对于加强项目管理的一些思考
大多亏损项目的负责人都把亏损原因归结于材料涨价、工期拖延、地方干扰大、造价低等客观因素，却很少从主观原因上去分析内部管理是否规范、制度执行是否流于形式，材料采购、设备租赁、劳务分包等方面的是否可控。为此，我们对项目管理提出以下几点建议：
一、建立局处两级检查和督导的长效机制，确保管理制度和办法得到有效地落实和执行，防范经营风险。
集团公司每年应有计划、有针对性地组织相关业务部门对各子（分）公司进行全面工作检查，尤其是在合同管理、劳务分包、物资设备、成本管理、资金管理以及内控制度执行等方面进行重点检查，并对重点工程项目进行抽查，对检查出的问题责令其限期整改，对给单位造成损失的应追究单位主要领导的责任并予以一定处罚，以促使各子（分）公司不断提高管理水平，保证集团公司各项管理制度和办法的落实。
各子（分）公司坚持每季度对项目效益影响较大的和容易出现问题的一些方面进行检查和考核，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、上缴资金等方面，并且制定详细考评标准，定期进行综合考核、量化打分评比。并将检查和考核结果与项目部班子的收入挂钩。对检查出的问题及时查明原因并予以纠正，对出现亏损的项目要及时查明原因，采取积极有效的措施，遏制亏损进一步扩大，做到考核有目标，检查有结果，奖罚有对象，保证项目部各项指标的完成。
集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部的督导检查要制度化，每一次的检查应建立在落实上一次检查的基础上，从而保证检查工作的连续性、有效性。
二、建立内部模拟市场，引进竞争机制
建立内部模拟市场，引进竞争机制，用经济手段代替行政手段，改变任务分劈的既有模式，在集团公司内部进行招投标，各子（分）公司之间公平竞争。首先，通过“先算后干”，有利于各子（分）公司成本管理水平的提高，真正做到心中有数，亦为后期项目责任成本确定打下了基础；其次，管理水平高，效益好的单位会获得更多的任务，内部资源得到优化，集团公司效益有了可靠的保障，同时刺激管理落后的单位提高管理水平和竞争力；再次，有利于建立内部价格体系，为进一步推行全面预算管理奠定基础，积累数据资料；第四，随着内部模拟市场的不断完善，可以有选择地向一些信誉好、有一定实力的分包单位开放，集团公司利用社会资源进一步扩张有了可能。
为了防止有些单位为了中标而恶意压价，中标单位负责人应向集团公司作书面承诺，待工程终结进行审计，若没有完成承诺的目标，项目发生亏损，应对这些单位的主要领导给与一定比例的经济处罚。
子（分）公司对于自己内部的任务分劈亦可采用上述方法。
三、高度重视外协队伍管理工作
随着集团公司的快速发展，外协队伍已经成为不可或缺的重要力量，然而近几年一些单位由于选择不慎，把关不严，执行制度不力，为此造成纠纷不断，损失巨大。因此借鉴一些成熟施工企业的经验，在和我们有过良好合作关系的，信誉好、有实力的分包队伍中筛选一批相对固定，素质较高，具有一定专业能力的劳务外协队伍，使其成为能与集团公司长期合作的战略伙伴，作为我们施工能分包有效补充。
首先，严把外协队伍入口关，加强对外协队伍有关资质、证照资料、以往业绩的考察。通过透明、公开招标的方式，引进分包队伍，按正常的法律程序签合同，交纳履约保证金。
其次，按市场规律合理确定分包价，使其“有利可图”，实现企业与协作队伍的“双赢”，才能成为长期的战略合作伙伴。分包协作队伍的包价不能简单采用提“点子”的方式，要按细目或内部定额来确定其合理单价，不能因为单价本身不足而造成先进场后扯皮，影响工期、质量和安全。
第三，要加强对分包协队伍的管理和指导，避免以包代管，杜绝包而不管，层层转包；建立有效的竞争机制，对分包队伍亦可以采用类似“信誉评价”等模式规范管理。 第四，在施工过程中必须严格按施工规范要求，严把工程质量关，防止分包协作队伍偷工减料、以次充好、给工程质量带来的重大隐患；为规避质量风险，应按规定足额扣留“质量保证金”
第五，加强对分包队伍自购料的监督和控制，避免因此所带来的风险。
四、大力培养项目管理团队，建立相对稳定的项目管理核心，提高项目管理水平
工程项目的建设周期较长，项目管理环节繁琐，不可控因素多，成本控制难，要做好这一切不仅需要项目经理有较为全面的管理知识和能力，还必须依靠一支相对稳定、素质高、对企业忠诚度高的项目管理团队，这是项目的核心竞争能力，也是确保工期、质量、安全等既定目标实现的关键。
1、应充分赋予项目经理一定“组阁”权，以项目经理、书记、总工等为基础，由他们根据项目管理实际需要，本着精干高效的原则选择组织项目部的其他管理人员，有利于调动项目班子的积极性，减少“磨合期”；但为了加强必要的监控，关键岗位如项目财务主管则应该由公司直接委派。
2、项目管理团队要保持相对稳定，一个好的团队需要一定时间的磨合，维持一个相对稳定的管理团队，有助于团队成员增强责任感，减少短期行为，鼓励为实现其共同目标而努力工作。
3、项目管理团队的培养是一个长期的任务，建立“以业绩论成败”、“优胜劣汰”的项目经理考核机制，不断总结推广先进经验。
五、建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感
推行了多年的项目责任承包，在实际执行中却差强人意，项目承包“包赢不包亏”，奖罚不分明，目标不明确，执行承包合同不严格是关键问题之所在。
大力推行项目以经理为主的项目班子集体责任承包，与公司签订承包合同，承包班子按项目工程造价的一定比例，向公司缴纳风险抵押金，项目终结经审计后，根据合同约定进行奖罚，赢则重奖，亏则重罚，奖罚对等，真正做到落实承包兑现，充分体现多劳多得的分配原则。
六、建立企业的内部预算定额体系，科学制定项目目标责任成本 企业内部预算定额则是企业自身施工能力和管理水平的体现，如内部预算定额高于社会平均水平，企业的竞争力弱、赢利水平低，反之，企业的竞争力强、赢利水平高。企业内部预算定额也是推行全面预算，实现精细化管理的必要前提，更是承揽任务、确定责任成本和分包单价的重要依据，因此，建立企业的内部预算定额体系是企业适应市场的需要，也是企业规范管理不断发展的需要。
按照“成本最低、生产要素最优组合”的原则制定先进、合理的内部预算定额体系。根据内部预算定额体系科学制定项目目标责任成本，目标责任成本的制定应遵循合理、可控以及通过努力可以实现的原则。
七、加强经济活动分析，抓好二次经营工作，为增收提效打好基础 应重视项目的经济活动分析工作，定期组织各部门从项目资金、物资、设备、安全质量等方面按照集团公司统一的格式内容进行分析，在动态中进行管理，及时发现问题，提出改进意见。
应强化二次经营意识，抓好索赔工作。索赔是增收提效的有效措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。重视施工过程中变更资料的收集，变更设计一定要及时签认，完善手续，严禁事后增补。
八、强化工程项目审计，提高项目管理水平和盈利能力
加强项目管理，强化和规范项目成本核算，建立和完善激励约束机制，确保各项目标的实现，是目前集团公司工作的重点，内审工作要紧紧围绕集团公司“项目管理年”这一主题，扩大工程项目审计的覆盖面，积极组织推进局管项目中期过程审计，通过中期过程审计，查找管理问题，及时提出整改建议，堵塞管理漏洞，搞好成本控制，促进项目提高盈利水平。在项目完工后，应进行完工审计，通过完工效益审计，客观评价经营成果，总结项目管理中的得失，促进被审项目加强管理。同时为了确保项目承包考核兑现的严肃性、数据的真实性，应明确项目未经过完工审计不得予以全额考核兑现。
