基于胜任特征的员工招聘体系
前言
基于胜任力模型的招聘是指为了实现企业目标，根据组织战略和人力资源规划的要求，企业根据自身的现实需求状况，以建立的胜任力模型为基础，按照一定的条件和标准，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值、合适组织的岗位所需要的人力资源的全过程。
传统的招聘体系基于短期的职位需要开展招聘工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。而基于胜任力模型的招聘体系除了采用既定的工作标竿与技能要求对候选人进行评价之外，还可以依据对候选人未来绩效的战略性需求来实施招聘。这种基于胜任力的招聘将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对企业持续成功最为重要的人员及其胜任力得到了重视与强化。
1、胜任特征与胜任特征模型
胜任特征(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现，这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，这个成为鉴别性胜任力。基于胜任力的培训常常重视鉴别性胜任力的培训。
胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型(Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。
2、基于胜任力模型招聘体系
基于胜任力模型的招聘体系以素质模型为核心，分析人力资源需求状态，找出现有人员的差距，从招聘渠道来完善企业的人力资源结构。并且从人力资源输入开始就规划人才的培训发展工作，以满足组织发展的胜任力要求。基于胜任力模型的招聘体系的基本结构如图所示： 图中虚线框内是基于胜任力模型的招聘体系的基本内容，虚线框外则是基于胜任力模型的招聘体系的组织环境。
（1）组织环境
组织环境包括企业战略与企业文化、组织结构与流程架构。这两者是相互关联、紧密联系在一起的。组织战略与组织文化决定组织结构与流程架构，而组织结构与流程架构是支撑组织战略与组织文化的组织实体要素。
（2）招聘系统基本内容
虚线框内囊括的整个胜任力模型的招聘体系的基本内容可以分为三个层次。核心层是胜任力模型及其管理。在基于胜任力模型的招聘体系中胜任力模型及其管理这一核心层的工作包括开发和使用胜任力模型，根据外部环境的变化、企业的发展、对任职者要求的变化对胜任力模型进行动态调整；修订并确定胜任力要项；确定甄选标准并设计面试题；典型行为表现的采编或提取；确定评分标准并进行相关培训。这些工作都是直接支持基本操作流程和规划支持流程核心层下面的是招聘的基本操作流程。首先是分析招聘需求、制定招聘计划，然后是招聘计划的落实和招聘方案的实施，接着是具体招聘活动的进行以及中间的控制和最终的效果评估，流程的最后要归结到促成组织和员工发展目标的实现。基本操作流程的每一个步骤都是以胜任力模型为基础的，并且每一个步骤完成情况和出现的问题都对胜任力模型有一个反馈，促进胜任力模型的进一步完善。
核心层上面的是招聘的规划支持流程。首先是战略绩效模型，这是整个人力资源管理的核心，在招聘体系中战略绩效模型通过提供绩效标准，同胜任力要项结合起来定义需要什么样的人力资源，并且也为招聘效果评估提供绩效数据。然后进行差距分析，明确现在的人员差距在哪里。接着进行组织发展评估，确定基于组织发展的未来的胜任力需要。最后建立支持系统包括培训系统、信息数据系统等以支持战略性人力资源输入的实现。 （3）内外部系统的联系 企业战略和企业文化直接作用于战略绩效模型，通过战略绩效模型层层传递和层层分解企业战略和企业文化的要求。同时胜任力模型的构建和在招聘中的应用都是以企业战略和企业文化为基础的。而组织结构和流程架构通过人力资源管理的基础性工作——工作分析以及其产生的职类职种的划分和职级的划分来作用于基于胜任力模型的人力资源招聘体系。
3、胜任力模型的构建流程
为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：
3.1、问卷调查
采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。 3.2、BEI行为事件访谈
行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。其具体步骤为：
（1）确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5％或10％的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。
（2）实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。
（3）对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。
（4）进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。
（5）确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。 3.3、团体焦点访谈
团体焦点访谈（Focus Group Interview，FGI）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。
3.4、胜任特征模型的验证
通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度）。（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。
4、构建基于胜任特征模型的招聘体系
招聘体系包含四个完全不同但又彼此联系紧密的过程——人员的招募、甄选、配置和招聘效果评估。
4.1、基于胜任特征的人员招募
基于胜任力模型的招募工作内容上与传统的招募工作并无大异，但基于胜任力模型的招募正是由于胜任力模型的特征，保证了招募工作更好的达成企业目标。人员招募实施阶段主要考虑以下问题，定义需求、内部招募还是外部招募、外部招募的渠道的选择和招聘者的选择和培训。
招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者。如果招募过程吸引了许多资格不符的应聘者，那么公司将不得不在甄选方面支出大量的成本，而实际上能够填补职位空缺的人数却很少。在这方面基于胜任力模型的招聘就可以弥补传统的招聘的不足，可以促使招募活动集中全力吸引具有空缺职位所需胜任力的候选人，确保了组织招募活动的合法性，并且能够有力地保证人力资源招募活动能够支持组织的战略目标，与组织协调一致。 4.2、基于胜任力模型的甄选
甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。
人们在利用传统的工作分析方法进行甄选的过程中，经常遇到的一个问题就是对候选人未来绩效预测的准确性。许多人都承认，在大多数情况下，他们完全是凭主观感觉和过去的经验来做出招募决策的。虽然也有一些效果不错的人—职匹配方法可以选择，但由于操作的专业性和复杂性等等因素的影响，人们在招聘与甄选的过程中并没有太多地利用它们来提高甄选效果。反过来说，即使采用了一些经过效度验证的甄选工具，往往由于操作者本身的因素或是缺乏系统的甄选方案而无法对候选人做出准确的预测。
最关键的问题是，人们往往并没有清楚地知道他们到底要对候选人做出哪些方面的测量与评估。于是就经常会出现这样的一些现象：招募负责人随机的选用一些招聘工具（往往是那些最时髦的）对候选人展开测量与评估，招聘与甄选的过程成了招募负责人验证自己对候选人的假设和猜测的过程。
基于胜任力模型的甄选过程是指人力资源专业人员利用胜任力理论和方法论设计并实施员工招聘与甄选的过程，这种过程所运用的确定合格候选人的标准更有效，通过这种过程能够更好预测和选拔出高绩效的员工。同时，基于胜任力模型的招聘与甄选过程能够较轻易地得到整个机构的接受，人们很快就能认识到它为整个组织带来的好处与潜在价值。
人员甄选技术主要包括笔试、心理测试、评价中心、面试（结构化面试与非结构化面试；情境面试、行为面试；小组面试；压力面试等）、情境模拟技术(工作样本法)和现实工作预景。不同的测验方式在考察重点，以及考察环节上各有不同，企业可以根据不同的招聘需求进行灵活选择。不同的测验各种甄选技术的对比见下表。
评价中心是人才测评的一种综合性的方法。评价中心技术综合使用了各种测评技术如纸笔测验、面试，但评价中心的主要组成部分以及最突出的特点是使用了情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常是将被试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试在这种情境中的心理和行为，极大地提高了人才测评的预测效度。常用的评价中心技术包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏和案例分析这几种形式。
企业中高层管理者的招聘选拔对于企业的发展至关重要，因此在中高层管理者的招聘选拔中以高效公平为原则，所以企业中高层领导干部招聘选拔时多采用评价中心技术对候选者的各项素质进行综合考察。以此为例，基于胜任特征的甄选过程如下图所示： 基于胜任特征的员工招聘体系
4.3、基于胜任力模型的人员配置
胜任力模型开发的初衷就是人与职位乃至组织的合理配置，所以整个招聘过程也可以看成是人员配置的过程，但作为完整的人力资源招聘还是包括人员配置这一环节，所以在这就简单提及一下。基于组织型胜任力模型的人员招聘过程中有可能要使用到职业性向测试，主要的目的就是为人员配置提供科学的依据。人力资源部根据基于胜任力模型的结构化行为面试的结果，结合所有其他甄选过程和手段的结果反馈，形成书面的配置建议递交给最终用人部门。 4.4、基于胜任力模型的招聘体系的招聘效果评估
招聘效果评估是很多单位遗漏了的环节，或者是忽视的工作环节。但是将这项工作系统化、规范化十分有利于组织日后招聘工作的开展，并提高招聘的效能。对招聘体系的评估可以借鉴培训效果评估的柯氏评估模型提出基于胜任力模型的人力资源招聘四级评估模型。
5、构建基于胜任特征的招聘体系注意事项
5.1、胜任特征模型在使用中应不断完善
胜任特征模型具有时效性，是一种应用于具体环境、具体层面的管理工具，每项特征都具有不同的层级规定，这些规定是随着社会的发展而不断更新、改变的。随着时代的变化，一方面构成职位胜任特征模型的要素发生了变化；另一方面，构成胜任特征的内涵也将发生变化。因此，企业应当清醒的认识到，建立一个正确的胜任特征模型并非是一劳永逸的事情，而是要不断检查，根据变化的现实不断进行调整。
5.2、胜任特征模型应用中对例外情况的处理
在胜任特征模型的应用中，有一些人员是出于胜任特征模型以外的。他们的行为表现与未来的可能绩效之间没有直接的因果关系，尤其是与抽象内容、创新性内容相关的工作范围。对于这样的人员，应该有人力资源部与部门主管协商确定最后的结果。胜任特征模型是面向普遍意义的胜任特征的，特殊人员是存在于胜任特征模型以外的，企业为了获得必须的优秀人才，需要制定面向特殊情况的处理措施以及办法。 5.3、胜任特征度与一致性的检验
岗位胜任特征模型的评价必须与该职位相关的评价方法相匹配。建立的岗位胜任特征模型的评价必须运用与该职位相关的评价方法。胜任特征模型的检测需要公平的绩效环境。胜任特征模型是通过行为表现预测绩效水平的工具，因而只有在公平的绩效考评环境下才能准确判断胜任特征模型与绩效水平之间关系的相关性，判断模型的有效性。 5.4、胜任特征使用者应具备的条件
胜任特征模型是技术性很轻的管理工具，对于使用的人员具有较高的要求。首先，能够准确理解胜任特征模型、胜任特征以及胜任特征的描述才能够准确的判断，获得准确的结果，这是对使用者最基本也是最关键的要求。其次，胜任特征模型的使用者能够理解胜任特征的用途，除了广义上能够通过对胜任特征的识别预测人员未来可能的绩效水平以外，还要能够将胜任特征模型融合到整个人力资源管理系统中。再次，能够将胜任特征模型与人力资源管理技巧、方法结合起来，应用人力资源管理的技术、方法识别胜任特征，进而改进员工个人及企业的绩效水平。
