XXXX企业文化手册
XXXX背景介绍
P005 项目
XXXX
行业辈份
第三代
行业排名
中国房地产（上市）成长最快的企业
成立时间/公司前身
1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务公司
发展战略
一直走住宅专业化道路
第一次机遇
第二次机遇
1996年成为全国第一批员工持股试点企业
XXXX(集团)股份有限公司
2000年成为房地产上市解禁后第一批企业
处女作
成名作
代表作
1994年：深圳“XXXX花园”
1996年：深圳“XXXX海景花园”
1999年：深圳“金海湾花园”
开发城市
深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市
资产规模
总资产57.26亿元，净资产15.26亿元
XXXX荣誉榜
P006
u
1997年“XXXX花园”和“XXXX海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”
u
1997年XXXX集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”
u
1998年12月“XXXX员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖
u
2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名
u
2001年XXXX集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号
u
2002年XXXX集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号
u
2002年XXXX集团获中国建设系统企业信誉AAA单位
u
2003年中国房地产上市公司综合实力10强
u
2003年中国房地产上市公司财富创造10强
u
2003年12月XXXX香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目
u
2004年4月XXXX集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名
u
2004年6月XXXX集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号
理科XXXX
P007
文化的风格：追求完美主义细节
领导的风格：中规中矩谨言慎行
品牌的形象：理性高尚成熟稳健
产品的特色：精雕细刻平中见奇
管理的风格：强调共性讲究理性
第一章
企业文化——企业成功的灵魂
在企业文化建设上，XXXX一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013）
P018
使命：创造生活新空间
愿景：做中国最有价值的地产企业
核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿
P019
企业使命——企业存在的理由 XXXX使命：
创造生活新空间
顾客——新的生活空间
股东——新的盈利空间
员工——新的成长空间
社会——新的城市空间
P020
企业愿景——我们将走向哪里
XXXX愿景：做中国最有价值的地产企业
“最有价值”是XXXX公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：
首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。
其次，为股东和投资者创造最大化价值
再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。
最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。
目标：开发商——投资商——运营商
P021
核心价值观——企业所推崇的精神
XXXX：用心做事，诚信为人
标准：比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）
用心：把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。
“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。
“信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。
人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。
XXXX：客户服务无小事
客户的任何小事，都是我们的大事。
思考要换位，服务要到位。
让顾客满意是我们不懈的追求。
P022
XXXX：员工是企业的金矿
人才是XXXX的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。
善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。
人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。
我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。
企业既要善于用人所长，又要容人所短。
员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。
XXXX：以人为本，创新为魂
人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。
创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。
管理创新：满足员工的成长需求。
产品创新：满足客户的深层需求。
技术创新：最大化满足市场需求。
营销创新：提高价值传播效率。
服务创新：个性化、全程化服务。
文化创新：提升企业竞争力。
P023
XXXX：专业之道，惟精惟一
“精”：精益求精。
“一”：专注、专一。
专业之道在XXXX的体现
专业的员工——不断学习。
专业的精神——追求完美。
专业的合作伙伴——国际著名机构。
XXXX：坚韧内省，超越自我
坚韧：百折不挠，持久的力量。
内省：反省不足，内生的动力。
不断胜己，必能胜人。
P024
XXXX如何创作“企业圣经”——《XXXX之道》
前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。
后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。
特点：
系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。
继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。
针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。
前瞻性：注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。 P028
通过每一年的奖项设计固化《XXXX之道》倡导的核心价值观
XXXX集团年度优秀团队、个人奖项
优秀团队：
优秀经理人：
最具卓越绩效团队
最善成就部属经理人
最具协作精神团队
最善激励部属经理人
最具创业激情团队
最受下属信赖经理人
最佳学习型团队
最具沟通能力经理人
最具领导能力经理人
P031
XXXX通过企业内刊传播企业文化
特点
定位：内统思想，外塑形象。
特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。
影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。
P033
探究万科、XXXX企业文化的本源
XXXX企业文化的集体主义思想，则与XXXX过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。XXXX是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于XXXX是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。
P034
凌克个人背景
职务
XXXX第二任董事长
角色定位
职业经理人
出生
1959.12
籍贯
河南
民族
汉族
血型
A型
毕业院校
华中理工大学、浙江大学
专业
无线电、工程管理学
职业生涯
知青、学生、工程师、商人
性格特征
温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人
凌克与“网球文化”
打网球已经成为XXXX经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。 P035
XXXX文化内容
哲学思想：集体主义
价值导向：重物
文化风格：现实主义
文化氛围：内敛、中庸
文化特点：团队文化>老板文化
XXXX价值导向
企业使命：
创造生活新空间（物）
强调的是：“生活”的空间是物
企业愿景：
做中国最有价值的地产企业（物）
企业精神：
用心做事（物）惟精惟一
落脚点是对做事质量的要求
员工定位：
员工是企业的金矿（物）
金矿是物，只有开采才有价值
客户定位：
客户服务无小事（物）
强调的是对“小事”的态度
研究发现：新木桶理论 决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。
企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”„„
万科、XXXX之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。
启示录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系
事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方传统文化的XXXX，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：
1.
一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。
2.
“老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同的，它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。
3.
“团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠正。
4.
企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。
第二章
发展战略——企业成功的关键
P041
XXXX为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。
P048－052
XXXX实施发展战略的“常规武器”——“政府牌”
XXXX由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，所以，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把XXXX当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，XXXX公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。
XXXX抓住的第一个机会：员工持股试点
1994年，XXXX主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。
1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“XXXX（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为XXXX实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。
1998年荣获全国“五一”奖状。
2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。
XXXX抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点 1999年7月，XXXX集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。
2000年12月28日，XXXX集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。
2001年1月，XXXX集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。
2001年4月12日，XXXX集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。
XXXX准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”
2004年10月27日，XXXX集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。
XXXX认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。
对于XXXX来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。
P059-064
XXXX发展战略
XXXX发展战略前5年：“专业化”的起点——XXXX花园
XXXX原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事XXXX工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。
XXXX花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对XXXX的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着XXXX从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。
XXXX实施房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园 1996年XXXX公司开发XXXX海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。
1997年12月，XXXX海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了XXXX地产在市场上的“精品”地位，也成为XXXX公司改制后挖到的“第一桶金”。
XXXX实施房地产发展战略的里程碑——金海湾花园
1998年，改制后的XXXX集团凭借“XXXX海景”、“XXXX翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为XXXX公司走向全国献上一份见面礼。
为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。
XXXX发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇
伴随着XXXX公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，XXXX集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，XXXX把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。
北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京XXXX也被看作是“北伐尖兵”的代言人。
XXXX实施异地发展战略的重头戏——格林春晓
2001年XXXX挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与XXXX集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。
2003年先后推出的XXXX·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了XXXX品牌在华东市场的影响力，为XXXX集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。
XXXX集团2003年底投资区域分布
上海, 36%
北京, 21%
深圳, 26%
武汉, 11%
总部及其他,
6%
XXXX发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商
未来5年的发展目标集中体现在三个方面：
第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。
第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。XXXX正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。
第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。
XXXX区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围
2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。
XXXX发展战略目标——打造地产航母
2005年 未来
开发量150万平方米
XXXX集团在未来的3～5年的发展目标：
年销售量70万平方米
成为中国地产蓝筹股
净资产35亿元
平均每年净资产收益率10％
跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名
总资产70亿元人民币
成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母
P065
研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性
XXXX不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲密有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。
XXXX战略内容
研究内容
XXXX
战略定位
跟随者
战略要求
理性、稳健、品质
战略选择
从地产专业化到相关产品多元化
战略布局 步步为营
战略资源
（政府资源）
亲密有间
多通过政府协议获取土地
P066
研究发现——新打靶理论
由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。
现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。
万科、XXXX之所以能制定成功的发展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。
启示录——房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握
事实证明：万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。XXXX则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。
他们的成果经验表明：
1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。
如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。
2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。
保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。
3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。
万科、XXXX能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，XXXX一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。
第三章
治理结构——企业成功的平台
P075-077
XXXX改制第一步：从国企到股份公司
员工持股试点目的
通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板”
双重身份：既是劳动者，又是投资者
双重收益：既有工资收入，又有股票分红
双重效应：既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报
XXXX改制前面临的四大问题
XXXX改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：
政企不分，行政干预
缺乏激励，创业激情消退
产权单一，权责分离
负债率高，经营效益降低
改制目标
XXXX策略
既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3％，XXXX却利用试点机会达到了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。
A.
拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％）
B.
力争原国有股份低于50％（实际49％～30％）
C.
确保员工股份要高于20％（实际23％～25％）
选择股东的标准 不同所有制
不同行业
不同区域
注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。
公司治理法制化
股东大会
以多数股东意见为主，员工代表进入股东会
按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项
XXXX怎样建立决策、监督和激励机制
决策机制
决策机制科学化
股东代表组成董事会
员工董事进入董事会
决定重大投融资事项
通过任免经营班子成员决议
董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”
监督机制
监督机制日常化
员工代表进入监事会
股东监督
监事会监督
员工自下而上监督
员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事）
激励机制
激励机制持续化
经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。
员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。
P079
XXXX改制第二步：从股份公司到上市公司
XXXX股东构成
深圳市福田投资发展公司
24.15％
金信信托投资股份有限公司
13.11％
深圳市中科讯实业有限公司
8.30％
通和投资控股有限公司
5.56％
广东浩和创业有限公司
4.15％
深圳市投资管理公司
4.07％
美国UT斯达康有限公司
4.07％
南方证券股份有限公司
3.46％
深圳市方兴达建筑工程有限公司
3.26％
海门市海门镇城市信用合作社
1.17％
社会公众股东
28.70％
截至2005年2月底止
P080
XXXX集团组织架构
股东大会
董事会
监事会
董事会秘书
总裁
公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团
人力资源部 经营管理部
行政管理部 技术管理部
财务管理部 企业发展部
北京XXXX房地产开发有限公司
深圳XXXX物业管理有限公司
上海XXXX房地产开发有限公司
深圳XXXX置业顾问有限公司
深圳XXXX房地产开发有限公司
东莞XXXX房地产开发有限公司
武汉XXXX房地产开发有限公司
珠海XXXX房地产开发有限公司
副总裁
财务总监
P081
XXXX董事长、总经理职责分工
董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、
总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。
副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。
业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。
职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。
一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；
二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。
P082
XXXX集团公司定位
集团公司有七大中心：
³
投资决策中心
³
管理调控中心
³
资源配置中心
³
信息整合中心
³
品牌输出中心
³
文化输出中心
³
各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）
集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控
P084
XXXX引领行业的制度管理体系
XXXX管理原则：“安全、高效”
²
中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系
²
XXXX集团ISO9001行政管理质量保证体系
²
XXXX集团母子公司权责管理体系
²
XXXX集团母子公司绩效考评体系
²
XXXX集团母子公司岗位职责薪酬体系
²
XXXX集团品牌管理体系
²
XXXX集团知识管理体系
²
XXXX集团房地产企业多项目管理体系
P085
研究分析——XXXX治理结构综合比较
研究内容
XXXX
改制初衷
源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持
股权特点
集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23％和8％以上
两权分离
所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉
母子公司
股权管理
合资控股间接管理
母子公司
行政管理
介于集权与分权之间
母子公司组织架构不求一致
P086
研究发现——博弈新理论
在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。
在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。
P087
启示录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”
事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的XXXX，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：
1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。
2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。
3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。 4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。
5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。
第四章
管理团队——企业成功的保证 P094
XXXX管理者操守
成就部属，就是提升自己
公平公正，立德立信
做指导者，做支持者
赏罚及时，对事对人
有胆有识，敢作敢当
志存高远，心怀淡泊
P097
XXXX如何培养职业经理人
一靠领导层的稳定
XXXX集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，XXXX是靠团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重要原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。
P103-105
二靠内外学习培训
XXXX领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。为了让XXXX海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，XXXX还通过各种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。
XXXX企业文化主体年
结合每年的文化主题组织开展各类培训 1999年“XXXX文化年”
2000年“沟通超越年”
2001年“全员满意年”
2002年“管理提升年”
2003年“能力提升年”
2004年“价值创造年”
P104
XXXX课程体系
XXXX之道
OPEN大讲堂
常规课程体系
制度培训
电脑培训
新职员培训
ETP
TTP
MTP
CXOTP
职业生涯规划
管理课程体系
知识管理
网上课程体系
学习社区
资讯消息
离线课堂
在线课堂
知识仓库
业务流程
专业课程体系
核心专业
非核心专业
EPT工作坊
TTP集训营
MTP集训营
PTP培训
CXOTP集训营 PTP培训
物业
财务
法律
客服
成本
项目
销售
营销
工程
设计
XXXX专业课程体系
Ⅰ营销类
Ⅱ设计类
Ⅲ工程类
Ⅳ销售类
必修课：
《集团营销标准流程》
《如何制定营销方案》
《营销人员的法律培训》
选修课：
《市场营销》
《SWOT分析》
《客户心理分析》
《如何进行市场调查》
《客户服务》
《广告策略》
其他培训：
参观楼盘
营销研讨会
必修课：
《设计程序标准流程》 《集团设计规范与标准》
《项目实施方案设计》
《集团规划设计与管理》
《集团景观设计与管理》
《集团样板房设计与管理》
《集团施工图设计与管理》
《设计合同管理》
《设计变更管理》
选修课：
《设计与成本控制》
《风水与建筑》
《色彩与建筑》
《西方建筑史》
《下派建筑师培训》
其他培训：
出国考察
设计研讨会
设计口网上达标考试
注册建筑师考试
必修课：
《工程管理程序标准流程》
《工程管理规范与标准》
《项目管理制》
《工程施工与现场管理》
《集团工程质量控制标准》
《集团材料、设备采购管理》
《集团工程招标管理》
《合同管理》
选修课：
《工程与成本》
《国家工程管理规范》
《供应商管理》
《工程计划控制》
其他培训：
与同行交流
工程研讨会
工程网上达标考试
注册结构师考试
监理工程师考试
必修课：
《集团销售标准流程》
《如何制定销售方案》
《销售沟通技巧》
《现场销售基本流程及相关技巧》
《与客户成交》 《销售人员职业道德礼仪》
《来电接听技巧》
《销售人员的法律培训》
选修课：
《销售队伍的管理》
其他培训：
参观楼盘
销售案例研讨会
销售培训周
P110-118
三靠制度模型培养
XXXX一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界率先建立了员工绩效考评体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。在此基础上，XXXX又通过外资顾问公司为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面提升领导的能力。
集团高层领导胜任能力模型之——诚实守信
胜任能力
行为表现
诚
实
守
信
公正、道德、守法地展开工作
愿意公开与他人分享自己的观点
表现出愿意为企业的发展牺牲个人利益的行为
主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见
公开分享决策原因和理由
对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责
遵从已经作出的承诺和保证
己所不欲，勿施于人
分配工作时能够同时解释理由和原因，避免利用个人权势完成工作
集团高层领导胜任能力模型之——战略规划
胜任能力
行为表现
战
略
规
划
对经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略
对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指掌
能够在掌控大局的前提下注重细节
预测发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险
了解各地市场趋势和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以XXXX品牌的形式突出XXXX与竞争对手的不同
果断决策，适时行动
理智地定期系统地关注关键的经营指标，并清晰地向其他相关人员传达
不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别
集团高层领导胜任能力模型之——以人为本
胜任能力
行为表现
以
人
为
本
关心人员的成长，花长时间了解他人的成长需求，分析并鼓励他人的发展
经常能够看到他人的优点，并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标
帮助他人建立个人目标，对他们的业绩提供指导，给出更好的、不同的工作方法建议
打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法，尊重他人的时间和劳动
有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习
直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望
表现出对自己事业的热情和理想，利用自己的热情感染他人
集团高层领导胜任能力模型之——结果导向
胜任能力
行为表现
结
果
导
向
设定实际的可实现的目标，但同时对企业的业绩产生积极影响的目标
特别关注企业的业绩——定期并系统地监控关键业务指标，并与他人沟通
领导者本人对结果负责
对经营状况实话实说，树立XXXX在股东面前的形象
自己要追求的目标坚忍不拔，表现克服困难的勇气和能力
对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果
以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员
了解客户定义的质量标准
定期衡量XXXX品牌的内涵要素在企业业绩中的体现
集团高层领导胜任能力模型之——创新
胜任能力
行为表现
创
新
对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法的人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作
对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法
系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性、有效性和质量
鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法
持续不断地寻找并应用先进的技术，来提高经营水平
保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴
对创新有明确的定义和目标，并能够向他人清晰地传递
XXXX集团子公司总经理胜任能力模型
XXXX人才理念
赛马知能
相马识德
子公司总经理胜任能力模型之——诚信
胜任能力
行为表现
诚
信
认同企业核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观
执着投入，表现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人
廉洁，维护公司利益，不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）
公平公正，奖罚分明
即使面对压力也敢于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人
勇于承担决策风险，对自己作出或没有作出的决策负责
对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证
对公司已作出的决策坚决执行
实事求是，尊重事实
己所不欲，勿施于人
用个人魅力来影响团队，而非用行政权力来指挥公司
与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系
子公司总经理胜任能力模型之——营建成功团队
胜任能力
行为表现
营
建
成
功
团
队
能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，内部运作流程清晰，无管理盲点
队人才标准有明确的定义，能够识别和招聘到优秀人才；用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队
善于鼓励他人，不断增强他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，提供帮助和指导
将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业发展规划，适时安排下属参加业务学习
适当授权，减少自己的事务性工作量，，培养下属独立承担工的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示），培养下属的执行能力
明确XXXX价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈述价值和判断标准，始终一致，不受外界干扰；鼓励员工以公司倡导的行为方式来工作，鼓励高绩效和良好表现，以形成高绩效团队
营造积极向上的工作氛围，倡导以团队的方式来思考和协调彼此间的工作，团队成员互相帮助，彼此补台
子公司总经理胜任能力模型之——战略思考
胜任能力
行为表现
战
略
思
考
积极配合集团的总体战略，本企业的发展战略和计划围绕集团的总体战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致
不为追求短期利益而牺牲企业的长期发展，以长期、可持续发展的方式来经营企业
对所经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略（副职不填）
对企业发展趋势及宏观经济形势有前瞻性的理解
预测发展趋势（产品、关键技术、潮流）以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险
了解主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以XXXX品牌的形式突出XXXX与竞争对手的不同
对与本公司战略相匹配的人才战略有清晰的认识和长远的规划
子公司总经理胜任能力模型之——结果导向
胜任能力
行为表现
结
果
导
向
在公司营造一种强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观
制定可实现的，同时又具有挑战性的目标，并且目标易于理解，全员认识一致
工作指令前后一致。对于已发出的指令，不做频繁变更（朝令夕改）
能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排时间和进度，调配和组织内、外部资源，确保各项工作按时完成
对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量
能够从纷繁复杂的工作中发现问题，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题
遇到问题或突出事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理
在掌控大局的前提下关注细节，不过于沉浸于过程于细节管理而迷失目标方向。果断决策，适时行动，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化
领导者本人对结果负责
善于利用集团的人、财、物、关系等资源来完成子公司的工作，避免子公司重复做集团已有成果的工作
子公司总经理胜任能力模型之——专业能力
胜任能力
行为表现
专
业
能
力
对企业的产品、客户、供应商比较了解，有一定的专业背景和操作经验，对企业宏观业务流程和程序熟悉
熟悉客户的价值观，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品/服务的定位、质量标准及营销的诉求点
全面，对相关的其他专业的知识的了解（如设计与营销等）
对专业问题能够进行准确判断；具备专业把关能力和指导能力
对质量控制关键点清楚，并能严格把关；对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和控制力
有较强的经营（营销、成本）意识，对如何经营企业有较全面的了解和认识，对成本具有把关能力
能够为上级作经营决策提供有价值的意见和建议
XXXX集团部门经理胜任能力模型
XXXX人才理念
成就部属，
就是提升自己！
集团中层经理通用能力模型之——诚信
胜任能力
行为表现
诚
信
认同企业的核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观
廉洁，维护公司利益，不为自身利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）
诚实、公平、公正地对员工进行业绩和能力评价，真实、全面反映成绩和不足
即使面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人 愿意在公开场合与他人分享自己的观点
愿意对问题或失败承担责任，同时强化对问题的改进
对客户，对同事都信守自己的承诺和保证
不揽功，不诿过，不护短
集团中层经理通用能力模型之——执行能力
胜任能力
行为表现
执
行
能
力
工作思路清晰，对于工作重点及上级的意图、要求把握准确
为自己和团队设立有挑战性的目标，追求优秀的业绩表现
清晰地传达工作目标和任务；工作指令前后一致，避免频繁变更
统筹能力：通过合理调配资源（人、财、物、工作量等）、安排时间，确保任务完成，同时避免忙闲不均
对重点工作和关键控制点了解清楚，通过重点监控和阶段性跟踪，保证工作进展的方向、进度和质量
有较强的前瞻性，能预见问题的发生，提前采取应变措施
遇到问题或突发事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理
坚韧，百折不饶，遇到困难不轻言放弃，带领团队想方设法去达到目标
精力充沛，情绪稳定，能承受巨大的工作量和工作压力
集团中层经理通用能力模型之——团队管理
胜任能力
行为表现
团
队
管
理
能搭建清晰合理的部门组织架构和部门内职责分工，内部运作流程清晰，确保人员精简、高效
让下属参与团队和个人业绩目标设置，增强团队对目标的理解认同
能够用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队
能够根据下属的个性、经验和成熟度，采取差异化的管理方式
尊重员工的工作成果，对员工的工作给予及时和诚恳的反馈，肯定成绩，指出不足，并提出指导和建议
善于鼓励他人，不断树立他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，帮助、指导下属解决
营造积极向上的工作氛围，鼓励团队成员相互支持、团队成员关系融洽
悉心培养下属，将下属的成长作为自己的责任，指导下属设计和管理个人职业发展规划，适时安排员工参加业务培训学习
合理授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力
集团中层经理通用能力模型之——协作精神
胜任能力
行为表现
协
作
精
神
有全局意识，从公司整体出发考虑问题，对企业成功优先于小团队成功有深刻的认识并身体力行（避免本位主义）
在本部门所负责职能领域内建立并实施合理有效的集团化管理模式，提升集团整体专业能力，为一线公司业务发展提供有效的业务能力保障
树立支持与服务的意识，经常从子公司/流程下游部门而非本部门工作方便出发开展工作，以客户服务的心态和标准为子公司和其他部门提供服务
对协作工作按时保质量完成，不推脱，不敷衍；有强烈“补台”意识和行为
与子公司和其他部门相关人员保持顺畅的沟通，建立相互信任、相互支持的良好合作关系
愿意通过沟通协商的方式与他人取得共识，避免用行政方式开展工作
集团中层经理通用能力模型之——学习与创新
胜任能力
行为表现
学习
与
创
新
保持好奇和积极的学习心态，乐于接受新思想
以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人意见；采纳他人好的意见和建议；善于利用一切机会获取对工作有帮助的信息，保持对信息的敏感性
工作中力求做到有创新点；不断寻求改进自身的工作方法，积极引进新技术
不断有新的思想、新的知识内涵，业务及管理能力不断取得进步，支持持创新工作方法的人的工作；对创新失败采取宽容的态度，营造相对宽松的创新氛围
鼓励并倡导知识、经验、信息的分享以及从失败中学习新的工作方法
建立并保持与各行业、各企业的联系，善于从其他行业/企业的最佳实践中得到借鉴
对企业竞争对手情况熟悉，经常分析并试图在专业上赶超竞争对手
P121
XXXX如何培养职业经理人——四靠优厚待遇留人
XXXX一开始改制就是出于对经营者利益的渴望，对内寻求员工的支持，因此XXXX改制后，员工就是第二大股东，占总股本的23％，远远高于当时国家规定的3％标准，使员工，尤其是管理层马上就成为既是劳动者，又是投资者，除了薪酬之外，每年都可以多拿一份股息分红；公司上市后，管理层每人又多了一份股票期权的收入，加上在行业内本来就很有竞争力的薪酬、福利待遇，使XXXX的经理人在同行业同级别经理人中早已过上“小康生活”，解决了后顾之忧。
P122
XXXX管理系列与专业系列对应表
职类
职等
管理职位
专业职务
职级数
A类
一
总裁
二
副总裁
三
总裁助理
总监
B类
四
部门经理
首席员/师
6 五
部门副经理
高级员/师
C类
六
部门经理助理
副高级员/师
七
项目经理
资深员/师
D类
八
员/师
九
助理员/师
十 文元、见习
P123
XXXX如何引进“空降部队”
XXXX重点通过“猎头公司”从万科、中海挖设计、成本、财务管理技术人才，目的更多是从填补自己专业上的“短板”考虑，所以“空降部队”主要集中在集团总部各业务部当经理或一线公司当业务副总经理。
