郑州家电市场发展对策研究
韩小燕
（郑州经贸职业学院经济系，河南，郑州，450006）
摘要：笔者通过对郑州家电市场的调查发现，郑州现有的家电连锁卖场竞争激烈，同时也由于过度扩张引发了诸如单店业绩下降等问题。笔者认为，家电商应稳扎稳打、步步为营以降低风险，并且在扩张的同时应该注意到：“做大”与“做强”同样重要；店铺数量的增加与质量的提高同样重要；销售增长与利润增长同样重要。针对郑州家电卖场面临的问题，笔者提出要体现营销差异化、注重改善供零关系等发展对策，期望能为郑州家电市场良性和谐发展提供些许帮助。 关键词：郑州家电市场；发展对策；研究
一、郑州家电市场情况调查
郑州家电市场最早兴起是在上个世纪90年代中期，当时郑州的本土家电卖场有通利家电、东亮家电和八方电器。直至20世纪末期，郑州家电市场的竞争也仅在这3家展开。进入21世纪，家电连锁在全国兴起，全国性的家电卖场相继进驻郑州，并通过开新店、并购、收购等手段逐渐加速扩张，导致郑州家电市场竞争加剧。2001年，国美在二七商圈德化街开店，同年河南通利跟进竞争将卖场开在二七商圈内的商城大厦。2003年，河南八方入驻天然商厦。2005年江苏五星租下郑州亚细亚店面，进入郑州市场。2005年江苏苏宁电器进入郑州绿城，并在2008年进驻二七商圈内友谊商厦，开张3C旗舰店，争夺郑州最核心商圈市场份额。2008年大商集团将其旗下大商电器在其新玛特购物广场内开张。2009年11月15日，永乐电器在花园路新开张了一家全美式家电卖场。
二、郑州家电市场存在的问题分析
2001年以来，郑州各大家电卖场为求生存与发展进行着一系列的速度战、价格战和规模战。历经近十年的激烈竞争，目前郑州家电市场隐藏着很多亟待解决的问题。
首先，扩张过度，导致单店业绩下滑。近几年各大家电连锁卖场争先跑马圈地，在打价格战的同时，追求速度与规模，随之而来的经营管理并没有跟上，仅仅是粗糙地为先占领店面而草草开店，却忽视了作为企业命脉的业绩销售额和利润，仅仅靠资本不断投入开辟新店来维持利润，而单店的销售利润不断下降，尾大不掉、内功缺乏成为众多家电连锁企业的通病。他们没有注意到：人们对家电产品的需求已经由过去基础需求的功能型消费转变为享受体验式的品质型消费。产品价格不再是消费者购买家电的惟一决定性因素，品牌的知名度、时尚的外观、良好的售后和增值服务等成为影响消费导向的重要因素。除了打折，消费者还需要商店整体布局与陈列、明晰的标志与指引、温馨的购物环境与氛围。
其次，为争夺商业资源，导致过密建设和重复建设，以及店面同质化。各家电卖场为争夺消费者，往往扎堆开店，造成店面成本的急剧上扬的同时，在地理位置上过于紧密，导致业态相近、商业重复建设。比如碧沙岗商圈内就有五星、永乐、国美3家家电卖场肩并肩毗邻而立，而一个路口之隔又有苏宁棉纺路旗舰店。
对于百货业来说，其经营的商品千差万别，服务内容也多种多样，每家百货店都可以通过不同的组合，营造出属于自己的独特氛围，吸引目标客群。而且扎堆会丰富商圈整体的商品种类、服务内容，提升购物氛围，各大卖场彼此之间可以实现客源的共享。然而家电卖场在品牌资源、商品种类等方面则要少得多。对消费者而言，同一款产品，无论在国美买还是苏宁买，差别基本不大。而且几大卖场在营销、服务、售后等方面也基本没有什么特别之处。因此，扎堆的结果不仅无法实现各店之间客源共享的效益，还只会分流各个卖场的客源，造成单店利润下降。而且极易引发恶性竞争，对整个行业造成损害。
最后，家电零售话语权重，供零关系紧张。家电连锁卖场的格局发生了巨大变化，由原来国美、苏宁、永乐三强争霸的局面演变成为现在国美、苏宁双寡头之间的竞争。而两大资本缺乏相互之间的制约，家电连锁企业逼迫上游供应商的事件不断传出，上游供应商叫苦不迭，而连锁卖场竞争双方却大举价格屠刀，家电连锁恶性竞争加剧。比如，国美、苏宁现在还是靠挤压供应商的利润来赚钱，非主营业务收入有时比主营业务获得的利润还多。
二、郑州家电市场发展对策研究
零售业是一个进入和推出壁垒相对较低的行业，由于零售商相互之间容易模仿，如果一种经营模式要等到完全成熟，零售商才考虑扩张，也许会因为等的太久而被别人抢先，从而失去竞争优势。而且，零售业也是一种规模出效益的行业，但过度扩张将会带来不堪设想的后果。零售商应稳扎稳打、步步为营以降低风险。郑州家电零售商应该注意到：“做大”与“做强”同样重要；店铺数量的增加与质量的提高同样重要；销售增长与利润增长同样重要。针对郑州家电卖场面临的问题，笔者提出以下几点发展对策，期望能为郑州家电市场良性和谐发展提供些许帮助。
第一，在选址方面，择地经营，避免扎堆。首先，家电连锁可以从核心商圈走向社区。郑州二七商圈、碧沙岗商圈、花园路商圈、大学路商圈等核心商圈固然客流量大，但家电卖场相对饱和，再加上同质化严重，重复建设过度，而郑州三环以外新楼盘俱增，新房里要添置新家居新家电，比如欧凯龙家居今年十一在北环路新开张一家店面，方便了北环以北新社区的居民消费，若是家电卖场通过调整商品组合，也能从核心商圈走向郑州四郊新社区，既避开了核心商业区内激烈的竞争，又方便了社区消费者对家电的购买需求。再有，目前郑州家电连锁除了大商电器依托大商商场之外，大都单店独立经营。家电连锁卖场若能牵手各大购物中心、百货商厦，达成一体化多业态经营，分享商场客流，增加销量同时提高利润。
第二，在经营管理方面，全面提升单店形象，提高卖场单平方产出。家电连锁卖场在郑州的过度扩张导致单店业绩下降，目前其发展应从量变向质变过渡。单店的业绩越高，可能获得的利润就越高。国美、苏宁等家电连锁已经着手通过创建旗舰店来改善卖场购物环境与氛围，提升商店形象提高单店业绩。比如，苏宁将棉纺路店改造升级为3C旗舰店；国美将二七店规划改善为“国美二七新活馆”；五星电器几次整修二七亚细亚店面；永乐在花园路推出重服务的全美式家电卖场等。但仅仅靠一家旗舰店来提升家电连锁的整体形象是远远不够的，只有所有单店的业绩提升才能带来利润的提升。所以在创建旗舰店的同时，不能忽略其他店面的经营，应通过网络优化、门店改造、品类组合和精细化管理，不断
提升所有单店经营能力和渠道竞争力。比如可以根据不同区域的消费模式，将门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态，来满足不同区域消费者对家电的不同需求，从而提高卖场单平方产出。
第三，在营销方面，体现差异化。一是商品差异化，根据不同区域消费者的特点来组合商品，在旗舰店陈列相对丰富的家电产品，在标准店陈列常用规格的家用电器，在社区店陈列较多的小型家用电器等等。同时，在商品的宽度及深度开发上，以“新增品类”和“增值服务”充实卖场商品线，满足消费者家电及家电关联品消费一站到位的需求，从而最终实现经销商、供应商、消费者三赢。二是促销方式差异化，尽量作到不跟风，不抄袭。传统的满就送、打折、返券等促销手段已不再新颖，也失去了一定的诱惑力，家电零售商应想出新的有效的促销方法。比如，国美的“72小时不打烊”消费新体验；苏宁的“婚庆整套家电”销售狂潮等。三是销售方式差异化，家电卖场通过合作模式的差异化创新，进行采销模式的型，通过与厂家开展单品的定制、包销合作，提高运作效率，降低交易成本，让惠于消费者。四是服务差异化，对于大家电来说，除了价格外，消费者另一个重要购买因素就是售后服务问题，因为家电产品属于耐用消费品，相对使用寿命和频率会较高，价格上也较高，万一出现质量问题，退换货和维修就成了消费者考虑的主要因素。
第四，在供应链方面，团结供应商，改善零供关系。零供关系的矛盾一直被看成是家电零售业的诟病，而改善零供关系应着眼合作共赢。家电连锁企业专注渠道的扩建和销售服务，厂商专注产品质量和性能的改善，在各自的专业范围内为消费者提供更好的服务，这本身就是一种多赢的合作模式。而且零售商和供应商本身同在一条产业链上，只是不同的环节而已，零售与供应同样重要，零售商不应该凭借自己强大的话语权来压榨供应商。无论是采用“定制承销”，还是取消进场费，都是改善零供关系的新尝试。对于零售商、厂商、消费者而言，如果真正能促进供应商、零售商与消费者的“供需链”上的每个环节更紧密配合，实现多方共赢，才是有益的合作模式。所以，家电连锁零售商要逐步转变盈利模式，不能像以往那样靠扩张规模、挤压供应商来盈利，要改善零供关系并切实提升主营业务的利润水平。
参考文献：
［1］肖怡：《零售学》（第二版）高等教育出版社2008.12 ［2］李民：中国家电企业的技术发展战略《科技创新导报》2008.02
［3］庞亚辉：家电连锁蜂拥横向扩张 导入升级战略成关键 《数字商业时代》2005.07
［4］陈宏付： 构建本土零售企业的国际竞争优势 中国论文下载中心 2009.10 ［5］喻吉梅 郭珊珊 ：现阶段我国零售业态发展趋势探析 中国论文下载中心2009.11
［6］李斌：浅析零售企业市场营销管理中国论文下载中心 2009.12 作者简介：韩小燕（19
84—），女，河南安阳人，教师，主要从事零售教学与研究。
