说明战略性大力资源管理的概念、特征和衡量标准？
概念：是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划，人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 基本特征：（1）战略性人力资源管理将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，从的狭义的人力资源供给与需求平衡计划提升到广义的人力资源规划，成为战略系统重要的支持系统。 （2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。（3）部门的性质和功能发生了重大的转变。
衡量标准：
1、基础工作的健全程度。
2、组织系统的完善程度
3、领导观念的更新程度
4、综合管理的创新程度
5、管理活动的精确程度。
简述企业人力资源管理策略和经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求？ 人力资源管理策略：
1、吸引策略
2、投资策略
3、参与策略
4、廉价型竞争策略
5、独特型竞争策略（创新型、优质型策略） 设计要求：应当充分体现信念、远景、任务、目标策略等基本要素的统一性和综合性。
1、信念是企业文化的内涵，属精神范畴
2、远景是企业发展的蓝图
3、任务是企业所肩负的责任和义务
4、目标是对企业发展的短、中、长期目标和定位
5、策略是实现战略的具体措施和办法。
简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构？
概念：是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式由多个法人企业组成的经济联合体。
特征：
1、是由多个法人企业组成的联合体
2、以产权为主要的连接纽带
3、以母子公司为主体
4、具有多层次结构
作用：
1、是推动国家产业结构调整促进产业升级的主导力量
2、是国家创新体系的支持主体
3、是市场秩序的自主管理者
4、形成国际市场中的竞争实力具有维护国家经济主权和战略的作用。
优势：
1、规模经济的优势
2、分工协作的优势
3、集团舰队优势
4、垄断优势
5、无形资产共享
6、战略上的优势
7、迅速扩大组织规模优势
8、技术创新优势
产权机构和治理结构：
1、企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二个层次是法人股东内部的结构。
2、治理结构包括，股东大会、董事会、监事会、经理班子的建立以及权力分配的制度安排。
构建岗位胜任特征的程序、步骤和方法？
程序和步骤:
1、定义绩效标准
2、选取效标分析样本
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料
4、建立岗位胜任特征模型
5、验证岗位胜任特征模型
方法：属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔发等，定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等 简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略、程序和方法
外部因素：
1、技术的变化
2、产品、服务市场状况分析（1）市场状况对用工量的影响（2）市场预期对劳动力供给的影响（3）市场状况对工资的影响。
3、劳动力市场（市场的供求关系、地狱或环境）
4、竞争对手分析
内部因素：
1、组织战略
2、岗位性质
3、组织内部政策与实践 吸引选拔人才策略：
1、向应聘者介绍企业的真实信息
2、利用廉价的广告机会
3、与职业中介机构保持联系
4、建立自己的人际网
5、营造尊重人才的氛围
6、获取候选人信息 程序和方法：
1、筛选申请材料（学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历的真实性；自我评价的适度性；推荐人的资格审定；书写格式的规范化；求职者联系方式的自由度）
2、预备性面试（对简历内核对；注意仪表气质是否符合岗位要求；谈话考察思维水平；非语言行为传达的信息；与岗位要求的符合性）
3、职业心理测试
4、公文筐测试
5、结构化面试6评价中心测试
7、背景调查
简述企业培训规划的含义、制定培训规划的步骤以及注意事项？
含义：是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况以及人才培养培训效果的基础上对员工未来的培训开发目标、内容及方式作出的预测、决策和总体安排。
步骤：
1、全面掌握各类员工的知识技能状况
2、结合企业总体发展战略规划及人力资源战略规划的基本要求确立员工培训开发的总目标和任务
3、将培训开发的总目标总任务与员工队伍现状进行对照
4、初步拟定培训草案
5、反复征求各级职能部门及主管意见，对草案进行修正
6、上报主管领导审批并修正问题
7、制定年度培训计划并将计划落到实处
8、对各部门的计划进行年度审核、指导、监督和检查并提供支持
9、每年对贯彻执行情况进行评估总结
注意事项：
1、高度重视培训规划的制度
2、培训开发规划落实到部门
3、清晰界定培训开发的目标和内容
4、重视培训方法的选择
5、重视培训学员的选择
6、培训师的选择
简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤？
含义：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志 功能：
1、衡量培训工作的完整性
2、体现培训工作在组织中的重要性
3、检验培训的发展水平
4、明确培训资源的状况
5、提高员工积极参与的意识
6、审查培训与组织目标员工具体需求的相关性
7、资源共享程度
8、明确存在的问题及解决方法
9、明确组织文化及其发展需求。
特征：
1、愿景驱动型的组织
2、组织由多个创造型团队组成
3、自主管理的扁平型组织
4、组织的边界将被重视
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6、领导者扮演新的角色
7、善于不断学习的组织
8、具有创造能量的组织。
步骤：
1、自我超越
2、改善心智模式
3、建立共同愿景
4、团队学习
5、体统思考
简述培训成果转化理论、机制和方法、技巧？
理论：有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是用因素理论、激励推广理论和认知转换理论 机制：
1、环境支持机制（管理者支持；同事支持；受训者配合；应用所学技能的机会；技术支持）
2、激励机制，培训激励机制是指通过与企业内部其他管理机制连接来强化受训者的培训转化行为的过程与结果。
转化方法：
1、建立学习小组
2、行动计划
3、多个阶段培训方案
4、应用表单
5、营照支持性的工作环境。
技巧：
1、关注培训讲师的授课风格
2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
3、培训讲师建立适当的学习应用目标
4、在课程进行期间讨论在工作中如何运动培训内容
5、建立合理的考核奖励机制
实施平衡计分卡的步骤？
答：
1、建立企业愿景与战略。
2、建立平衡计分卡
3、数据处理
4、将指标分解到企业
5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7、经常采纳员工的意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
绩效面谈的技巧：
1、考评者摆好自己与被考评者的位置，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。
2、通过正面鼓励关注和被考评者的长处。
3、提前向被考评者提供考评结果，在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。
4、核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
绩效管理系统设计的具体步骤：
（一）前期准备工作。明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计：设计企业层面的KPI将企业关键纯净指标分解到部门、班组以及岗位，形成岗位职责指标，根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任指标，再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，构建完整的企业绩效指标体系。
（三）绩效管理运作体系设计主要包括考评组织的建立，考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用。主要体现在绩效考评结果与培训，薪酬以及人员配置等工作关系。
（五）制定绩效管理制度，将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求？
答：
1、经营者年薪制1）经营者是指具法人代表资格的企业厂长、经理2）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付的效益年薪的工资制度3）年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所作的全面系统的考虑和安排。
2、股票期权：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权力，指买卖双方按照事先约定的价格在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权力。期权是公司赠与或被赠与人在未来才能实现的一种不确定收入。
3、期股的含义：期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内有经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
4、员工持股制度的设计原则：1）广泛参与原则2）有限原则3）按劳分配原则
5、员工持股制度的设计：
1、福利分配型员工持股（将一种福利分配或赠予，因此不需要个人长期决策，目的是吸引员工和调动员工的积极性）
2、风险交易型员工持股（是劳资交易行为，一般不需要员工个人有所付出，需要做长期性决策，需要员工承担投资和工资降低的双重风险）
简述集体劳动争议的含义、特点及争议处理的基本程序？
答：含义：集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议，发生劳动争议的劳动者一方在10人以上，并有共同请求的，可以推举代表参加调解、仲裁或诉讼活动。 特点：
（一）争议主体的团体性：一方是用人单位或其组织（雇主组织），另一方是劳动者团体－工会组织或职工代表，而不是劳动者个人。
（二）争议内容的特定性，团体劳动争议分为利益争议与权利争议。利益争议是当事人因签订或变更集体合同所发生的争议，权利争议是在集体合同履行过程中，当事人双方就如何将集体合同条款付诸实践所发生的争议。这一特点使团体劳动争议与集体劳动争议区别开来。
（三）影响的广泛性：团体劳动主体的团体性及内容特定性，事关劳动者的整体权利义务，这就决定了团体劳动影响的广泛性。若处理不及时或不得当，极易导致出其他激化矛盾的行为。
程序：
1、仲裁委员会每当自收到集体劳动申诉书之日起3日内作出受理或不予受理的决定。
2、劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成。
3、劳动者一方当事人应当推
举代表参加仲裁活动，代表人数
由仲裁委员会确定。
4、影响范围大的集体劳动争议案件，县级仲裁委员会认为有必要，可以将集体劳动争议报请市仲裁会员会处理。
5、集体劳动争议应自组成仲裁庭之日15日内结束，需要延期的，延长期限不得超过15日。
6、仲裁庭应按照就地就近原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方。
7、劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果及时向当地政府汇报。
沙盘推演与公文筐的特点、区别？
沙盘推演测评法的特点：实战模拟----阶段小结----因需要被试者参与具体角色，可有效观察到其分析、判断、应变能力，并培养团队精神，它具有的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他测评难以比拟的1~场景激发被试者兴趣2~被试者之间可实现互动3~直观展示被试者的真实水平4~使被试者获得身临其境的体验5~能考察被试者的综合能力
公文筐测试的特点
对被试者的计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力做出评价1~适用于中高层管理人员、由于时间比较长，因此被用于选拔的最后一个环节2~从技能角度和业务角度对管理人员进行测查3~对评分着要求较高4~考查内容范围广泛5~情境性强 公文筐测试的不足
1~评分比较困难2~不够经济3~被试者能力受到书面表达能力的限制4~试题对被试者能力发挥影响较大
人才选拔的程序和方法？
1~筛选申请材料：淘汰不符合要求的应聘者（淘汰比例 6：1）2~预备性面试，对简历内容进行核对、注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求、通过谈话考察求职者概括化的思维水平、注意求职者的非言语行为与岗位要求的符合性3~职业心里测试（各部门经理开始介入）4~公文筐测试（考察计划和决策能力）5~结构化面试（优选）6~评价中心测试（无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲）7~背景调查：①只调查与工作相关的情况②重点核实客观的内容③慎重选择第三者④评估调查材料的可靠程度⑤利用结构化表格，确保不遗漏重要问题
岗位轮换的好处？
1~新岗位能调动起工作热情 2~轮岗是一个学习的过程 3~增加员工就业的安全性
4~成为员工寻找适合岗位的机会
5~改善团队小环境的组织氛围 6~有效降低各种职业病
培训开发的系统思想包括两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统作为培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训结果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训结果是与组织其他系统相互作用的结果。
发散思维与收敛思维的特点、区别？
1、发散思维（扩散思维，辐射思维，多向思维）由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。
2、收敛思维（集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛 思维）是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是指向问题的中心。
发散思维与收敛思维的区别
1、思维指向相反
2、作用不同（发散是求异；收敛是求同）发散思维与收敛思维的关系是一种辩证关系。
职业生涯路径设计？
是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。 职业路径设计的形式： 1~传统职业生涯路径
将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。
缺陷：基于公司过去对员工的需求而设计。
2~网状职业生涯路径
建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。要求组织首先进行工作岗位分析，确定各个工作岗位上职业行为的需要，讲具有相同职业行为需要的岗位归为一族。以族为单位进行职业生涯设计。这种设计产生的职业路径呈网状分布。族，是指对员工素质及技能要求基本一致的工作岗位的集合。）优点：对员工，为员工带来更多的职业发展机会，便于员工找到真正适合自己的工作。对组织，增加了组织的应变性，保持组织的稳定性。
3~横向职业路径
建立在工作岗位行为需求分析基础上。横向调动，增加员工对组织的价值。
4~双重职业路径
组织在为普通员工进行正常的职业路径设计的同时，还须为专才另外设计一条职业发展路径。专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而体现在薪酬上的变更。优点：可保证组织既聘请到具有高技能的管理者，由雇佣到具有高技能的专业技术人员。 KPI四个维度分析？
第一层：企业的 KPI、NNI； 第二层：各部门的 KPI、PRI、NNI；
第三层：班组的 KPI、PRI、NNI； 第四层：岗位的 KPI、PRI、PCI、NNI。
不同层面的考评周期不同，一般来说：
第一层企业级：年度考评、半年度考评；
第二层部门级：年度考评、季度考评；
第三层班组级：年度考评、月度考评。
基于战略的企业薪酬分配的根本目的：
A 促进企业的可持续发展。企业要可持续发展，必须解决价值分配中的以下问题：
a 现在和将来的矛盾 b 老员工和新员工的矛盾 c 个体与团体的矛盾 B 强化企业核心价值观 C 能够支持企业战略的实施。价值分配的基础是价值创造，以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。 基本评价点为：a 外部竞争性。如果企业采取成本领先型战略，则价值分配必须强调管理效率提高，如果企业采取差异化战略，则价值分配必须鼓励员工创新行为。 B 内部公平性 D 有利于培育和增强企业的核心竞能力 E 有利于营造响应变革和实施变革的文化为高管人员设计薪酬？ 按照经营者年薪制、股票期权等作答即可。
