安徽水利水电职业技术学院
市场营销实习报告
实习名 称：市场营销实习
实习时 间：2012.6.20～2012.6.22
实习地 点：合肥各大百货商店、大卖场学 生 姓 名：....
学号：.......
专业、班级： .......
指 导 教 师：赵晨
一、实习目的和意义
1、运用所学的市场营销理论知识，初步调研所在单位在市场中如何运用营销策略的，力求理论和实际相结合，增强分析和解决问题的能力。
2、在调研中注重与调查对象的沟通和交流，提高对现实问题的认识，逐步提高社会交往能力和应变能力。
3、通过学习，学生对不同企业在营销中所采取的策略组合有更多的认识和了解，以进一步加强对本书知识的理解和认识，培养能力。
二、实习内容
1、合肥百大、商之都等百货商店与家乐福、合家福、易初莲花等大卖场及五星、苏宁、国美等专卖店，在日常销售与节假日都采用哪些市场营销策略与手段;各企业物流配送的流程并作比较。
2、从某行业中寻找某一家或数家企业，分析它们在市场中如何运用营销组合的。如家政服务业、中介机构、房地产企业及物业公司等。
3、借助工具，获得第二手材料，以补充并完善自己的第一手资料。
三、实习结果
带着实习的目的，通过实地考察，以及网上查资料，以国美和苏宁电器为例，讲述这次实习的结果。
（一）国美：
1.国美主要经营策略 ：立足北京，发展全国性家电连锁网络
“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。统购统销形成了跨地区的优势。
2.国美经营方式 ：“坚持零售，薄利多销＂
从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。
低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。销量的提高呢？答案是薄利。比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直接与厂家合作。销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式：
a、连锁经营。
b、专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。所有的广告所有的精力都投
到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。
c、超市运作，国美一方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。
3.国美的本地化扩张模式 ：
国美认为扩张的基础是本地化策略，国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员都是本地人，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派人员对当地主管者指手划脚。
这也可以叫做人治与法治的结合，用更熟悉当地环境、人文并有人际基础的本地人管理，而他的武器就是230多页的“国美法＂。在规模上，国美在一个地区只求6—8家店的规模，然后配一个配送中心兼库存来储运、储存，随时根据需求调货配送，而每家店要有20辆服务车为顾客送货上门。
4.与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系 ：
国美电器常务副总经理何炬说，要作全国最大的专业家电连锁企业，国美成功的保障之一就是与众多知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系：一是由于规模大，被厂家视作大零售商，所以能得到低于批发商价格的进价；二是售后服务得到厂家支持，许多服务承诺由厂家帮助消化；三是价格体系得到保障，厂家每次大的降价，国美所有库存商品都会按新价销售，返利政策延续。。
5.大规模地广告促销：
国美电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞争。以大量的广告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。
6.完美的售后服务体系：
十二年以来，国美一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。它向用户郑重承诺：
1.不论您在国美那家分店购买彩电、空调、音响、电脑属于北京市范围内，都会免费送货上门。
2.购买电器自购机之日起，出现性能故障，七天之内包退，十五天之内包换。3 .彩电、空调、音响、电脑免费安装调试，24小时预约上门服务。
4.为每一位顾客建立档案，并不定时对顾客进行电话跟踪回访。
5.为顾客设立绿色无障碍免费投诉通道“8008100913”
国美的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。甚至国美销售的特价机也坚持免费送货、保修，追求企业利润和社会效益在这里并不矛盾
7.尝试“以销定产”模式 ：
近日，国内各大彩电厂家陆续收到一份来自北京国美电器有限公司的招商函：国美电器将拿出1000万元，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。根据掌握的市场需求状况，国美对6000台彩电提出了严格的型号、款式要求，彩电行业一片震动。
这是国美电器的又一创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判往往
要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器现在所采取的家电连锁超市的经营业态相比，已明显过时。为了使国美电器现在所采取的家电连锁经营的“规模经营”、“规模效应”、“规模效益”的优势得以充分显现，国美电器希望通过这次彩电招标的实践，为国美电器找到一种高效、适应连锁特点的供销模式。
同时，彩电厂家也被提了个醒，过去商家被动接受厂家产品的局面将成为过去。从这次招标中，厂家也欣喜地看到，这样一种新型的厂商合作方式，给厂家带来了更合理的生产计划，国美包销、推广这三种机型，也为厂家节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。另一方面，消费者也得到了更多的实惠和利益。这正符合了国美所追求的目标——建立产、供、销的良性循环。
（二）苏宁经营策略
1.迅速扩张：
去年12月16日，苏宁向外界公布了自己的抱负：在三年之内，投资4．2亿元，建设 1500～3000家连锁经营店——这一数字意味着，在未来的日子里，苏宁dna将以每天2家的速度复制；这一数字同时意味着300～500亿元的年销售额、10％～15％的市场占有率———眼下全国家电零售市场总量为3000亿元。苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。
2.因地制宜：
苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主，而在２０００多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。
3.重在管理：
管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁服务中心。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务。苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店管理系统，各地零售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理，所以连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。
苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。苏宁年初建了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与总部
之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。“计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。
4.苏宁的优势体现：
在“白家电”方面，国美不可能比苏宁价低，无论科龙还是松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多，它的进价不会比苏宁低。如果市场需要，苏宁可以少赚甚至不赚，当生存发展出现危机时，苏宁会贴近市场制定一个价格，当然这是最下策。苏宁以服务推进连锁，通过服务降低成本，创造效益，价格不是占领市场的惟一途径。
苏宁是以卖空调见长，空调固有的个性和特点，决定它不可能像彩电那样——小厂家急功近利，不计后果地生产。一些真正谋求长期发展的厂家，一定会为空调留有余地，毕竟空调只是半成品。所以小厂家不会很快形成气候，只是为了提高知名度尽快切入空调市场进行炒作而已，一旦真正进入空调市场，它们会理智的。像tcl、格兰仕，喊得很凶，真正进入了却很慢。
5.苏宁两头扩张：
在空调业，苏宁的影响力是举足轻重的。去年5月间，国内空调价格战打到紧要关头，科龙集团总裁王国端亲赴南京与张近东密商。随后，科龙华宝空调全线产品突然平均降价 18％，业内哗然。10月，乐华总裁吴少章亲赴苏宁，商议强推乐华空调事宜。如今，苏宁电器年销售额超过40亿元，一直在综合家电销售商中名列前茅。据称，1999年12月开业的苏宁电器大厦，日营业额一直保持数百万元，成为南京家电商场的领头羊。
事实上，苏宁在业内的地位也不是一朝一夕确立起来的。从1993年开始，作为流通领域巨头的苏宁和上游制造商之间的关系几经曲折。1993年的空调淡季，苏宁以预付款的代价，从春兰和华宝那里拿到了极为优惠的条件。据称，高峰时苏宁每月打给春兰的预付款高达6000万元，以买断经营的方式吃进大批空调，当年旺季到来，苏宁开始冲击市场。这次大战的后果是，空调等一些大件家电商品逐步退出大商场进入专营店，而这种趋势随后几年蔓延到全国，但是苏宁操纵市场的手段和后果却在空调企业心中埋下了阴影。
（三）国美、苏宁比较：
1.服务：两家全都费尽了心思
服务质量是影响消费心理的一个重要因素，尤其是对于家电这样的长期消费品。所以无论是国美还是苏宁，都在打出服务牌时用尽了心思。
国美在商品出店后，会将每一位消费者的档案录入国美服务部的电脑，并采取电话回访、上门安装、调试、跟踪服务等一条龙售后服务措施。从1999年开始，不论顾客在国美哪家分店购买彩电、空调、音响、电脑，只要属于北京市范围内，都会免费送货上门，并开通了800免费服务咨询电话。
而苏宁从1997年开始闯进北京，当时只经营空调。目前已有4家售后服务连锁网店。据其负责人说，到今年6月将增至10家。在送货上，苏宁会在顾客要求的时间内免费送上门。现在已开通24小时服务热线电话，承诺在24小时之内上门服务，今年5月还将开通一条免费咨询电话。而且针对北京的气候特点，它还为其空调用户提供每年两次的上门免费保修。
2.扩张：模式和速度各不相同
苏宁在北京的扩张其实是集团总部3年内建1500家计划中的一部分，按照计划算，苏宁的这种扩张速度在国际上也没有先例。国美认为，加盟得有个过程，连锁店不能批量生产，如果管理、系统建设跟不上，可能会失败。所以在扩张的模式上，国美对苏宁这种以低成本换取高速度的特许加盟保持了谨慎的态度。就国美的战略格局来看，95%以上的店面都属于直营，只有5%左右的店面采取连锁方式。
话虽如此，国美本身的扩张速度也是相当快的。自2000年12月9日在成都开店后，半个月的时间就已在成都、重庆、上海、天津连续开设了6家分店，目前店数已达到35家。
3.经营：各有各的发展韬略
苏宁集团总裁助理蒋耕耘曾表示，“3年到5年内，希望在北京能和国美平分秋色”，其咄咄逼人之势让人不禁嗅出了其中的火药味。
可是京城的市场并不像苏宁想象得容易。据刘家窑店的统计，1月18日开业那天，销售额共300万元，接下来的一段时间就冷清了不少，从大年初一到初七共100万元。不过陈琦仍然充满了信心，说苏宁之所以大老远的跑到北京来，靠的就是苏宁集团10年来摸爬打滚积累的综合优势。苏宁靠空调销售起家，而且过去做的就是批发，能以规模效应降低成本，所以苏宁表示不会主动打价格战。而且经营空调10年，已为苏宁打下了很好的基础，尤其是与厂商之间的关系，苏宁说能够通过与厂家洽谈而获得比其他商家更多的优势。
相比之下，国美的优势也毫不逊色。自从其创始人黄学裕确立了薄利多销的经营策略以来低价就一直成了它最有利的杀手锏。况且它的总部就坐镇京城，其品牌已得到消费者的认可。
4.顾客：两家店都有待改善
在国美木樨园店遇到步步高复读机的一个厂商，正在北京联系业务。他饶有兴趣地谈起了对两家店的比较。他说，目前苏宁的优势主要还在江浙一带，在北京与国美相比，它的劣势在于：第一，店面和规模太小，品种、品牌不够多；第二，最主要的是名气不大，尤其是现在国美已深入人心，国美的广告在北京各种媒体都随处可见，苏宁却明显做得不够。第三，北京市场与南京市场不一样，苏宁本地化的道路还很长。第四，购物环境不够好，就拿店外的停车场来说，国美门口可停20来辆汽车，而苏宁门口就小得多。
不过谈起店内的摆设时，一对北京夫妇则说国美在这一点上显得有些乱，尤其是彩电这一块，他们希望国美在这些细节上能再做些改善。
无论是苏宁还是国美，现在消费者还没有觉得哪家是十全十美的。不过可以肯定的是苏宁来了，可供消费者选择的多了，不管他们采取什么措施，受益的总归是消费者。
