销售公司职工队伍分析
一、基本现状分析
销售公司现有职工360人，下设6个基层站队，管理及专业技术人员64人，岗位工人296人，主体工种5个，其中包括营销员172人、驾驶员34人、供水工28人，维修工14人。
销售公司职工队伍爱岗敬业，工作干劲严细认真、工作热情精神饱满，具有良好的职业道德素质。工作作风真抓实干，务求实效。从人员素质来看，销售公司操作岗位人员共有295名，其中有高、初级技师9人，占操作岗人数的3%，他们精通专业、技术高超，能胜任个岗位技术带头人；高级工152人，占操作岗人数的54.3%，他们熟悉业务，经验丰富，胜任岗位；中级工78人，占操作岗人数的27.8%，他们懂业务知识，会岗位操作，基本胜任岗位需要；初级工17人，占操作岗总数的5.7%，他们业务知识较差，操作技能一般，不能胜任难度较高的工作任务。日常管理、生产管理及经营管理中存在的主要问题是：管理层面：部分管理人员知识面过窄、有些管理人员的专业素质和现在所负责的工作不相适应，没有受到专业的培训，一定程度上影响了管理工作的抓精、抓细。部分基层所队领导年龄偏大，接受新观念的过程较慢，不利于职能作用发挥。技术层面：基层技术员的使用与其专业特长有待理顺，现在的工作基本等同于资料员，无法切实发挥技术指导作用。
操作层面：工人技师及高级技师人数较少，仅占职工总数的3%，且只局限于电工、驾驶员、汽车修理、气焊等几个相对人数较少的工
1种，而在占岗位操作人员总数50%以上的营销员中，由于政策规定等原因至今还没有一名该工种的工人技师。同时对照一些工种的岗位要求，职工的技能水平参差不齐。职工应用所学知识进行技术攻关，解决生产难题的能力还有欠缺。同时在技能鉴定工作中，有些工种只能挂靠在与之相近的鉴定工种内，考试内容与实际工作内容不相符，职工技能鉴定通过率极低，如维修工只能选择管工考试，2007年管工的技能鉴定通过率不足40%。对于人数较少的特殊工种在本单位范围内根本无法有效培训，送出去培训又存在培训内容与实际工作联系不够紧密的问题。对于部分从事相应岗位多年以上的职工，在距法定退休年龄前3-5年内，应在适当保留其现有待遇的基础上相应调整工作，充分发挥其对于现场及实践工作的指导作用，以实现新老传承。
二、存在的主要问题及解决措施
一是在管理层面和技术层面上，基层所队领导干部和技术员专业理论功底不深，制约管理水平进一步提升，建议每年选派相对比例人员到专业院校或培训机构实地学习。基层所队领导日常工作琐碎繁杂，身心压力较大，年龄偏大有些力不从心，建议公司对基层领导适当调整退养年龄，并明确退养后的待遇问题。
二是从事营销和复核的人员虽相对较多但分配不均衡，部分岗位人员工作量与薪酬待遇不符，直接影响职工情绪。在油田公司改革的新形势下，一旦实行一体化的集中收费，营销员的需求量将大大减少，将有一大批职工面对转岗的问题。因此，必须要把人力资源开发工作的重点放在“一岗多能”人才的培养上，倡导单位内部“岗位轮换”，让职工掌握多方面的技能，获取不同工种的操作资格。同时对各岗位
职工实行“动态管理制度”，使职工的上岗、培训及休假三方面需求得以充分保障。
三是是焊工、汽车修理工及挖沟机操作手等特殊岗位急需充实力量。现有3名焊工，只有1人能拿起电焊和气焊工作，其中一人因视力障碍只能从事电焊，需要和另外一名气焊工配合工作，如其中一人不在现场将直接影响抢修工作的进度；现有汽车修理工2人（一名修理工、一名直流电工），开展车辆修理时，两个不同工种不好配合，操作起来不协调，使设备日常维修难以实施；现有轮式挖沟机手52岁，年龄较大，应尽快择优培养新人。
四是驾驶员和抢修工普遍存在学用不相符的现象，抢修工上级安排的是学习管工的业务，其实际施工远超管工范围，现在所应用的抢修材料和工艺，书本上难以找到；驾驶员培训教材比较过时，大约60%的例题车型，现实中都已经淘汰，相应的技术标准基本已过时，与现代设备不配套。按照该培训教材培训或鉴定职工，将浪费人力资源，不利于专业技能的提升，建议上级部门重新编写或采购实用的学习培训教材。
五是应加快对兼职教师的培养。创造条件让兼职教师开阔视野、提升综合能力。
三、下一步工作设想：
1、岗位设置
应该合理编制岗位人员，按照职工总数、管理范围、工作强度的一定比例定岗定编，充分考虑各岗位的实际工作量大小，适当地增减人员。对占职工总人数比例较大的营销员、复核员、票据员整体规划岗位设置，并根据工作完成情况拉大奖惩档次，鼓励“竞聘上岗”。
同时对于管网管理、收费、维修等相应的工作明确划分到各岗位的业务内容范畴，促进队伍整体功能的发挥。
2、人员素质提升
一是要继续抓好职工培训工作。培训是提高人力资源素质、增强竞争力的有效手段。但培训工作首先要注意职工业务素质的层次。同一个工种的职工有理论功底和实际能力好的、一般的和差的之分，因此对于工人或是干部的培训要从职工的层次上有所区分。一是有较扎实的基本功、有较强责任意识的一线工作人员。二是有较高业务素质、有创新、创效能力的攻关人员。三是有外事、法律、商务等特殊技能的功能人员。对于技术难度不大的岗位工人，培训应以责任教育为主；工人技师解决重点问题能力较强，培训应以解难攻关为主；复合型人才基础素质较高，培训应以全方面培训为主。其次，职工培训工作要注意上下结合、远近结合。应该围绕公司“做高尚的企业，育文明的职工”这一成长核心理念，将提高干部、职工思想素质列为培训内容，增加职业道德及日常习惯培养等相关素质培训内容。要站在公司的高度，全面调研：工人、干部需要学什么、喜欢学什么，公司发展壮大需要解决什么问题，需要什么样的人才，制定出切实可行的规划。同时应适当加大脱产培训的力度。对于一些工种，应选派政治过硬、素质较高的人员送出去进行系统的全方位培训，以解决职工不能静下心来学习的问题。第三是要继续丰富“导师带徒”活动的内涵，将“师徒”细分为技术攻关型、一师多徒型、一徒多师型、绝活绝技型等，促进整体技能提升。
二是要建立人力资源继续教育考核和择优奖励机制。对人力资源继续教育情况进行登记，作为职称晋升、评聘和今后择优奖励和提拔
的重要依据，激活内因，不断激发广大专业技术人员学习提高的积极性。
3、岗位的绩效考核
对于岗位人员的绩效考核，应充分借鉴团结收费班的“三个不一样”考核办法，对从事同一个工种的职工在全分公司范围内按照贡献大小、素质高低合理分配薪酬及待遇。第一，要制定一套完整的方案，应包括考核机构、人员责任及工作分工，确定考核项目、内容及量化标准，制定考核措施，考核结果与奖惩、人员使用挂钩。第二，要坚持客观、公正、透明，实事求是，考核人员应由职工推选。第三，要坚持全面、全过程的层级考核，对岗位职工在安全生产、优质服务、创造效益、技术素质、遵章守纪、基础资料等多方面的表现，作出综合评价。对专项工作活动考核，要对方案制定、启动、实施、推进措施、阶段总结、结果发布全过程进行考核，给予评价。
4、有效的激励机制
对于管理岗位，应打破身份界限，形成管理岗位的良性竞争。应坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，形成科学高效的选拔任用制度，鼓励“能者上、平者让、庸者下”，不断增强管理人员的危机意识与综合能力。
对于操作岗位，应突出技术骨干人员的作用。在公司级技术大赛中获得名次的职工应重奖重用。在加大对获奖人员物质奖励的同时，在技师评定中放宽政策，对取得第一名的职工应打破工龄及年龄限制，直接聘为工人技师。这样将有助于增强职工技能学习热情。
5、技术人员的作用发挥
专业技术人员应该到生产一线熟悉管网流程，并且能在工作中提出对流程的优化方案。应充分发挥技术人员的专业优势，整合各类资料及台帐，减少不必要的工作量，抽调精力解决生产经营中的难点重点问题。如：建立营销系统网络平台，对抄表收费实现网络控制等等。
6、险、累、苦、脏岗位转换
对于这些岗位职工应增加其工资、奖金待遇，每年安排这部分职工进行体检。
对于抢修日常工作实行分组倒班，正副班轮换，两组平均分配抢修工、电工和焊工，工作强度小的值正班的出工，副班待命；难度较大的任务全班出动，以保证人员休息和突发应急抢修。
从事抢修工作10年以上的大都患有关节炎、风湿病、腰肌劳损等病症，年龄超过52岁的应给予保留岗位的适当调整，充实到其它岗位。
7、科技人员的绩效评价
综合运用目标管理和项目管理的方法对科技人员进行绩效考核。通过创新创效、科研攻关、QC课题等活动调动科技人员的工作积极性，对企业贡献突出的科技成果、科技论文等加大奖励幅度。
在今后的人力资源开发和管理工作中，销售公司将努力建设一支结构合理、素质优良的职工队伍。把着眼点和着力点放在具体明确的工作落实上，不断完善政策措施，努力突破重点工作，在改革创新上攻坚，在工作方法上变革，推动人力资源开发和管理工作与时俱进，长足发展，为公司的发展提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。
