今天的安得已是个让人难以用三言两语就可概括的企业，在它的发展中充满了“唯一不变的就是变”的进取。在未来的发展规划中，安得放弃了营业规模第一的发展战略，而把主要精力放在能力的培育上。“这个行业不会永远这样零散下去，始终有一天会洗牌，并且为期不远，只要能力够强的话，规模的扩大就比较容易了。”安得物流总经理蒋波对记者说。这，或许就是安得的另类野心。其实正是这些难以模仿、难以替代，却实实在在地契合现实的做法，构成了安得不断变得更“安得”的核心竞争力，也是安得敢对未来叫板的心中底数。背靠大树不只为了好乘凉竞争最激烈的家电业这几年更是演绎了产业结构递进中生死时速的逐杀——行业内的较量，行业外的角逐；上游的推进，下游的挤压„„过度竞争稀释了利润，攻城掠地似的粗放扩张不再有用武之地。物流供应商作为供应链上的一员，利润的空间也受到各方面的挤压。对此，安得物流总经理蒋波有点无奈地说：“家电这一块我们接触比较早，别人都知道我们做家电还可以。从供应链上来考虑，你的价格高也是暂时的，很快就会被打压下去。” 安得的诞生也是市场发展的结果，按安得物流副总经理卢立新的话说就是：“假如当时有一家强势的物流服务供应商的话，美的也肯定不会介入这个领域。”在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。安得物流由此而生：美的集团出资70%，安徽芜湖一家贸易公司出资30%，组建了安得物流公司。蒋波说，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。2001年下半年，安得开始拥有了除美的之外的客户。目前，安得物流除大股东美的外，韩国LG、伊莱克斯、神州数码、TCL、方正、新飞电器、鹰牌电器、威灵电机等70家家电或电子巨头已成为其客户，安得物流已成长为一家第三方物流供应商。成立于2000年1月的安得物流有限公司，去年收入达到3亿元，预计今年将达到6亿元。安得背靠美的集团这棵大树难免给人好乘凉的感觉。但实际上，安得的定位为市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商。美的集团的业务只能保证安得基本能吃饱，要吃好，安得就要寻找其它客户。从表面上看，美的集团对安得物流的支撑作用是显而易见的。美的首先是资金上的支持。安得物流的股东共有两个，美的集团占70%的股份，另外一个股东是芜湖的一家贸易公司，而芜湖是美的集团除顺德本部外的另一个制造基地。安得物流的注册资本虽只有1000万元，但总经理蒋波对记者说，到目前为止公司单在信息系统方面的投入已达到1500万元，公司今后5年内还将持续投资3000万元，以确保信息系统在国内的领先地位。此外，今后三年内在仓库体系上的投资也将达到1亿元。由于与客户结算期名义是一个月，实际需要三个月，因此三亿元的年营业额起码要8000万元的流动资金。面对这么大的资金需求，蒋波认为还不需要增资扩股，因为美的集团内部有结算中心，可以提供融资帮助，再说，增加股东会增加管理的复杂性。虽然安得和美的有血缘关系，但安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。“换句话说，如果有一个企业比美的还要大，如果安得跟它合作所获得的利润比跟美的合作获得的利润还要大的话，安得肯定会跟这家企业合作。”安得物流副总经理卢立新说。另外，美的作为安得的大股东对安得为其提供的物流服务要求相对其它物流供应商更加严格，这就促进了安得的物流专业化水平的迅速提高和快速发展。蒋波有言在先：“自家兄弟也要分清楚”。在对待美的的业务上，蒋波有一个原则：接下来的单，要把质量做得最好，成本降得最低，没把握做得最好的绝不硬撑，宁愿让给别的物流企业。现在，安得外部服务的营业额已经占总营业额的50%，而美的的业务也只有一半是安得在做。安得对美的的作用体现在：由于安得参与竞争，使得其它供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标：降低集团的物流成本。数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万
平方米。现在与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，整体的物流成本下降超过30%。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。成立供应链公司，倡导第四方物流概念在中国家电企业当中，美的是个常出管理思想的企业。安得似乎完全继承了这一点，经常推出一些令业界耳目一新的管理概念和运作方法。其中，令蒋波自己非常满意的举措就是成立广州供应链技术公司，全面推行第四方物流服务。 2002年11月，由安得物流有限公司投资创办的广州安得供应链技术公司成立，这是国内第一家由第三方物流公司孵化的第四方物流公司。威尚集团总裁赵勇认为，导致我国物流成本居高不下的原因之一是没有制定合理的物流解决方案，没有高端咨询的科学指导。而这些是重在具体业务的第三方物流本身所难以提供的，因为第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术。因此，第四方物流被提上了议程。然而，脱离第三方的第四方物流同样难单独承担重任。因为它脱离实际业务与运作能力，只可能是理论上的供应链解决服务商。安得物流戏称其供应链技术公司的成立是“供应链下的蛋”，将公司归于整个供应链的定义之下，足见其对供应链的重视和对此公司所给予的期望。按照安得副总卢立新的观点，企业在供应链环节上的整合程度决定了其生存状态。对供应链做到专业、高效的最优整合是其最终目标，这也是威尚集团投资广州安得供应链技术公司的初衷。而作为产业投资方面的考虑，由物流实际运作（指安得物流）与供应链需求相结合的产业服务成了其重点投资方向。安得物流公司总经理蒋波解释说，安得物流公司与广州安得供应链技术公司的关系是“协同服务”，因为分离的第三方物流与第四方物流很难成为解决供应链价值的最佳途径，第四方物流的思想必须依靠第三方物流的实际运作来实现并得到验证；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在优化供应链流程与方案方面的指导，他们的价值在于“共生”。既然第四方物流必须在第三方物流土壤的“孵化”下生存，那么，第四方物流就可以与第三方物流共享客户基础，有了这些客户基础，并在两者结成战略联盟或合作的前提下，就有可能找到切实可行的解决办法与途径。第三方物流与第四方物流面对着共同的服务客户，第四方物流的思想必须依靠第三方物流的实际运作来实现并得到验证；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在优化供应链流程与方案方面的指导。因此，“共生”成为其在供应链下的“脐带”，“协同服务”才能最终实现服务的增值。安得物流公司因为有美的集团在资金和货源方面给以保证，因此在我国众多第三方物流公司中脱颖而出。广州安得供应链技术公司背靠安得物流公司，可能成为它在我国第四方物流公司中脱颖而出的有利条件。安得物流现在的年营业额已经超过3亿元，超过一半的收入来源于美的集团以外的30多个客户，安得供应链技术公司前期可以利用安得物流现有的客户资源，尽管它是独立核算的，但它可以免费或以较低的价格为安得物流的客户提供第四方物流服务，积累经验，一旦有几个成功的案例，以它相对于跨国咨询公司的价格优势和本土优势，很可能领先其他对手。安得物流也可以凭借安得供应链技术公司为客户提供的免费或低价第四方物流服务吸引更多的客户，增强自己作为第三方物流供应商的竞争力。携手东泽，服务高端物流市场广州安得供应链技术公司的成立是在2002年11月初。同年11月23日，安得供应链技术公司便迎来了首个吃“螃蟹”者——广州东泽电器有限公司，双方共同签署了战略合作协议书。这也意味着广州电器零售“地头蛇”东泽首次将仓储物流全面外包。东泽电器总经理吴卫平表示，借助安得平台，东泽运营成本将降低25％-30％。根据协议，安得将为东泽电器量身订做从供应商到经销商，再从经销商到单一客户的一整套涉及货物运输、仓储、货物跟踪、顾客退换货服务、代收货款服务、信息交换、单据流转等环节的供应链解决方案。同时东泽将利用安得遍布全国68个大中城市上百个物流仓储基地，进军全国市场。对于家电零售连锁店，东泽要争取价格上的优势首先得降低成本。在商品价值链中，物流成本是最容易因资源利用不足或环节过多而
居高不下的。东泽要想进军全国市场，需要彻底解决东泽物流管理的所有问题。如果自建物流系统，要具备相应的人才、车辆、仓库、信息系统等条件，这是一笔不菲的支出。最终，东泽决定选择安得作为其物流服务供应商。东泽作为家电销售渠道中的一个成员，选择安得作为其物流服务供应商，也是经过了各方面综合考虑的。那就是看好安得本身资本和强大的技术优势。而蒋波认为，安得能得到东泽这笔生意，除此之外还因安得具有家电物流服务的背景，以及安得在仓储等方面的服务比较领先。而在东泽眼里，他还看中了安得更重要的东西，就是安得在全国68个大中城市设立的业务网点和管理遍布全国的l00多个仓库。这为东泽进军全国市场提供了先决条件。目前，安得跟东泽的合作进展迅速。据了解，早在2002年6月，安得人员便已全面进驻东泽物流运作体系，开始了东泽ERP系统与安得信息系统的对接、车辆接收、人员培训等工作。合作的层面几乎涉及所有的领域。回想起跟东泽谈判的情景，蒋波不禁心有余悸。由于家电行业竞争日趋激烈，所以整个供应链上的压力都很大，在谈判桌上双方都是斤斤计较。在这样的情景下，蒋波认为不应该去过多地压合作伙伴的价格，在同样的市场环境里，在同样的制度变迁下，要获得超常的利润，既要靠超常的战略，更要靠精耕细作，从集约式的内部管理缝隙中释放出利润。对于东泽来说，其主要的关注点是服务的及时性，服务的态度等。而对于安得而言，接下东泽这一大客户，就可打造高端物流这一品牌。在蒋波眼里，导致我国物流成本居高不的根本原因是“两个没有“ ：没有制订合理的物流解决方案，没有高端的咨询科学指导。安得物流成立的广州安得供应链技术公司要实现的正是要将这两个“没有”转化为“有”。这也正是蒋波脑海里的“第四方物流”，从第三方物流中“孵化”出的高端物流。对于安得而言，东泽就像安得实施第四方物流方案的第一块试验田，东泽的成功与否关系着安得打造高端“第四方物流”品牌的成功与否。安得也表示，在短期内不考虑新的合作伙伴，因为该方案具有“排他性”。这也不难理解，国美、苏宁等专业连锁店出于竞争的考量，面对跟竞争对手东泽合作的安得时肯定会有所顾忌。尽管对外宣称双方的合作是整体供应链的解决方案，不过蒋波透露，由于东泽的服务非常细，有些单非常小，有时候就两三百块钱的业务规模，所以安得帮东泽设计整个销售模式中只涉及配送这一块，也就是供应链中的局部流程。虽然合作涉及到物流、信息流、部分资金流的框架，但不是很完整的一个链条。合作一段时间以来，双方都对合作表示满意。其中的突出效果是东泽的人员大幅度减少，管理难度也大大下降。原来的两、三百人，现在减少到两、三个人。原来的司机、搬运工等人员对东泽这样的非物流企业来说，是个非常沉重的负担，现在一下甩开，就可轻装上路了。另外，东泽的运作成本也大大降低。虽然处于各种考虑没有透露具体数字，不过蒋波认为反映到商品价格上，25％-30％的下降空间肯定会有。据了解，眼下，安得即将实施的物流方案是为东泽在深圳的扩展打通物流渠道。适应渠道变革，为企业营销现在国内许多家电企业里，财务、采购、生产制造、营销、物流这些部门里，物流部门的权力和作用越来越大，管物流的不只是部门经理级别的，还上升到整个集团领导的层次了。对此，蒋波的说法是“现在物流是营销的另一半”。卢立新分析说，目前家电物流有的四大趋势：一是要求物流供应商提供全国性的服务。由于家电的消费是全国性的，必须提供全国性的服务。二是家电渠道朝多元化发展。以前主要是批发商到经销商的销售渠道，现在转变成专业连锁店、综合型的连锁超市，要求物流供应商提供多元化的服务。不同的渠道有不同的物流服务要求，以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售终端多样化，一般是小批量、大批次为主。三是家电的技术更新非常快。家电行业每年都在跌价，这样对库存管理就提出了非常严格的要求。一个家电企业要发展，必须处理好库存情况。这样对物流服务供应商的要求也非常高，走向集中化、一体化。这是安得最受家电企业青睐的地方。四是消费者对家电服务的要求越来越高。比如说要求送货上门、退货登要求越来越高。物流企业要取得服务，必须满足消费者不同的要求。基于上述的分析，安得物流积极提倡第四方物流的概念，并配合生产制造企业进行销售渠道的变革。蒋波认为，
作为一家物流服务供应商，安得对销售渠道的影响力是比较小的，更多地是适应家电制造企业销售渠道的变化。而物流企业在某一方面也可以影响到家电制造企业。比如生产企业要实现渠道的扁平化，就必须大力发展配送，这样就必须考虑到物流服务供应商的物流能力能否跟上。如果物流能力不能跟上，这个扁平化或者销售渠道变革就无法实行。而安得在销售渠道上的作为和定位，一是积极适应制造企业为了适应市场而作出的调整或变化；二是积极参与制造企业在销售渠道中的一些具体做法；三是对制造企业的渠道建设提出建设性的建议。积极地影响生产制造企业，包括物流畅行和销售渠道。而蒋波认为，物流变不变是消费者的需求推动的，“在这个行业里面，你要想不死的话，就必须走这条路。”为此，蒋波下定决心把高效仓储和精益配送这两点作为安得以后发展的方向。他认为，市场竞争的格局发展到今天，不仅仅是家电行业，其它行业竞争都会朝这个方向发展。越到末端越要整合资源、共同配送，彼此沾光。所以渠道要扁平化，消费者的需求要个性化，库存要降低。这就要求高效仓储和精益配送。配送的关键是网络要发达，如果以前强调动脉跟静脉要发达的话，现在则是发展到神经末梢和毛细血管了。尤其在当前网络为王的营销时代，销售要讲终端、要讲末梢，从而致使物流服务也要讲终端、讲末梢。“现在在大动脉上、京广线上跑大家都没问题了，能把货流到细枝末梢上才能体现你真正的实力。”蒋波说。近期目标：做强优先于做大企业的终极目标在于追求企业利润的最大化。但蒋波却认为，在一定时期内，企业的终极目标就应有不同的体现。安得的目标是希望成为国内的知名物流品牌，而在实现的阶段上，就有不同的战略目标。现在安得调整了发展速度，把规模的发展放在第二位，把主要精力放在能力的培育上，包括操作能力、策划能力、赢利能力。也就是把赢利、运作、管理能力放在第一位，业务规模的增长放在第二位。在原来安得的规划中，2005年曾提出目标利润12亿，现在则调整为5亿。“我们不强调做大，而更注重做强。这个行业始终有一天会洗牌，只要能力够强的话，规模的扩大不成问题。” 安得刚成立后的两三年内，战略重点都在铺点，把点做好。而近半年来，安得把工作重点转向了筛选客户上。对合作前景不太理想的，发展价值不大的企业，取消了合作。对客户进行优化，做大的基础上做强。目前，安得的客户从120个下降到50个。在客户选择和市场定位上，安得坚持不放弃家电这一优势行业。同时积极开拓新型建材、快速消费品、汽车物流等行业相关产业的业务。目前国家已经把汽车作为一个支柱产业来发展，所以汽车物流的市场非常大。还有汽车零配件的物流，汽车零配件的物流跟其它物流不一样。卢立新认为安得进军汽车物流前途无量。在目前竞争激烈的情况下，蒋波自认为安得的优势比较明显，安得固有的模式是别人无法模仿的。跟国营的企业相比，安得在资源上，如车辆、飞机、仓库、网点等并不具备优势。更多的优势在于体制和实操能力上、成本控制上。蒋波认为，在物流市场的竞争上，安得主要出好了人才、信息和供应链管理三张牌。安得首先是构筑自己的人才优势，对人才的录用和培养都强调“适用”原则。目前安得已拥有一支专业化、年轻化和高学历的600多人的员工队伍，总经理才33岁，中层干部平均年龄27岁。其次是安得构筑信息系统的领先优势。目前，安得已投入1500多万元建立起安得物流信息管理系统、信息系统集成系统和安得内部网站三大信息系统。而供应链技术公司的成立和与东泽的合作，则是供应链管理思想的具体操作和运用。有优点就会有缺点。蒋波认为安得目前相对较欠缺的地方就是客户结构不合理、赢利能力不强。“因为毕竟人家是十年前就赶集去了，而我们比他们晚七八年才起身去赶集，而现在我们跟他们同处于一个竞争的层面。”蒋波对安得最欣慰的是“起步晚、走得快。” 任何一个有野心的企业家，都会关心自己领导的企业在全国乃至世界的一个排名。北京工商大学教授何明柯认为安得在第三方物流企业里面的综合能力排名是前五名。但至于具体排多少名，这个行业也没有权威的数据，也没有人去评比。而蒋波认为具体的排名不是非常重要，关键是排在前列。他认为安得的具体排名应该是，技术应用排在前三名；物流服务能力排在全国中上水平；管理及人才方面，排在前列；物流能力、信息系统，安得都是排在最先列的。综合起
来，蒋波认为安得的优势主要体现在企业规模上，而这又不是安得主要追求的东西。安得还把目光伸向了海外物流市场。安得物流公司副总经理卢立新先生认为，和中国几乎所有的行业一样，物流公司之间的合作是未来中国物流的发展方向。他认为，国外物流企业有技术上的优势，但是在中国市场，这些企业在运作的时候就比不上本土的物流企业；因为国内的物流市场不规范，本土的物流企业更加了解本地的物流情况，能够灵活运作。比如在中国，UPS负责摩托罗拉在中国是物流的管理和考核，很多业务就交给本地物流公司来做。据了解，安得物流和跨国物流公司的合作商洽正在进行中。尽管“谈恋爱的多，结婚的少”，但安得的扩张野心值得赞许。
