第一章：人力资源规划：
（一）定义：是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益．
（二）人力资源需求预测的方法
1、观判断法２、德尔菲法３，趋势预测法４、回归预测法５、比率预测法。
（三）供给预测的方法：１、技能清单２、人员替换３、人力资源“水池”模型（未来的供给量＝现有的人员数量＋流入人员的数量－流出人员的数量）４、马尔科夫模型。
（四）供需不平衡：１、原因：人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源供给与需求的平衡。供给分析可以从内部和外部供给着手，外部供给可以考虑劳动力市场状况、择业偏好、企业吸引力、外部竞争等方面。需求分析要根据职位分析。供需出现不平衡的原因可以从三个方面分析，企业的内部环境有经营战略、发展规划、管理风格、管理体系。企业的外部环境有政治、经济、文化、法律、相关政策。企业现有的人力资源有人力资源的数量、质量、结构、潜力。
2、人力资源供需出现不平衡有三种情况：（1）供需上平衡，但结构上不匹配。措施：①、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。②、对人员进行有针对性的专门培训、使他们能够从事空缺职位的工作。③、想人员的替换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。（2）供给大于需求。措施：①企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。②、永久性的裁员或辞退员工。③、鼓励员工提前退休。④、冻结招聘。⑤、缩短员工的工作时间，实行工作分享或降低员工工资。⑥、对富余员工培训，储蓄人才。（3）供给小于需求。措施：①、从外部雇用人员，包括反聘退休
人员。②提高现有员工的工作效率③延长工作时间，让员工加班加点④、降低员工的离职率，进行内部调配。⑤、将企业的有些务外包。
（五）意义和作用。
1、有助于企业发展战略的制定
2、有助于企业保持人员状况的稳定
3、企业降低人工成本的开支
4、还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。
第二章：职位分析：
：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 二）实施步骤：
1）准备阶段。１、确定职位分析的目的和用途２、成立职位分析小组３、对职位分析人员进行培训４、做好其他必要的工作。
2）调查阶段。１、制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。２、根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。３、搜集工作的背景资料４、搜集职位的相关信息。
3）分析阶段。１、整理资料。２、审查资料。３、分析资料。原则：①对工作活动是分析而不是罗列。②针对的是职位而不是人。③分析要以当前的工作为依据。 4）完成阶段。
1、编写职位说明书２、对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好的进行职位分析。３、将职位分析的结果运用与人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 三）职位分析的方法。１、定性的方法。①访谈法，优点是能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。②非定量问卷调查法。优点是能够迅速得到进行职位分析所需的资料，速度快；节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低；不会影响工作；适用于需要对很多工
（一）定义（（（（（（
作者调查的情况。缺点是设计理想的调查表要花费很多时间，人力和物力，设计费用比较高；缺乏与工作者交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，影响调查质量。③观察法。优点是职位分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容。但只适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成而重复性较大、重复期较短的工作。使用观察法要注意工作样本选择的代表性。④关键事件技术。是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为。⑤工作日志法。就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。这种方法适用于工作循环周期短，工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。它的优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；缺点是使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。⑥工作实践法。优点是能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作。
（四）作用与意义。
1、为其他人力资源管理活动提供依据
2、对企业管理具有一定的溢出效应
第三章：招聘录用。
（一）招聘。招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
（1）影响招聘因素。
1、外部因素。①国家的法律法规②外部劳动力市场③竞争对手。
2、内部因素。①企业自身的形象②企业的招聘预算③企业的政策。
（2）招聘程序。
1、确定职位空缺。
2、选择招聘渠道：外部和内部。
3、制定招聘计划。①招聘的规模②招聘的范围③招聘的时间④招聘的预算。
4、选择招聘来源和方法
5、回收应聘资料：进行初步筛选，剔除不符合要求的。
6、评估招聘效果。①招聘时间②招聘成本③应聘比率④录用比
率。
（3）招聘的渠道和方法。ⅰ、内部招聘的来源：晋升和工作调换。
1、内部招聘的方法：工作公告法和档案记录法。
2、内部招聘的具体措施①内部晋升和岗位轮换②内部公开招聘③临时人员的转正。ⅱ、外部招聘。
1、来源。①学校②竞争者和其他公司③失业者④老年群体⑤军人⑥自我雇用者。
2、外部招聘方法。①广告招聘②外出招聘③借助职业中介机构招聘④推荐招聘。
（4）招聘信息的发布原则：广泛、及时、层次、真实、全面原则。
（5）意义。
1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
2、招聘工作影响着人员的流动
3、影响着人力资源管理的费用
4、还是企业进行对外宣传的一条有效途径。
（二）选拔录用。是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察。挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
（1）程序。
1、评价应聘者的工作申请表和简历
2、进行选拔测试和面试
3、审核应聘者材料的真实性
4、进行体检
5、试用期考察
6、正式录用。 第四章：培训与开发。
（一）定义：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
（二）原则。
1、服务企业战略和规划、目标、差异化、激励、讲究实效、效益原则。
（三）具体实施。（1）、培训前的准备：进行培训的需求分析和确保受训人员做好培训准备。（2）、培训的设计与实施。
1、培训的目标。
2、培训的内容和培训的对象。
3、培训者.①培训者的来源。②对培训者的基本要求（良好的品质、完备的知识、丰富的经验、有效的沟通）
4、培训的时间。
5、培训的地点和设施。
6、培训的方式方法和费用。（3）培训迁移。具备的条件：
良好的氛围、上级的支持和同事的支持。（4）培训的评估和主要反馈。包括两个方面的主要内容。一是培训评估的标准：反应层、学习层、行为层、结果层。二是培训评估的设计：①评估的方法：反应层评估，可以采取问卷调查法、面谈法、座谈法等；学习层评估，采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法、演示法等；行为层和结果层，采取评价的方法。②评估的方式：培训后测试、对受训人员进行培训前后的对比测试、将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试。
（四）主要方法。（1）在职培训。①学徒培训②辅导培训③工作轮换④教练培训、工作实习。(2)脱产培训。①授课法②案例分析法③讨论法④角色扮演法⑤工作模拟法⑥网络培训法⑦视听法、行为模拟法等。
（五）意义。
1、有助于改善企业的绩效
2、增进企业的竞争优势
3、提高员工的满足感
4、培育企业文化。 第五章：绩效管理。
（一）定义：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
（二）绩效的特点：多因性、多维性、动态性。
（三）管理内容：计划绩效、监控绩效、考核绩效、反馈绩效。
（四）实施过程。（1）计划绩效。
1、基本过程：准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。
2、绩效考核目标。①绩效内容：绩效项目和绩效指标（应当有效、具体、明确、差异性、可变性、可评价性）②绩效标准（应当明确、适度、可变）③绩效目标的原则：目标明确具体、可达成、可衡量、相关、时间原则。
3、绩效考核周期。考虑因素：职位的性质、指标的性质、标准的性质。（2）监控绩效。这阶段，管理人员要与员工持续沟通、辅导与咨询、收集绩效信息。（3）考核绩效。
1、考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户。
2、考核方法。产生的误区：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、对比效应、溢出效应、宽大化倾向。（4）反馈阶段。
（五）绩效考核的方法。（1）比较法。
1、包括个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法、交替比较法。
2、主要特点。①简单、容易操作②适用于作为奖励的依据③无法提供有效的反馈信息④无法对不同部门之间的员工做出比较。（2）量表法。
1、方法种类有评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法。2.特点。①具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核结果的横向比较②具有具体的考核指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导③开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准。（3）描述法。
1、包括业绩记录法、能力、态度、综合记录法。
2、特点。①提供了对员工进行考核和反馈的事实依据②一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用。（4）其他：图尺度法、民意测验法、360度考核法、关键绩效指标法（二八原理）。考核时要考虑到素质问题。
（六）意义。
1、有助于提升企业的绩效
2、保证员工行为和企业目标的一致
3、提高员工的满意度
4、实现人力资源管理的其他决策的科学合理。 第六章：薪酬管理。
（一）定义：指企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内部外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平。薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
（二）意义。
1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
2、实现对员工的激励
3、改善企业的绩效
4、塑造良好的企业文化。
（三）原则：合法性、公平性、及时性、经济性、动态性原则。
（四）影响管理的主要因素。
1、企业外部因素。①法律法规②物价水平③劳动力市场的状况④其
他企业的薪酬状况。
2、企业内部因素。①企业的经营战略②企业的发展阶段③企业的财务状况
3、员工个人因素①员工所处的职位②员工的绩效表现③员工的工作年限。
（四）基本薪酬。（1）基本薪酬的设计，通常要考虑两个因素：一是内部公平性，就是通过职位评价来实现；二是外部公平性，就是通过薪酬调查来实现的。
1、实施步骤①进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求②进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小③进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线④根据薪酬曲线来确定薪酬等级。（2）职位评价的方法：排序法、归类法、要素比较法、要素计点法。
（五）激励薪酬。（1）个人激励薪酬。①计件制②工时制③绩效工资（绩效调薪、绩效奖金、月、季度浮动薪酬、特殊绩效认可四种形式）（2）群体激励薪酬。
1、利润分享计划
2、收益分享计划（斯坎伦计划和拉克计划）
3、股票所有权计划。
