大企业如何进行集团化运作——对国家电网公司的调研报告 国务院国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。
近年来，国家电网公司坚持以集团化运作为核心，朝着“世界一流电网、国际一流企业”的方向，实现了公司从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，从单纯国内业务向国际国内业务协调发展转变，走出了一条战略协同、资源优化、信息支撑、标准统
一、文化引领的国家电网集团化发展道路。国有重点大型企业监事会第25办事处对国家电网公司的集团化运作进行了较为系统、深入的调研。我们今天刊发其调研报告，希望对大型企业的集团化运作有所借鉴。
一、国家电网公司实施集团化运作的主要做法
战略规划统一制定
国家电网公司经过复杂的历史沿革，形成了法人层级多、管理链条长的状况。公司成立初期，由于缺乏清晰的整体发展战略和强有力的管控模式，造成下属单位一定程度上以“自转”为主，难以实现整体协调发展。近年来，公司按照国务院国资委要求，把统一制定战略规划作为推动科学发展的关键。一是构建统一的国家电网战略框架体系。确定了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的战略目标、“两个转变”（公司发展方式转变和电网发展方式转变）的战略思路、“四化”（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）的战略途径、“四个服务”（服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展）的企业宗旨，形成了具有鲜明的时代特征和电网企业特色的战略框架，成为指引公司科学发展的重要纲领。二是以战略为指导，制定各系统发展规划。统一制定并实施了公司“十一五”发展规划和电网、科技、信息、通信、教育培训、金融、国际化等八个系统规划，明确了公司主营业务的方向和目标，实现了电网与相关产业的协同发展。三是全力推动规划实施。在公司战略规划的引领下，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。通过统一制定并实施公司战略规划，有效统一了公司上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一。 重要资源统一配置
针对人力、财务、物资、科研、教育等资源分散，特别是人财物等重要资源管理粗放，利用效率不高，历史问题多等情况，国家电网公司加大资源整合力度，对重要资源进行统一配置和管理。
一是统一配置人力资源。针对人员总量多、人才不足的结构性矛盾，以及高精尖人才短缺、激励和约束机制不健全等突出问题，统一制定人力资源和教育培训规划，统一下达年度用工计划。大力推行全员教育培训和全员绩效考核，把副省级城市和特大型供电企业的38名主要负责人纳入总部统一管理。加强干部交流和东西帮扶。面向国内外公开招聘117名高精尖人才，实现了人才优化配置。
二是统一配置财务和金融资源。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高，银行账户过多、难以有效监控等突出问题，开展“三清理一规范”（清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理），3年减少银行账户16994个，降低率达63％，网省公司资金归集度达到99％；通过内部资金融通和统一对外融资，4年减少财务费用134.7亿元。优化重组金融资源，构建统一金融运作平台，金融资产3年增长52％，2008年金融平台结算资金总量比2005年增长了两倍，为电网发展提供了有力保障。
三是推行集中招标。针对物资管理粗放、设备材料参差不齐、规模效益难以发挥等问题，大力推行物资集中招标采购，建立总部和网省公司两级物资招标体系，明确了招标采购的职
责和权限。不断扩大集中招标范围，4年累计集中招标中标金额达4847亿元，节约资金356亿元。
四是统一整合科研资源。制定并实施“一流四大”（建设一流人才队伍、实施大科研、创造大成果、培育大产业、实现大推广）科技发展战略，整合了所属科研院所，进一步明确了职能定位；建立了“四基地两中心”（特高压交流、直流、杆塔、西藏高海拔试验基地，电网仿真中心、计量中心），形成了直属科研单位为骨干、网省公司为基础、外部科研力量为协同的科技创新体系。集中开展联合攻关，在特高压、大电网安全等领域取得了一大批居世界领先地位的科技成果，制定了特高压技术47项国家标准，实验能力和指标创造了多项世界第一，建设了代表国际输电技术最高水平、具有我国自主知识产权的1000千伏特高压交流试验示范工程。2004—2008年公司共获得70个国家级科技奖项，“750千伏交流输变电关键技术研究、设备研制及工程应用”获国家科技进步一等奖。
信息系统统一建设
针对各层面、各专业信息系统共享度差、数据集成度低，对企业管理的支撑能力不强等问题，公司按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，加快建设统一的信息化工程，运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置。一是建成了涵盖主要业务应用的“SG186”信息化工程。规划实施了总投资达162亿元，涵盖财务（资金）、营销、人力资源、物资、项目等八大业务应用领域的信息化工程，建成了总部和网省公司两级数据中心，初步形成了覆盖总部、网省、地（市县）三级贯通和横向集成的一体化信息平台，实现了基础数据的全面覆盖和集成共享，为提高管理效率和经济效益提供了重要支撑。二是全面建设国家电网资源计划系统（SG—ERP）。在完成SG186工程的基础上，以支撑坚强智能电网建设、人财物集约化管理为重点，启动了涵盖公司所有业务应用，覆盖面更广、集成度更高、实用性更强、安全性更好、透明度更高、国际领先的国家电网资源计划系统，实现对重要资源的集约化管理，进一步提升集团管控能力、资源配置能力和风险防范能力。
管理标准和规章制度统一规范
针对电网建设标准、管理标准和业务标准不统一，难以实施有效管控的情况，公司坚持把标准化建设作为集团化运作的重要基础，从电网建设入手，不断深化各项业务的标准化建设。一是建立了较为完善的电网建设标准体系。统一了变电站和线路建设标准、设备材料选型和技术规范，提高了电网建设管理水平，各电压等级变电站节约投资2％～4.8％，输电线路投资节省约5％。二是全面推进管理标准化建设。建立健全重大决策和基建、生产、经营、服务、队伍建设等一系列管理制度和标准。标准化建设的深入开展，最大限度地节约了管理成本和费用，促进了企业管理水平的提升。三是建立健全了制度体系。针对公司成立之初制度不适应和制度缺失并存、执行力层层衰减等具体情况，公司分专业按照废止、修订和新制定三个类别，开展了制度分析和清理工作，逐步形成覆盖安全生产、经营管理、内控机制等各方面的制度体系，明确了各层面管理权限，加强了对制度执行情况的监督检查，做到了凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责。
企业文化统一培育
国家电网公司坚持把企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，积极培育统一的企业文化。一是积极培育集团的统一价值理念。确定了“建设世界一流电网、国际一流企业”的战略愿景，大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神和“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，树立“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，形成了广大员工共同的价值追求。二是塑造统一的“国家电网”品牌。制定统一的服务标准和规范，履行统一的服务承诺，推行全国统一的“95598”客户服务系统，以优质服务提升品牌价值。积极履行社会责任，大力支持公益事业，全面实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，推进农村“户户通电”
工程，使国家电网的服务和品牌深入到广大城乡和偏远农村地区。推行统一的品牌标识，塑造统一的品牌形象。三是统一推进企业文化的宣贯落实。在全公司颁布《员工守则》、《企业文化手册》、《企业VI应用规范》，下发关于加强企业文化建设的实施意见，广泛宣传具有鲜明时代特征和国家电网特色的文化体系，促进企业文化落地，提高了企业的凝聚力和向心力。公司先后荣获“中国十大文化推动力企业”、“全国企业文化优秀奖”。
二、实施集团化运作的重要意义
实施集团化运作是促进企业发挥整体优势，实现科学发展的必由之路
只有实施集团化运作，才能最大限度地形成发展合力。近年来，国家电网公司通过创新集团管控模式，以统一的战略规划引领公司发展，以统一的工作标准和规章制度规范企业及员工的经营行为，以统一的企业文化凝聚力量，实现了公司上下目标一致、行动协调，最大限度地发挥了特大型企业的集团效应、规模效应和协作效应，保障了发展的质量和效率。实践证明，只有实施集团化运作，才能最大限度提高资源利用效率和效益，增强可持续发展能力。企业集团对子企业的控制力，反映了其统筹整合核心资源的能力，是集团核心竞争力的重要标志之一。当今国际知名的企业集团，无一例外地把加强集团控制力作为提高企业核心竞争力的重要抓手和推动引擎。从国家电网公司推进产融结合的实践看，通过优化重组和整合金融资源，建立母公司层面统一的金融运作平台，优化产业布局，才使其盈利能力大幅提升。2008年公司金融资产总量比2006年增长了52％，金融资产实现利润占公司利润总额的42％，为电网发展提供了有力支撑。实践表明，通过资源整合，可以实现“单一弱、整体强”或“单一强，整体更强”的战略意图，最大限度发挥协同效应，增强企业的可持续发展能力。
只有实施集团化运作，才能最大限度调动员工的积极性和创造性，实现员工与企业共同发展。近年来，国家电网公司非常重视人才队伍建设，制定了专项规划，建设了不同层面、不同专业的专家梯队，为员工成长成才、实现自身价值创造了有利条件。同时，通过开展人才交流和东西帮扶，发挥了集团整体人才优势。建立母公司层面的职代会制度，畅通了广大员工参与企业民主管理的渠道，最大限度地激发了员工的潜能。
实践充分证明，以实施集团化运作为着力点，强化大型国有企业的管控能力，能够有效增强国有经济的活力、控制力和影响力，符合科学发展观的要求，符合现代企业集团的发展规律，是国有企业实现科学发展的必由之路。
实施集团化运作是现代企业提高核心竞争力的根本途径
集团化运作不是简单将一些企业和资源拼凑在一起，而是要依据企业的整体发展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。
实践证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这是由市场规律和企业发展规律决定的。从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团，无一不是经历过集团化运作而发展壮大的。美国通用电气公司（GE）为了实现业内第一或第二的战略目标，精简组织机构，调整优化产业结构，集中资金进行技术研发，建立了“统而不死、分而不散”的集团运作模式，才逐步发展成为集制造业、金融业和服务业于一体的多元化经营的跨国集团公司。
从国有企业监管的实践看，经过几年的改革，中央企业已由2003年的196户调整重组到了目前的138户，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。这些既是科学发展观在国有经济布局与结构调整中的重要体现，又与集团化运作的思路密不可分。
从国家电网公司的发展实践看，公司坚持集团化运作，不仅公司的集团合力明显增强，经营业绩大幅提升，综合实力显著增强，而且使设计、制造、施工等各环节的标准化程度大大提高，既节约了企业投资，又降低了社会成本，充分展示了集团化运作的成效。
实施集团化运作是实现国有资产保值增值，防范风险的重要手段
近年来，风险防范已经成为企业管理的一项重点内容，越来越受到重视和关注。国务院国资委始终把中央企业风险管理作为国有资产监督管理工作的一项重要任务，开展了深入的研究分析，下发了《中央企业全面风险管理指引》等文件，并多次召开会议强调加强集团管控和风险管理，特别反复强调要管好人、管住账本。实践表明，实施集团化运作，能够显著提高企业的风险防范能力。从企业发展的规律看，规模越大、层级越多、链条越长，面临的风险也越大越多。
近年来，国家电网公司坚持在集团公司层面研究风险防范工作，建立全面风险管理体系，对重要风险防范领域采取了相应的防范措施，有效防范了企业在经营、安全、服务等方面面临的各种风险。
实施集团化运作，是有效应对紧急突发和重大事件的重要保证。中央企业承担着重要的经济责任、政治责任和社会责任，在社会发展面临突发事件时是国家应对风险的重要力量。面对紧急突发事件，如何建立健全应急机制，并确保在危急时刻能够发挥关键作用，实施集团化运作就显得非常重要。在2008年抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电等急难险重工作中，国家电网公司集团化运作优势得到了充分验证。在年初抗冰抢险中，先后调集3万余人、调配56.6亿元设备物资、3500多台发电机（车）支援灾区，投入26.6万人参与电网抢修和恢复重建。在抗震救灾中，调集4300余名技术骨干、242台大型机械和抢险车辆、1205台发电机（车）、268名医疗技术人员组成的12支医疗小分队、捐款捐物4亿元支援灾区。在奥运保电中，投资109亿元配套建设供电设施，从全公司调集3000多名技术骨干支援北京地区，投入16.7万人开展奥运保电工作。
面对严峻形势，国家电网公司之所以能够以最快的速度调集大量人力、物力和财力，攻坚克难圆满完成各项艰巨的工作任务，一个重要原因就是通过集团化运作和高度统一的调度指挥，最大限度地发挥了资源整合优势。
三、集团化运作的几点启示
集团化运作要制定科学正确的战略
有了好的战略目标，企业才能有好的未来。作为企业集团的总部及其领导人，一定要能清楚地描述企业的“明天”会是什么样子。要把企业的远景及要实现的目标，包括近期、中期及远期目标告诉下属和员工，并且要把目标量化分解到部门、岗位、分子公司，使所有的企业成员都知道自己应该做什么，必须做什么，做到何种程度或标准，以便尽快实现同一个目标。国家电网公司从保障国家能源安全、适应经济社会发展和满足人民生活水平提高对电力的需求的意义出发，把建设“一强三优”的现代公司作为战略目标，使全体员工明确了努力的方向与目标。
好的战略规划和正确的战略目标必须来源于正确的战略思维。这就要求企业领导人必须具有宽阔的视野和长远的眼光，敏锐地、前瞻性地洞察国家的政策走向、市场发展趋势；要对企业自身的资源（包括物质资源、人力资源等）、实力、优势、劣势进行准确地把握，要对国家现有的政策充分研究，对未来可能的政策趋向做出评估；还要对行业里现在的竞争对手、潜在的竞争对手和未来的竞争趋势进行分析判断等。
集团化运作要处理好控制与授权的关系
集团是企业的集合体，其中许多下属单位还是法律意义上的独立法人。集团化运作，必然涉及到授权与控制这两个问题。没有授权就无所谓控制，而没有控制，授权就失去了意义。现代化的大型企业，特别是一些跨国、跨地区、跨省区市的特大型企业，分子公司成百上千，如果处理不好授权与控制的关系，要么，控制过度，集团化运作变成了本部化运作；要么，过度授权，各自为政，自由转动，失去统一的方向与目标。前者，总部忙得团团转，分子公司被动干，甚至挫伤部属及其他人员的积极性。平庸的企业领导人只能尽自己的所能做工作，
而不能调动下属的积极性；中等的企业领导人只能调动他人的体力做工作，而不能激发他人的智力，创造性地做工作；只有优秀的企业领导人才能既调动他人的体力，又能调动他人的智力。而过度授权，则企业分子公司易各吹各的号，各弹各的调，统一的规划难以实施，既定的战略难以落实，会给企业发展埋下重大隐患。巴林银行新加坡分行经理私自投资损失14亿美元，导致巴林银行轰然倒塌。可见，有效的控制，犹如企业的免疫系统，会对各种风险、问题的入侵筑起一道防线，保护企业的健康经营。
因此，在集团化运作中，要尽可能掌握好授权与控制的“度”。既不能过度授权，又不能控制过度。在有些时候，有的问题上，还需要实行差异化管理。要让母公司与子公司像一套爬坡的马车一样，不论是“驾辕”的母公司，还是“拉套”的分子公司，都拉紧缰绳，奋力前进。国家电网公司目前正在实施的集中规划、两级分权、层级管理、调动各方积极性的模式，对一些特大型国有企业具有借鉴意义。
集团化运作要营造有利于创新变革的良好环境
一些国有大型企业长期受计划经济体制的影响，条条框框较多，遗留问题复杂，历史包袱较重，发展压力很大，加上思想观念陈旧，要推行以集团化运作为核心的企业创新与变革，必须营造有利的内外部环境和氛围。因为任何变革与创新，都必然会涉及到关联方权力的重新分配和利益的重新调整，如果有关方面和广大员工没有认识上的进步和思想上的赞同，创新与变革的效果就会大打折扣。在培育和谐氛围的基础上，要建立与集团化运作相适应的组织架构、业务流程、管理模式和制度体系，以更好地发挥集团化运作带来的规模效应和协调效益。
集团化运作要把加强管理贯彻始终
集团化运作并不是权宜之计，而是一种机制，是一个长期的过程。加强管理必须贯穿于全过程。国有企业，特别是中央企业一般历史久、摊子大、人员多，大量问题需要解决。国家电网公司坦言，将自身建设成一个真正意义上的公司，起码还需要一至两年，甚至更长的时间。而能否实施和加强有效的、精益的管理，将是关键。
加强管理，首先要构建强有力的总部机关。它应该能符合下列标准：有简捷、有力、高效的执行组织架构；有忠诚、勤奋、敬业、有头脑、懂业务的执行人才；有迎难而上、百折不挠、敢于创新的企业理念；有奖优罚劣的激励约束机制；有快速通达的反馈渠道。其次，要加强“三基”工作（基层工作、基础工作、基本功），在工艺技术、计量标准、生产定额、员工培训、操作规程、应知应会上下功夫。再次，还要有十分明确的管理原则和请示报告制度。
企业的实践证明，企业的效益、品牌、信用甚至竞争力，无不来自管理；企业的实践还将证明，集团化运作的灵魂也来自管理。管理是企业永恒的主题。
