质层面建设企业文化
通过企业产品标识、生产环境、建筑、产品包装以及便签纸、PPT、文件夹、档案袋等传达企业精神文化的内涵，使产品拥有更高的知名度和美誉度，提升产品的品牌价值。
4.从行为层面建设企业文化
使企业中的每一位员工的行动都时时刻刻体现企业的价值理念，把企业价值理念细化为员工的行为规范，通过创办企业内刊、员工生日活动、发挥党团组织的力量、树立典型人物、传播优秀事迹等让这些理念深入人心，变被动接受为主动实施，在我们的企业内部形成一种关心与分享、信任与沟通、合作与效率、勤勉与专注共存的和谐氛围。
