浅谈华为企业文化
摘要： 企业文化近年来在中国得到了很大的发展，企业本身也认识到了企业文化对于一个企业可持续发展的长远意义。但是目前中国企业文化大多是处于“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现状。三流企业竞争靠产品，二流企业竞争靠服务，一流企业竞争靠文化。1998年3月23日，华为公司正式确立了《基本法》，承诺“将永不进入信息服务业”的同时写到“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。”《基本法》是华为企业文化的精髓，是核心价值观。十年来，华为企业文化对华为的经营业绩起到了极大地促进作用。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。华为企业文化中存在的问题也引起了人们的反思。
关键词：华为 企业文化 《基本法》 核心价值观 狼性
企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，企业文化更是一种长期投资。是否能够从投资中获得巨大回报，则要看企业文化运用是否得当。通用电气前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化。他说，企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。海尔CEO张瑞敏对企业文化也有一段精辟的论述：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保障了制度文化的不断增长。”
华为《基本法》中添加了“文化”命题，华为总裁任正非比喻到“文化是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。华为精心培育自己的企业文化，并不断总结提升，使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。关于文化，《基本法》中这样写道“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可依据的自然资源惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”华为人正是在这样文化的熏染下，在激烈的通讯行业中掘到了源源不断的财富。
华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通讯行业领头羊。在2010年美国《财富》杂志公布的全球500强排行榜中，华为首次上榜，排名第397位。思科系统公司CEO钱伯斯感叹：“华为是思科最大的对手。”华为人秉承着华为独特的企业文化，像狼群一样正在以疯狂的扩张姿态在全球市场纵横捭阖。
一、华为《基本法》的确立
公元1998年3月23日，华为公司《基本法》诞生了。在承诺“将永不进入信息服务业”的同时《基本法》写道：“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。”为了达成这一目标，华为人进行了坚持不懈的努力。
基本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精髓，是核心价值观。《基本法》详尽的描述了如下问题： 1． 公司的基本宗旨 2． 基本经营政策 3． 基本组织政策 4． 基本人力资源政策 5． 基本控制政策 6． 接班人与基本法修改
华为的领导者敏锐地发现并总结了公司在发展经营中的问题。华为公司用基本法的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、总结和概括，并吸取和借鉴业界最佳的思想和方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。 1995年华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的文化大讨论，形成了“企业文化是企业的核心价值观，是企业的精髓”这一理念。这一年华为取得了辉煌的成就，但华为人居安思危，开始筹划第二次创业。第一次创业，靠的是企业家抓住一起机会和资源奋力前进。第二次创业，则要“把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向华为的正确发展。”1996年，市场部正职全体辞职，拉开了华为二次创业的序幕，同年《基本法》起草小组成立。接下来的一年中，华为进行了“知识资本论”的讨论，最终明确提出“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”1998年《基本法》正式确立。
《基本法》的确立成功地将领导者的眼界、思维对企业前途命运的思考转化为实体固定了下来，成为企业员工能够切实领会的精神主旨。从1995年的大讨论到1998年正式确定，三年的时间里华为人的中高层领导和普通员工都参与到了《基本法》确立进程中，这无疑在统一思想、凝聚企业力量上起到了不可估量的作用。作为一个以两万多元资金起家的民营企业，到以基本法的形式确立公司发展的系统理念，华为的创举吸引了国内外的关注，由此形成的品牌效益也颇为可观。
如今十年的时间已经过去，《基本法》当初所假设的环境和条件已经发生巨大的变化，唯有对《基本法》的理念不断扬弃，使之适应新的挑战和机遇，而不是教条化的坚守华为才能有新的发展。任正非也曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”
二、华为企业文化的魅力
任正非说过：“一个企业靠钱是吸引不了人的，钱的欲望是无法填满的”,华为企业文化以其独特的魅力吸引了大量的优秀人才、稳定了优秀人员队伍，这也是华为成功的重要因素。
“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。”这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
关于华为的企业文化，华为人曾总结为如下几个特点： 1． 宏伟抱负的牵引原则。
2． 为祖国、民族和个人的双利益驱动原则。 3． 实事求是的科学原则。 4． 艰苦奋斗的工作原则。
5． 胜则举杯相庆，败则拼死相救的协调、合作原则。 6． 互相尊重、平等沟通、权威管理的管理原则。
华为公司总裁任正非是中国最优秀的民营企业家之一，他反复宣传“华为公司不想灭亡，就一定要有世界领先的概念”这一理念。他指出 “企业发展就是要发展一匹狼。狼有三大特征： 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。”“狼性文化”贯穿在华为迈向“世界级领先企业”宏伟目标的进程中，华为在世界范围内不断扩张像一群野心勃勃的狼。狼是群居动物中最有秩序、纪律和等级观念的种群，华为就是这样一个有纪律性、组织性构建的规范化狼群。《基本法》里对华为精神的定义中写道：“企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”华为坚持着自身的企业文化精髓，以其独特的魅力获得了长远的发展。 创新文化
创新文化不单纯包括技术创新，同时还有员工激励、团队精神、创新自由等等因素。通信行业的特点之一就是技术更新周期快，要想在技术日新月异的行业中有立足之地就要将创新精神视作一个企业的灵魂。据华为2008年度人力资源报告显示，截止到2008年底全球员工共计8750名，其中研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%）生产人员18104（20.69%）。一方面，华为持续每年提取大于销售收入的15%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线。建立较优秀的团队，在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地建立了研究所。并且每年吸引源源不断地来自北京大学、清华大学等重点大学的优秀毕业生加入华为的队伍中。另一方面，华为也尤为重视企业的管理创新，提出了国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在华为现有实力的水平上，华为采取的是集中力量各个击破的创新方式。集中优势兵力抓住核心内容创新，为确保华为创新成功提供了保障。企业尽一切可能引导客户和供应商的需求，也为企业自身创新因素的激发提供了必要性。
创新水平的提高也需要不断学习先进的科学技术理念，华为鼓励员工通过不同途径学习以提高自身水平。任正非认为，华为企业作为一个功利性组织，首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件。”一方面华为提倡员工不定期的岗位轮换。这样既能让员工寻找到自身的潜力和兴趣所在也能激发员工在新工作岗位上的活力。另一方面是重视员工的培训工作，华为为各类员工涉及的培训方针针对性强、系统健全（1）新员工培训系统、（2）管理培训系统、（3）专业与技术培训系统、（4）营销培训系统。
团队文化
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为团队文化的表现。 任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台的，你的聪明才智方能更好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失在华为进步的机会。”华为不主张个人英雄主义，而是提倡想狼群一样团队作战。
在华为核心价值观的指引下，华为人团结在一起为了实现目标进行了长期坚持不懈的努力。
“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，这句话是华为人的真实写照。为了实现营销上的突破拿到订单，华为人可以彻夜不眠商讨方案，累了就拿出随时准备好的睡袋在办公室休息。华为采取的矩阵式管理模式要求各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。华为内部规定从签合同到实际供货必须在四天的时间内完成，华为销售人员在相互配合方面的合作效率着实让客户吃惊。 海尔集团总裁张瑞敏说，狼在战斗中坚持团队精神，协同作战为了胜利不惜牺牲或粉身碎骨，以身殉职。在商战中这类对手是最令人恐惧的，也是最有杀伤力的。
三、华为企业文化存在的问题
华为企业坚持的“狼性文化”让华为这匹土狼在二十二年的时间里纵横驰骋获得了极大的发展，如今距离华为《基本法》的创立已有十二年的时间，华为企业文化的弊端也不断暴露，接连发生的员工跳楼事件更是将华为推到了风口浪尖。新的时代背景下只有不断反思改进才能披荆斩棘继续拓宽发展空间。
军人出身的任正非作为华为的头狼以其雷厉风行的性格和军事化的管理手段，塑造了华为独特的企业文化。在任正非的多次讲话中，他都强调华为公司作为一个功利组织，最大的目的就是在激烈的竞争中生存和营利，选择各种手段以达到生存的目的。他个人身上生存的危机感和焦虑感赋予到了华为企业文化身上，长时间的积累就会带来严重的负面影响。“床垫文化”和“睡袋文化”是华为的典型企业文化之一，华为员工的办公桌下面都有一个床垫，不分昼夜地加班总有困倦的时候，实在不行了就拿出床垫，在上面躺一躺，待精神恢复了，又继续干活。在企业发展水平低的初级阶段，这种艰苦奋斗的精神的确激励了员工为了华为更好的明天而不断进取的精神，如今华为发展到了一个更高的平台，高负荷的工作不断加大员工的压力，最大程度的压榨员工的智慧和汗水带来了很大的负面影响。严苛的军事化管理是否还适应华为现今的发展是华为所必须面临的问题。
任正非是华为的头狼，他的讲话、思想体现在华为运行的方方面面，他是华为的精神领袖是华为意志力的体现。如果有一天，这座精神领袖轰然崩塌，是否有足够强大的继任者更够继续带领华为迈步向前也是必须思考的问题。军人的风范使得任正非树立了品德行为的典范，他是华为这座大船的掌舵人，企业要想有常青树的发展就要有优秀的舵手领航。如何培养新的舵手，接班人的问题摆到了华为面前。
在1998年，华为《基本法》最终确定的时候，华为承诺“将永不进入信息服务业”。这种“把鸡蛋放到一个篮子里”想法在创业初期能够保证企业极大地调动人力、物力和财力，实现重点突破，以达到抢先进入市场、初期垄断利润、增强企业竞争力的作用。如今高新技术的不断发展，华为当初的承诺已经成了一种束缚自身发展的枷锁。相反，中兴通讯的发展则给华为带来了很大的竞争威胁。《基本法》中宣称的压强原则是否该有了某种变动？
无处不在的服从文化和对新员工的“文化洗脑”真的还有必要吗。“毛泽东思想”的运用和群众运动的发起一直是华为文化中的一部分也是任正非个人思想在华为身上深深的烙印。下级对上级命令的绝对服从和通过“文化洗脑”达到文化统一很大程度上是对员工个性的打压和抑制，以科技和管理创新为重的通讯行业继续这种培训模式是不是会固步自封？适当的放权，为员工提供自由平等的工作生活环境，最重要的是以人为本从员工的角度思考才是适当的选择。
任何企业文化都不是一成不变的，如今的华为也已经意识到了自身发展的种种问题正在采取措施改变发展过程中积累的顽疾，试图摆脱狼文化，走上新的发展道路。未来的华为是否能够在各种文化冲突中重生，我们拭目以待。
参考文献
战略案例管理/何志毅主编.— 北京大学出版社，2001.12 狼性管理在华为/王勇德著.— 武汉：武汉大学出版社，2007.1 企业文化建设/王吉鹏著.— 北京：中国发展出版社，2005.5 中国企业集团人力资源管理战略研究/赵曙明著.南京：南京大学出版社，2003.2
