《精鹰特训营—执行力》
课 程 笔 记
2012年5月11日—13日于天津
企 管 部
靠原则做事 用结果交换 社会人心态 成年人逻辑
天津《精鹰特训营—执行力》课程笔记
确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现才是决定性的问题。
影响企业中层执行效能的三个关键问题？
1、业余选手还是职业选手？
职业选手成功的背后是敬业精神和价值观，主要体现在三个方面（认真用心、总结反省、否定自我）
2、管理者是乘客还是司机？
乘客只需对自己负责 司机对全车乘客负责（管理者与非管理者最根本的差别在于管理者是通过别人完成工作，达成目标。高效能的管理者一定要时时问自己两个问题：该不该做？该怎么做？对管理者最重要的工作有三个，设定目标、提供资源和监督检查。
重要的且已经遇到问题的工作 突发的有潜在较大影响的工作 员工需要行动方向指导的工作 影响部门企业经营战略的工作
以上的情形需要管理者介入，介入的时候问自己，我该怎么做？善于总结改进。
3、对老板负责还是对结果负责？
职场中最大的靠山不是老板，而是为组织创造独一无二的价值的能力。
什么是执行：把目标变成结果的行动 我们已经在路上就不要忘记出发时说过的话。 执行的起点：清晰的结果定义 对结果的清晰的理解是执行的关键。
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企业管理中的三大矛盾：
稳定VS变化 长期VS短期 效率VS质量 中层关注：效率与稳定
什么是效能？
效能就是办事的效率和工作的能力,它是衡量工作结果的尺度!
总裁效能与中层效能的区别： 总裁效能：重在打造制度执行体系 中层效能：重在提升组织运行效率 总裁效能重在结果:好结果有好回报， 中层效能重在过程:好过程出好结果。
中层效能由两部分构成： 20%自我效能+80%团队效能 自我效能：对上有交待，提交结果 团队效能：对下有方法，管控过程
自我效能3个核心：
1、意图理解力：没有敏锐的意图理解力，哪来强大的团队执行力？ 把意图转化成方案，把方案转化成结果。
2、目标分解力：必与执行人达成一致，必有相应举措作支撑。 目标的源头是战略，举措的背后是资源
3、结果达成为：结果是企业生存的底线，提交结果是职业的天条。
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衡量管理水平的唯一标准是绩效，
将团队效能发挥到极致，效能经理需要完成三大蜕变：
从管自己到带团队的蜕变 从管理人到经营人的蜕变 从消防员到预防员的蜕变
你要处处比你的下属能力强吗？ 怪相：职务越高，能力越强
评价中层管理者的业绩标准不是个人能力，而是打造团队并带领团队取得的业绩水平。
成为领导之前，成功只同自己成长有关； 成为领导之后，成功却同下属成长有关。
专业管理人员的工作并不是去喜欢人。也不是改造人。而是让人们把精力投人工作。
如果你这样认为：不管怎么样，员工都得无条件地完成工作，因为这是他的工作职责，
那么就说明：你是在管理人，而不是在经营人。
管理他：他只会付出最小努力，以勉强达到最底标准； 经营他：他就会发挥最大潜能，并全力超出最高标准。
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企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉地参与意识和自主管理水平。
经营的核心在于经营人的动力与热情； 各尽其长、各尽其才、各尽其能。
企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的状态，状态决定结果。（（（经营员工的状态）））
员工绩效链：
工作满意度决定工作投入度 工作投入度决定组织认同度 组织认同度决定绩效产出度
西方员工不满意—罢工 中国员工不满意—怠工
管理者最头疼的不是招不到人，而是假装很认真。
管理者不应该很忙
你之所以那么忙，是因为你处于救火状态！ 还因为你在人为地制造复杂，
你能解脱出来的前提是简化，其次是让员工知道如何自动执行。
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为什么效能普遍低下？
效能低下的三大现象： 现象一：忙碌不出业绩
一个主管,平均每8-9分钟就会被打断一次 现象二：计划不敌变化 计划好的事情总是会遇到变化.现象三：听说总有距离
就是沟而不通，一句话使70万张贺卡报废。
六大根源与对策：
根源一：目标不明确：不量化的目标都不是好目标； 对策：目标确定需要有价值、有时间、可考核。
根源二：指令不清晰：需要主观判断的指令都不是好指令； 对策：表达你的真实意图，不要让员工去揣测。
根源三：职责不清楚：生活上不清楚是境界，工作上不清楚是要命 对策：不要指望职责无缝衔接，企业需要打造结果文化。
根源四：规定太繁琐：规定越是繁琐,员工意愿越是低下（某自动语音视频）。
对策：不是员工太笨，而是制度不傻，
根源五：跟踪不到位：越相信谁就要越检查谁，越检查谁就越相信谁；
对策：你重视什么，你就检查什么，
根源六：奖罚不分明：世界上最伟大的管理原则，人们会去做受到奖励的事情，
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对策：你想要什么，你就奖励什么。
员工入口：百分百责任 中层入口：责任管控法
员工愿意做两大入口：兴趣VS责任
意愿的第一驱动是兴趣
人性意愿定理：人们会花时间在他们感兴趣的事物上面。
如果可以选择，员工上班做的第一件事情是什么？上网，看邮件，游戏„„
意愿的第二驱动是责任
案例：老师你别走，长大了我们都嫁给你。
西点军校的六字校训：责任、荣誉、国家。
责任意识深入到骨髓的时候，就是人们意愿度最大的时候， 培养员工担当责任的意愿和能力是提高组织效能的第一核心
培养担当责任意愿和能力的两个方面：软和硬 软手：是教育和培养100%责任意识
教育培养下属是上级的责任
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要让员工明白：
企业的本质是投资：企业所有的活动都只是在考虑三个方面，投入、回报、风险！
从另外一个角度来看升职和加薪：追加投资。
企业建立品牌的目的和核心在哪，个人的品牌如何建立？ 企业对所有人讲都只是一个平台,帮助别人成就自己！这是规律。
对企业来说，关键在于发现优质资产； 对员工来说，关键在于提高资产回报。
商人与学者的思维区别？
100%责任是即使别人错了，我也要做对，因为我承担后果。
100%责任外在的表现形式：没有借口！ 责任背后是机会、机会背后是责任。
100%责任内在的修炼形式：常怀感恩
硬手：是管控和要求
责任管控的三大定律和四大工具
人们对待责任的态度：大事化小，不担最好
定律一：责任稀释定律
参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样要负起的责
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任越少。
领导认为：重要的事情大家做，大家做=人人做，员工认为大家做就是别人做，别人做我可以不做。
定律二：责任跳跃定律
参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样要负起的责任越小。
案例：谁是谁的领导？
定律三：责任永恒定律
参与人数不变的时候，责任不会消失，不是你承担，就是我承担，如果没有具体个人承担，最终后果由大家承担。
责任管控四个方法： 方法一：责任分解
将部门责任分解到当事人肩上。
无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不是一系列的陈述，然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与该员工的实际行为一致。
岗位职责不等于责任担当
通过沟通：每个人做每件事说每一句话都是他的出发点。 案例：查理贝尔
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方法二：责任锁定
让责任始终在当事人肩上：为什么有单位能三个臭皮匠赛过诸葛亮，而有的单位三个和尚没水喝。
愿意承担责任在于没有借口，没有借口前提是一对一责任。
方法三：责任检查
员工真正重视的是您经常检查的，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候，会加倍努力。
人们不会做你希望的，只会做你检查的！
方法四：责任传递
责任交接时不留下真空地带 责任传递5个原则：
1、必须当时当面确认
2、要有可记录分析的数据或信息
3、尽量成本最低
4、必须完全转移
5、遵循时间顺序先发生先处理。
老人不教会新人，就不放走老人； 责任交接不清楚，原责任人承担。
复制行为:让关键行为重复地发生, 优化流程:从个人经验到组织能力
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如果说员工生产的是产品，那么管理者生产的是什么呢？是员工的行为。
管理者最关键的任务是什么? 视频:企业最大的成本是什么?
20%的优秀和80%的平庸?哪些是管理者的重点?
管理者最重要的任务就是将80%普通员工的水平提升到20%优秀员工的水平。
同时我们发现：几乎所有高效率的公司在执行层面上几乎摆脱了对能人的依赖！
为什么麦当劳用兼职的学生也可以炸出同样味道和品质的薯条？
共同特点：建立了一套标准化的操作手册。
任正非：一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索十年才摸索出来的，你不必再去探索。
模板从哪里来，可以照搬吗？
怎么做的两个层面：行为复制、流程优化。
行为复制五步法：
1、列出所有优秀的行为
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2、准确定位关键行为：管理者最重要的工作，发现催生结果的关键行为。定位关键行为的三个方法。
3、测评与结果的关联。哪些关键行为可以复制，不可复制的需要拆分的方法。
4、复制关键行为至80%。 几乎任何活动，只要具有挑战性的目标以及明确、频繁的反馈，都能使人全心投入。正是这些因素，使琐事变得更像游戏。 复制的三个步骤：僵化（复制的过程就是放大的过程，僵化的过程就是放大的过程）、回馈（随时回馈让员工明白取得的成绩。适时奖励让员工持续僵化的行为；固化（个体固化的目的在于养成习惯群体固化的终点在于形成标准）。
效能的真谛：总结复制，再总结再复制„„
强化，增加发生频率。效能引爆点：增加关键行为发生频率。 强化的关键：
#1 启动强化时，要满足强化对象的愿望 #2 让被强化的员工随时了解自己的表现 #3 不要等结果出来才反馈，要及时奖惩 #4 直到员工养成习惯，否则持续僵化。
效能就是使优秀重复发生
篮球PK活动。
第一点启示：协同：组织里的工作无不通过团队完成的 个人能力退居较为次要的位置。
第二点启示：顺序：让急性子的人排前面好还是后面好先做什么，
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后做什么非常有学问；
第三点启示：标准：团队成员顶球时，有好有坏 是因为没有明确的操作要领。
必须迈过的坎：个人经验=====组织能力
流程：就是为客户创造价值的行为过程。
贯穿流程优化始终的两大核心指导思想： 客户是确定流程目标的否决标准； 增值是评估流程绩效的最高指标。
视频：假如你是负责人。
流程优化的4个着眼点：
1、第一次现象：狠抓第一次，将问题消灭在萌芽状态 深入分析，揪出产生问题的深层原因。
2、关键环节：着眼于最大价值环节，一切围绕它转 着眼于最大瓶颈环节，落实解决方法。
3、责任划分点：警惕一句话，“这不归我负责” 关注真空白，没有人负责谁负责。
4、制度老化点：定期审视“规定原则”的老化程度 适时修订以符合情况变化。
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流程优化的8个核心原则：
1、立足整体目标，而非局部最优（交接次数越多，问题隐患越大 交接内容越多，相互扯皮越多。
2、职责配比合理，工作单元完整（单元合理，就是计量有标准 职责完整，就是结果可定义。
3、作业界面清晰，工作交接简单（交接次数越多，问题隐患越大 交接内容越多，相互扯皮越多。
4、密合创造环节，消除浪费环节（分清增值活动与不增值活动 就分清了浪费与非浪费环节。
5、输入输出明确，时间节点清楚（没有时间节点，就有拖延借口 没有输出标准，就有输出不标准。
6、减少判断思考，简化作业步骤（判断越多，失误越多 思考越少，质量越好。
7、授权一线决策，取消层层审批（决策点靠近需要进行决策的地点 决策人靠近需要进行决策的环节。
8、加强过程检查，减少事后返工（把问题解决在发生之时 把质量控制在进程之中。
持续做：及时动力系统的三个核心 确定、正面、及时。
为什么：员工刚来部门时积极性很高，可没过几个月就不再有激情了。部门老员工也谈不上有什么激情，一潭死水！
到底 员工缺少了什么？ 缺少了持续的激情。
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每个人都渴望被表扬、每个员工都渴望被激励！ 视频：《求求你表扬我》
状态不同是因为动力不同、动力不同是因为激励不同
及时动力系统的第一要素：确定 人们一般不会为不确定的东西卖力！ 及时动力系统的第一要素：及时 人们一般不会为 很长远的东西卖力 及时动力系统的第一要素：正面 人们一般不会为 惩罚性的东西卖力！
问题的关键不在于您撑握多少种激励的方法，而在于您掌握多少种有效的激励方法。
2012年5月17日整理
