浅谈海尔的企业文化
1、引言
1.1原著背景
海尔发展到现在，做得是比较成功的，主要依靠了其独具特色的企业文化。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业理念和谐地贯彻在海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中。多年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
2.1关于研究海尔文化的文献综述
海尔总裁张瑞敏是海尔文化的“缔造者”。他有这样的言论，企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔将企业文化分为三个层次：最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字——创新[1]。
中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用
的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人”[2]。
著名经济学家张维迎说过：“企业的核心竞争力不是产品，也不是人才，而是企业长期形成的一套理念、一套办法，这些东西是对手偷不走、拆不开、员工
跳槽都带不走的东西”[3]。北京交通大学经济管理学院副教授、中国企业文化研究会特邀研究员黎群博士说：海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”， 海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势[4]。
为什么海尔从20年前的一个资不抵债、濒于破产的集体小企业，今天成为享有世界声誉的跨国企业？这是一个十分奇迹的故事，也是一个十分真实的故事。20年前与海尔最早合作的德国利勃公司的冰箱面貌变化不大，而海尔的发展却依然生机勃勃、蒸蒸日上。从海尔的成长中我们看出，中国的发展不靠神仙皇帝，只能靠我们自己。海尔正是不断创造历史奇迹的中华民族英雄。海尔是以创新为其理念，以创新为手段，以创新为动力，虽然资源(各种资源)有限，但是创新(能力)无限。我们看到，海尔就是创新性的成功典范，因创新而成功，也因创新而不断成功[5]。
1 著名的管理学大师熊彼特认为“企业家的精神”就是创新，创新是一种管理职能。周三多在其主编的全国通用教材《管理学》中，也把创新定位在企业管理的基本职能上。这就是说，创新是任何企业在企业管理过程中都必须认真实施的基本管理职能与同作为企业管理最基本职能的计划、组织、领导和控制处于同等地位。这些基本管理职能适用于任何企业，是企业管理的共性所在，没有什么个性可言。企业文化的可贵之处，在于通过企业文化的对外显示传达给世人独特的企业形象，而“创新”既无个性又无外显功能，只能作为海尔企业管理最突出的思维模式和管理方法论，不应该作为海尔企业文化最核心的价值观[6]。
创新，就是对成功的“破坏”，是对自己过去成功之路的不断超越。正是凭借创新的精神，海尔在短短16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国外的卓越业绩。我们也认为，海尔的成功实际上是海尔文化的成功，海尔文化的核心就是两个字：创新。海尔人通过观念创新，创造了“只有淡季思想没有淡季市场”、“做一块蛋糕独享”的市场观念；“有缺陷的产品就是废品”的质量观念；“先卖信誉后卖产品”、“出口创牌而非出口创汇”的国际化观念；“用户永远是对的”、“与用户零距离”、“以对用户的忠诚度换取用户对海尔品牌的忠诚度”的服务观念；“关键作用的少数制约着处于从属地位的多数”的管理观念；“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存观念；“人人是人才，赛马不相马”的用人观念。这些观念的产生，我们不能说不是个性，也不能说没有外显，所以我们说海尔企业文化最核心的价值观还是创新。
2、概念与延伸
2.1 创新论
尽管亚当·斯密在《国富论》中就已经深入分析了劳动分工、技术进步和国民财富增长间的关系；马克思在 1848 年就清楚地看到了科学技术在近代资本主义经济生活中的巨大作用；约翰·雷在其著作《论政治经济学若干新原理》中即已指出技术进步以及知识增长对资本的需求和供给会产生根本性影响；但第一次明确提出“创新”这一个概念，并深入分析创新对经济发展推动作用的，当推美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特。
熊彼特经济发展理论被认为就是创新理论。1912年,熊彼特发表成名作《经济发展理论》,开始表述 “创新理论”,这被认为是西方经济学界第一本用“创新”理论来解释和阐述资本主义的产生和发展的专著。《经济发展理论》以所谓创新就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系之中。创新的内涵可概括为：创造一种新产品或改良原有产品、赋予新的功能；采用一种新的生产方法或技术；建立一种重要物资新的供货渠道；开辟一个新的市场；创造一种新的公司组织形式等等。
简单归纳，创新在今天有着非常具体的内容，从科学领域的知识创新到经济领域的技术创新、管理创新到社会、政府的体制、制度创新，创新正在从整体上被把握和重视。我们认为究竟如何界定“新”，应当由所研究的主题来定，就本文而言，主要是研究海尔创新型企业文化对我国中小企业成功进行文化创新所起到的借鉴作用，通过解读海尔的创新文化，建立积极有效的创新文化提升企业的竞争力，增加企业效益。从这个角度上来说，对企业文化有意义的“创新”应当是能够为企业在市场上赢得竞争优势的创新。 2.2 海尔的企业文化
企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲
2 学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化建设。
创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。
海尔文化是在二十多年发展历程中产生、形成的有中国特色的文化体系，是物质文化、制度文化和价值观的统一体，其核心是创新。
海尔文化的核心价值观：创新。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔精神:创业初期是“无私奉献，追求卓越”，1996年7月，又将其调整为“敬业报国，追求卓越”。海尔对海尔精神的解释是:“敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界”。
3、解读海尔创新型企业文化
以熊彼特的五个创新理论为依据，分析海尔的创新文化： 3.1 新产品研发
海尔之所以能够取得今天的国际化的成就，依靠的正是一系列个性化的产品，依靠的是真正为消费者创造价值的设计。
1984年海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群；从原来的单一工业企业发展到今天集科、工、贸、金融于一体包含101个企业的大型企业集团。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔的产品研发制定的原则是“生产一代，研制一代，构思一代”，以市场为导向，始终保持产品在市场上的领先地位。
空调事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用挂机系列，因为理解市场因而赢得市场，在近年来的夏季市场以绝对优势独领风骚。
洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机、填补了国内洗衣机业空白„„在这些新产品中，最有特色最受欢迎的还是“小小神童”洗衣机。在1996年10月，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机，这种小型洗衣机器的问世，完全来自市场的呼唤。从“小小神童”的成功中，张瑞敏悟出一个道理——只有淡季的思想，没有淡季的产品。任何一个产品可能都有一个淡旺季，如果你认为淡季就应该卖得少，你肯定不会去创造一个新的市场；如果在淡季中寻找到了一个属于你自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。而且很快推出了第二
3 代、第三代，直至第九代的“小小神童”，不等别人学习抄袭技术，已经远远把别人甩在了后面。
一个名不见经传的小企业，正是依靠不断的技术创新，连续14年保持了86％增长速度，1999年销售收入达162亿元。每天申报18项专利，每15天开发一个新产品，从而确立了在电器行业的霸主地位，并开始挺进国际市场。海尔给我们树起了一个靠技术创新起家、靠技术创新壮大、靠技术创新逞强的典型。
市场是不断变化的。所以海尔人认为创新的成果都是暂时的，是相对的，今天的成果到明天就不一定是成果。所以这个成果在别人打倒你以前，自己要先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒。 3.2 新的生产方法和新技术的开发
以用户为中心的大地瓜洗衣机的问世，承认洗衣机洗地瓜的合理性，是海尔创新理念的典型体现。满足了消费者潜在的新需求，给消费者以信心。海尔的“农村冰箱”，很适应农村忽高忽低的电压，受到农民的青睐，占据农村市场的相当份额。
不仅如此，海尔的高科技给予的人文关怀也为海尔国际化的成就打下了基础。依靠一系列个性化的产品，依靠真正为消费者创造价值的设计，海尔把握未来需求，创造了巨大的价值。无氟节能电冰箱的发明是典型的事例，作为电冰箱制冷剂和发泡剂的CFC类氟利昂被认为是破坏地球上空臭氧层的主要原因，由此会导致温室效应，给地球带来气温增高和海平面上升的不良后果。当全球特别是国内含氟冰箱还在畅销之时，海尔就开始研制无氟冰箱，把发展的大目标定在消除环境污染的可持续战略上，从而成为新世纪的市场热点。
冬天本是冰箱市场的淡季，而一向以技术创新领先于行业的海尔冰箱公司，推出了科技含量极高的银色变频系列冰箱，在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇迹。业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。
如今的消费者到底需要什么样的冰箱？银色变频系列冰箱的热销表明：消费者需要的是能够满足他们个性化需求的高科技产品，而不是一般的无差别产品。海尔冰箱在全国范围内推出B2B冰箱产品定制以来，在短短的一个月时间内，就收到了100多万的市场订单。而海尔银色变频冰箱更是直接根据用户的意见开发出来的。把握了消费者的真正需求，就等于把握住了市场的脉搏，海尔冰箱做到了这一点，海尔银色变频系列冰箱的市场热销也就是意料之中的了。 3.3 开辟新市场
开辟新的市场在海尔的多元化战略和全球化战略都有体现，在1992年到1998年间的多元化战略期间，海尔走低成本扩张之路，“吃休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功实现了规模的扩张。在1998年至今的国际化战略阶段，海尔“先难后易”、“出口创牌”，搭建了一个国际化企业的框架。
海尔认为品牌无国界。优质产品不等于品牌产品。要创名牌产品,不仅要盯住企业内部, 更要盯在市场上, 向消费者提供比竞争对手更令人满意的产品 ,否则,消费者就不会购买你的产品,那么你的企业就必然要走向失败。在市场销售中,不少企业有“淡旺季”论 , 由于存在这种思想, 好多企业总是消极等待旺季的到来。但海尔认为,淡旺季是相对的, 如果强调目前是淡季, 就产品销售不畅是正常的 , 无需动脑筋 , 产品自然就会积压。海尔针对“淡旺季”论,提出“只有淡季思想,没有淡季市场”的口号,指出越是淡季越应做好工作。只要开发出淡
4 季可以销售的产品, 就可以创造出一个没有淡季的市场。
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独享。“只有淡季的思想，没有淡李的市场”“先卖信誉，后卖产品”“否定自我，创造市场”“东方亮了再亮西方”等都是海尔开拓市场的表现形式。
3.4 寻找新资源
从一个普通的小厂发展到今天已初具跨国企业雏形。目前，海尔在128个国家和地区注册了516件商标，发展了31家海尔专营商，设立海尔专营点6950个，并在海外不同经济区域设立了一批企业和研究所。 3.4.1 搜索科技资源
海尔人认为，今天的名牌不一定是明天的名牌，要使海尔长盛不衰，必须不断技术创新。持续创新才能持续发展，创新是海尔兴旺发达的不竭动力。为了增加技术储备，增强企业的市场竞争力，海尔集团斥资5亿元建立了条件一流的中央研究院，主要开发超前5-10年的新产品。海尔集团还规定，企业每年用于研究开发的经费必须不低于销售收入的4% ，不提足或不用足都要受罚。 1998年集团的科技投入是7.38亿元，占当年销售收入的 4.6%。1999年海尔集团平均每个工作日推出一个新产品，新产品产值率为80% ，达到发达国家的水平；平均每个工作日申报专利2项，全年共申报592项，是我国申报专利最多的企业。 3.4.2 探求求海外资源
海尔集团在加强自身研发机构建设的同时，十分重视产学研合作，充分利用国内外各种科技资源，为我所用，实现双赢。目前他们已经与包括飞利浦公司等在内的一些国内外著名的大公司、大学、科研院所成立了48个联合研究中心。
为了与世界先进技术保持同步，海尔与日本GK公司成立了中国第一家合资设计公司--“海高”设计公司，运用世界尖端科技--激光造型技术以及CAD、CAE、CAM设计加工技术，致力研究开发世界领先而又适合每一个国家和地区的洗衣机高科技产品。为满足世界范围内消费者的需求，海尔与拥有世界最新技术的公司建立技术联盟，在世界各地设立信息中心和设计分部；海尔工业园中央研究院设有世界一流的实验室，研究开发超前10年的技术，增加技术储备。 3.4.3 充分挖掘人力资源
中国包括许多企业一直在喊缺人才，我想最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会，这是非常重要的。
在海尔内部，对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，现在海尔管理人员平均年龄26岁，对企业来讲干部非常年轻，带给企业的好处是可以解决许多疑难问题。
中国传统文化是非常优秀的一位外国企业家曾将老子道德经中的一句话挂在墙上“太上，不知有之”。最高明的领导是部下不知道你的存在，是你给他创造了一种氛围。在这种条件下，他可以尽情发挥他的才能。
海尔在人力资源上的另一个观点是“借力”的观念。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。
海尔在这方面的充分利用国内外的力量，我们和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们
5 研究的。靠我们自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，如果搞好这个项目，在下个世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所。海尔认为，在人力方面，“借力”的做法是必须的。 3.5 组织创新
3.5.1 海尔对企业做了一个形象的比喻
企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法受到当时国务院三位副总理朱镕基、李岚清、邹家华的肯定，并且国家经贸委到海尔开了现场会推广这种方法。 3.5.2 OEC方法是海尔管理的一个最大的特色
最初是在海尔的生产线上开始的。而它的起源，则来自现代管理学的泰斗——泰勒。海尔的OEC像泰勒一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。它是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O-Overall(全方位)、E-Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。管理法也可表示为：“日事日毕，日清日高”。即：今天的工作今天完成，明天的目标必须比今天更高。
3.5.3 海尔集团组织创新的集中体现是市场链
就是把外部竞争的环境转移到内部来, 对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系, 人人都有一个市场, 下道工序就是你的市场, 你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守, 第一个是闭环的原则, 从下达指标到完成。第二个原则就是不断优化, 今天做好了明天要把它做得更好。具体做法就是SST机制，即两索一跳，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
我给SST你提供了更好的服务, 你应该给我更多的报酬, 如果我干得不好, 下道工序应该向我索赔, 如果既不索赔也不索酬, 第三方就会跳闸, 闸出问题所在。海尔的最后目标是变成自我经营, 把自身的价值充分体现出来。职能和流程最大的区别在于: 职能是静态的不是对市场负责的, 流程是动态的是对市场负责的。现在每个员工分两端, 一端是输入, 叫做负责经营, 给他一个市场目标, 这个市场目标对他来讲是一个负债, 他做的结果要比目标好, 输出就应是很好, 这样使每个人都成为一个经理, 成为一个老板。 3.5.4 优秀的产品是优秀的人干出来的
海尔集团非常注重人力资源的作用，注重人才的培养和使用。海尔集团在员工培训上舍得花大钱，专门成立了海尔大学。在用人问题上，张瑞敏一直主张“赛马而不相马”，引入竞争机制。重学历，更重能力和业绩。所有员工一律实行动态管理，末位淘汰。在海尔集团，科技人员的收入不是领导说了算，而是市场说了算，根据科研成果创造的市场价值论功行赏。海尔集团还实行一条80/20原则。他们认为，从管理角度上说，管理人员是关键的少数。关键的少数制约着次要的
6 多数。因此，在海尔每当发现问题，管理者必须首先承担的责任。
4、海尔创新文化对东莞企业文化创新的启示
4.1加大科研投入，增强企业创新的动力机制 ，加快新产品研发。
经过20多年的改革开放，相继涌现了一大批通过新产品新技术的开发在市场竞争中迅速发展壮大的企业的典范。海尔从一个1984年濒临倒闭的小厂一跃进入世界500强，其中一个很重要的原因就是其科技研发的大量投入。海尔2004年全球销售额突破900亿，研发投入占销售收入的5%，由此“研发投入”作为企业自主创新的强大引擎是推动国民经济发展的重要因素。企业要想得到更大的发展，需要付出的科研投入是必须的，从而增加企业的创新动力。
以步步高电子工业有限公司为例，公司建立了专门的研发基地，拥有众多高素质的研发人才，通过实施项目管理和知识管理，能快速推出符合顾客需求的新产品。自公司成立之初就与国家教委全国中小学计算机教育研究中心合作，开发出价格低廉、易学易用、便于普及的新产品“步步高多媒体学生电脑”以及大量的随机教学软件，为探索一条有中国特色的计算机教育与普及之路做出了突出贡献。
4.2 不断发现新的市场契机，确立目标市场。
随着市场细分的进行，企业越来越重视自己所确立的目标市场，从而设计制造那些功能新颖、价格适宜的产品，给目标顾客带来更大的价值和满足感。针对目前国内城市居民生活质量不断提高，住房面积日益扩大，且信息交流更加频繁、更加广泛的市场特点，公司自1995年创立起，就瞄准国内大中城市居民中等收入以上的消费群体，设计开发了多功能、多款式、质量稳定、价格适中、使用便利的“步步高无绳电话”，并以“步步高无绳电话——方便千万家”的广告诉求，赢得了目标群体的热烈响应和认同，连续四年市场占有率和销量居国内同行业第一，成为国内电话机行业一颗耀眼的新星。
此外，步步高IC卡管理电话也是针对一些中小企业电话费管理失控造成严重超支的情况而专门研制的新产品，该产品一经推出，就深受消费者的欢迎和好评。许多公司纷纷来电致谢，说使用步步高IC卡管理电话之后，公司的电话费大幅度下降，有的降幅竟达40%之多。
4.3 企业兴衰，关键在人。特别是第一把手。
在海尔集团，我们时时处处能感受到张瑞敏的思想和人格魅力。不少职工认为，没有张瑞敏就没有今天的海尔。中国企业目前最缺的正是这样一批德才兼备并且有世界眼光和创新战略思维的企业领袖。同时，高度树立“以人为本”的管理思想。管理的基本主题是如何高水平的开发和运用人力资源。对企业家而言，如果你把人视为企业生存发展的第一资本，并将人心中的智慧和内在潜力看成是企业渊源流长的资源，那么，你就真正领悟出了科学管理的真谛，心中也就明晰出怎样管理好企业的蓝图。
步步高的发展离不开先进的技术和产品，更离不开企业的人才。人才是企业竞争的法宝，步步高在“求才、用才、培才、爱才、留才”方面建立了一套完整制度和激励措施。现有几百名研发人员，均为大学本科以上学历。公司为研发人员创造了良好的环境，保证他们拥有充足的研究经费以及先进的仪器和实验设备。鼓励专利申请，到目前为止，步步高共申请了100多项专利，已批准并公布的发明专利2件，实用新型7件，外观专利95件。大大增强了产品的竞争力。人才是技术创新的生力军，只有尊重人才、培养人才、留住人才，企业才能在市
7 场上力于不败之地，才能永续经营。
4.4 不断挖掘新的资源，为企业的发展奠定基础。 4.4.1 充分挖掘人才的潜能
在以往和其他创新绩效不佳的企业中，经分析认为主要原因是企业总把创新任务集中在少数一些重要的技术人员身上，这样做的不良结果是重要的技术人员流失后核心技术无法控制，继而无法保证企业的核心竞争力；其次是缺乏技术创新思路的规模效应思考，可以简单地设想，全员群策群力形成的创新力量当然会大于少数一些人的绞尽脑汁，而且，在市场竞争的激烈程度与日俱增的今日，最接近市场端的员工应该能产生比技术人员更符合市场规则的创新思路来。重视挖掘每位员工的创新能力，是每一位管理者的秒招。企业管理者应该总结经验，挖掘人才，擅用每个人的特长，为企业利益尽每个人的最大力量。 4.4.2不断发展，发展海外市场，拓展销售空间
“以纯”品牌是东莞成名企业的又一个品牌。是一个深受全国各地消费者喜爱的休闲服饰品牌，一个充满活力，追求青春魅力的品牌，一个于短时间内在全国及海外市场迅速发展达两千多家大型专卖店的实力品牌。 “以纯” 品牌一直坚持用质量求发展的经营理念，诚恳待客，踏实经营，不断创新，适应市场。2004年底“以纯”品牌销售网点已遍布全国32个省市、自治区以及香港、马来西亚、印尼等海外市场。
4.5 营造和培育创新文化氛围
良好适宜的文化氛围，对创新能力的培养具有巨大促进作用。它是科技创新的沃土，关系着科学技术的产生、发展和传播，决定着创新的进程和结果。由于创新要求科研人员必须拥有对科学和真理的执着追求，具备突破理论禁区和人类习惯束缚的胆识，所以创新要求为其营造和培育其思想产生的环境和土壤。即一要大胆尝试，勇于创新；二要鼓励成功，宽容失败，营造失败是成功之母的健康氛围；三要鼓励竞争，崇尚合作。在海尔到处可见的一条给人印象深刻的标语是“迅速反映，马上行动”，这是海尔要求的每一位员工必须具备的工作作风。很多东莞的企业都是处在工业园中，这就要求以海尔为例首先作好表层的文化。
如松山湖高科技产业园区，它被定位于更高层次地参与国际产业分工，进一步促进国内外两种资源在东莞结合所产生的对空间、环境需求的满足，这种内在的需求是松山湖成为区域未来的科技中心、经济中心的强大动力支撑。也正因如此，在产业选择方面，松山湖将特别强调和重视产业服务环境的建设和科研产业、教育产业、旅游产业以及包括金融、创业投资等产业服务业的发展，使松山湖成为创业的乐园、科技创新和产业服务的基地。具体要发展的产业包括装备制造业、光电产业、生物制药产业、食品科技产业、环保产业、文化产业、设计产业、服务产业等。园区采用三个圈层式用地结构模式，即内圈层为生态核心区，中圈层为生活活动、教育活动、科研活动和产业服务活动区，外圈层为生产活动区。在城市设计上，融山、水、园为一体。在开发过程中，在强调保育性开发，实现可持续发展的同时，为科技产业、生活和工作创造适宜的城市环境。占地一平方公里的松山湖生产力促进基地和3平方公里的大学园区将成为松山湖科研产业、教育产业和服务产业的主要载体。
结束语
当前，国际竞争的大格局、大变化、大趋势，又一次把我们推到了重要的历史关头。刚刚过去的旧千年、百年告诉我们，不可能让别人停止或放慢发展来迁就我们。21世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。发展是硬道理，是解决所有问题的关键。抢抓机遇，实现跨越式发展，是历史的教诲，是唯一的选择。因为没有跟上世界科技发展的步伐，中国曾经数千年发达、领先的历史，在短短的百余年时间里终结；因为错过一个个机遇，曾经光耀人类几千年的中华民族，一步步落后，一次次挨打！痛定思痛，我们不能再放过任何一个发展机会，不能再和历史机遇失之交臂了。
海尔的目标是世界500强，海尔人希望能振兴自己的民族经济，在这里引用美国历史上唯一连任四届总统富兰克林·罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，正如一位哲人所说：“只要找到路，就不怕路远”。海尔人还要在改革开放的道路上努力探索拼搏。
创新，是民族进步的灵魂。海尔人今天播洒的是创新的种子，明天收获的将是中国海尔、世界海尔更加丰硕的成果。
注释：
[1]埃德加·沙因.《企业文化与领导》.中国友谊出版社，1989: 25-29页 [2] 艾丰．《海尔名牌战略分析》，《总裁》2002年第
九、十期 [3] 张维迎．《智慧是企业核心竞争力的源泉》，《乡镇企业导报》．2003年 11期 [4] 黎群．《企业文化构筑企业核心竞争力》，学习型组织研究中心．2005．6 [5]胡鞍钢．《海尔：改革开放时代的英雄》，海尔创业20年纪念日点评海尔20年.2004．12 [6]郜振廷，郜晓惠，魏健．《“海尔”发展的潜在危机与对策》．河北经贸大学学报．2003.3 参考文献: [1]马凤娣.《熊彼特的经济发展理论》.南宁:学术论坛,1999．1 [2]熊彼特.《经济发展理论》.北京商务印书馆．1990.6 [3]李宗红，朱洙．《企业文化胜敌于无形》．中国组织出版社．2003.1 [4]郭鑫，毛升．《海尔精髓—企业文化与海尔业绩》．民主与建设出版社．2003.1 [5]《海尔企业文化手册》．海尔企业文化中心编制 [6]张云红．《完美执行之最佳企业文化》．中国时代经济出版社．2005.1 [7]姜岩，林泽炎，陈红．《企业文化建设与高效管理》．广东经济出版社．2002 [8]约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特．《企业文化与经营业绩》．华夏出版社．1999.5 [9]陆嘉玉，姚秉彦．《企业文化在中国》．光明日报出版社．1998 [10]李健．《创新是海尔集团的灵魂和核心竞争力》．企业技术开发．2001年第 2期。 [11]刘光明．《企业文化》．经济管理出版社．2004 [12]肖健民．《核心竞争力与企业的发展.贵州大学学报》．2001年第 3期。 [13]魏杰．《中国企业文化创新》．中国发展出版社．2006.1
致谢
本文是在邓宇鹏老师的悉心指导下完成的。邓老师的丰富的经验，独到的见解和开阔的思想，给本文的写作提供了许多有益的启发和帮助。在此表示深深的谢意。
在研究资料的收集过程中，图书馆的老师给予了大力支持，同时本文的顺利完成也有赖于许多同学和朋友的热情帮助，谨此一并致谢。
