过度扩张的经营策略－－－嘉起印刷股份有限公司
——嘉起印刷股份有限公司
嘉起公司的沿革
嘉起印刷公司创立于１９７８年，负责人陈嘉起当时年仅２６岁，仍在大学就读，因家庭因素，高中时期就踏入商业界，从事中药批发生意并且累积了一些资金。后来因缘际会，以一百万元顶下位于北市西区拥有一部二色印刷机的一家小型印刷厂，因此而跨入印刷业界。年轻的老板对印刷可说是一窍不通，但凭着其很早就跨入社会自食其力，深通人情世故的历练，再凭着高超的交际手腕及精明干练的作风与领导，将一个原本经营不善，濒临破产的公司带向欣欣向荣之路。
嘉起公司创立之初为典型的小型家族企业，员工人数仅有七人，其中陈嘉起的太太担任会计及内部管理工作，另外亲戚有三人在公司任职，家族型的企业员工向心力强，投入工作的意愿高，干练的老板总揽一切对外事务。初期，嘉起承接原有公司的业务项目，以代工印制及一般印刷为主，产品项目为名片、信封、型录、海报及ＤＭ等一般商业印刷品。由于公司规模小，常面临资金不足，产品缺乏竞争力，订单来源不稳定。同业低价竞争及代工利润微薄等竞争利基薄弱的情形，但是陈嘉起采取灵活、具弹性及建立良好的人际关系的经营方式，例如：争取印制流行性产品的订单，建立及维持良好的客户关系以维系订单的稳定，使得公司业绩在竞争激烈的环境中能逐渐成长，也维持一定的利润。
公司成长的策略
在考虑产业特性、外在环境之限制及公司有限资源等因素下，陈嘉起决定改变策略，朝生产一贯化及产品专业化的方向来发展。他在经营印刷数年后，深感印刷业经营的不易，而目前代工印刷的经营方式获利有限，难以达到相当的经济规模，因此有必要改变经营的策略。产品部分，选择以专门印制外销产品包装用彩盒为主，该类产品的制程较复杂，附加价值高，单价及利润较一般印刷品为高，而且随着台湾７０年代产品外销畅旺、订单数量增加快速，产量能达到一定的经济规模，足以降低生产成本，提高竞争力及利润，同时也能摆脱狭小内销市场恶性竞争的影响。
生产方面，彩盒的生产过程（制稿、制板、印刷、上光、裱纸、轧型、糊制）采用一贯化作业承制，不予以委外加工，能控制印刷品品质和减少外包成本。同时，制程中增加部分自动化机器以减少人力的使用，进一步降低成本。
嘉起的策略，增强了其竞争的利基，使得该公司的年营业额在１９８７年快速增加而达一亿元左右，员工人数达四十余人，客户中以外销为主的电子业最多，以当时印刷业界经营规模来看，该公司实属中大型以上规模之工厂。
产业背景
印刷业既是技术密集产业，又是偏向技术服务的行业。就资产设备而言，需要的技术层次较高，设备的投资金额也需求较高，加上生产制程冗长复杂，每一技术过程中的衔接作业无法做到全自动化，因此对劳动力的依赖相当高，以致劳动力的供给变化对该产业的发展有明显的影响。
印刷工业的发展有其制程上的复杂性及经营上的多方向性，如欲使其经营顺利，最重要的就是产业上下游的垂直配合及其它产业横向的技术支援。印刷品绝大多数为依客户订单生产，完全依客户需求而订，不是产品计划导向，以致印刷品的品质与品级的认定没有一定标准，而印刷流程复杂冗长，因此在管理上除确保产品品质外，控制成本及提高生产效率是最重要的关键，故建立满足客户对产品品质要求的管理制度，是维持公司持续经营的基础。我国印刷业多属中小型企业，其中多数为家族式或商号式的小型企业，与一般所谓“工厂”的认知还有一段距离。依据１９９５年印刷工业及相关行业之家数统计登记加入同行业工会有３４１５家，只实际从事的业者应超过６千家。员工人数普遍偏低，员工人数在１０
０人以下的印刷厂占总家数的９７％，登记资本额３０００万元以下者即占７８％，可见印刷厂的平均规模都很小。工厂的种类中以平版印刷最多，其它的有照相制版、电脑事务用品、特殊印刷、纸品上光、转写印刷及绒布印刷等。印刷业常面临问题有人才不足、资金有限、设备投资过剩导致同业价格竞争、同质性高、市场有限且已饱和过剩、外销市场拓销不易。加上多数家庭式的小型印刷厂缺乏良好的管理能力与制度，使得印刷厂陷入低价竞争，品质不良及交期延后的恶性循环。
印刷业是内需性很强的本土化产业，印刷品与国民日常生活息息相关，且与外销产品的包装印刷有密不可分的关系。业者生产的印刷品以内销为主占总销售额的９３％以下，外销则不到７％，虽然我国印刷厂之各类生产设备均属世界最新颖、最进步的设备。外销不振的原因，除了我国的生产成本较高外，印刷品质水准不稳定才是最主要原因，造成品质不良的因素。主要是原材料未能符合标准、印刷制程技术不佳、缺乏完善管理及委外加工品质不良。印刷生产所需之原料主要包括各类文化用纸、油墨及版材三大类。原料的来源大部分依赖国内供应，部分则靠进口。文化用纸是印刷中最重要的原料，目前约８８％以上是国内纸厂供应。国内油墨的销售量约占国内印刷厂使用的８５％左右。印刷用之版材大致分为ＰＳ版、铝版、锌版及再生版。
外在经营环境的变迁
自１９８８年台湾戒严令解除以来，台海两岸政治上逐渐解严，军事上的对立亦渐趋放松，中国大陆与台湾二地之间的经济关系有惊人的快速增长，带给台商巨大的转机与商机。大陆市场吸引许多业者注意的原因，是由于中共有１２亿人口，具有充沛和低廉的劳工，而且国内市场消费潜力庞大。中共自１９７９年实施经济改革，外贸开放后，引进一连串的措施如经济特区等，结果使其经济平均每年有两位数以上的实质增长，中国经济的优秀表现，吸引世界各国商界的高度兴趣与重视，尤其是我国的业者，因文化及语言上的相近及地理上的便利，更是占有绝对的优势。
因为台湾本地之投资环境恶性（工人缺、工资高、地价贵、环保抗争多、台币升值等原因），使得企业逐渐失去对外的价格竞争力，迫使许多中小企业走向大陆，特别是劳力密集工业。当大陆实行开放的经济政策欢迎外资前往直接设厂投资，并特别对台商提供优厚的条件时，吸引许多业者在政府尚未正式开放两岸经贸之前，就已络绎不绝于两岸之间，进行投资设厂和贸易的往来，尤其到福建、广东、上海及其它沿海港口城市谋求企业的第二春，大陆经济发展的脚步，是台湾十年前的写照。
依经济部统计，已有三万多家中小企业前往大陆投资，累积的投资金额已达３５０亿美元以上，两岸之贸易总额已逾每年２００亿美元，台湾方面享有绝对优势的出超。
陈嘉起也在这股大陆投资热潮下，于１９８９、１９９０年间，数度前往大陆考察及评估投资环境后，深深的感受到大陆市场的吸引力与无限的潜在机会，对台湾的印刷厂前往投资设厂渐具信心。他有感于印刷业的经营在本国受到许多因素的限制，企业的发展有取胜，也难满足个人的企图。为回应外在环境的变迁，把握两岸开放的契机，开创企业及个人的新局面，他认为过去的经营策略实有加以变更的必要。
“扩张”的经营策略
陈嘉起认为印刷业赴大陆投资，不仅具有较台湾低廉的生产成本的优势外，还有产品生产的技术可兹运用。特别是印刷材料（ＰＳ版、油墨）部分，台湾目前除了依赖本国供应外，也从国外进口，但售价及生产成本上均较大陆为高，部分的生产技术台湾亦不如大陆或根本就不具备此类生产技术。此外这类工业的生产具高污染性，未来在本地环保标准的要求下设厂的可能性不大。若能利用大陆生产低廉成本的产品，再挂上自有品牌销售到台湾及东南亚各地，不仅价格上具竞争力，而且销售通路亦可加以掌握。
经过一段时间的思考，陈嘉起拟定了朝印刷业上下游发展的扩张策略。首先朝生产印刷
材料发展，以来料加工方式，委托大陆ＰＳ版及油墨生产工厂代工生产，并从日本采购所需的原材料运送到大陆，产品生产后则运往台湾、东南亚等地以自创品牌（ＲＥＡＬ）的方式从事销售。其次，前往大陆广东潮洲自行投资设厂生产高级包装用纸制礼盒、纸制礼袋等劳力需求高的产品，充分运用大陆低廉的劳工以降低成本及售价，产品则配合台湾客户外销品包装的需求输往世界各地。
因业务扩张所需，必须扩大组织及增加人员。为执行大陆生产及海外销售工作的计划，及与原有嘉起的业务有所区隔以便于管理，嘉起另外成立一家关系企业，佳邦股份有限公司，并陆续在大陆、香港及泰国等地设立分公司。陈嘉起在一年的时间内，除了嘉起、佳邦公司之外，设立香港分公司负责督导及协调大陆委外加工生产、原料转运、产品运输、报关及财务调度等事宜，大陆北京及湖北分公司则分别负责生产督导及品检工作以确保交货期和品质，在泰国曼谷分公司统筹东南亚各国的产品销售工作。新进人员则总计对外招募了二十余人，多数从事销售及管理工作。陈嘉起积极地按计划进行扩充，希望能加快脚步完成布署以期掌握市场机会，他相信只要按照他的计划执行下去，公司未来的成长前景是非常乐观的。不出两年，整个嘉起集团由于佳邦的加入，销售额从一亿元左右成长至一亿五千万余元，员工从原先的三十余人成长到七十余人。公司经营规模快速的膨胀，并且从一家国内导向的公司转变为跨国性的公司。这所有的结果令陈嘉起相当的满意，并且也符合原先的预期，但是甜美果实的背后，却隐藏若干的问题有待解决。
问题的显露——过速扩张的结果
陈嘉起个人强势领导、事必躬亲的作风及集权管理政策，给组织产生很大的问题与压力。其过去个人强势主导的管理方式，虽然是嘉起成功的关键因素之一，但是当公司从一定国内的企业迅速转变为跨国企业时，他并没有提出公司规模应有的管理制度及控制措施以取代之。反而是加强控制所有的决策，使得计划和协调无法充分配合。为了掌握业务的进行，陈嘉起必须经常往返于台湾、香港及东南亚等地巡视业务，或以电话遥控的方式下达决策。他认为要能亲自控制各项工作的进度才能掌握先机，而且所有的决策惟有其个人能完全了解，他的主管和幕僚也多无完全参与决策权。一旦陈嘉起出国或有要事不在公司时，公司的业务似乎就停摆下来，经常造成决策迟迟不决或有所延误之事的情形。
对大陆相关状况欠缺足够深入的了解及完整的评估计划下，就贸然的进行大陆投资，致产生许多预期外的状况难以控制。由于大陆企业多数是国营企业，人人存有吃大锅饭、得过且过的心态，对于一般业者所重视的品管或是交货期的要求不是特别重视，代工生产工厂虽拥有低廉生产成本的优势，但是产品品质不稳定、不良率高及交货期经常延误是主要的问题。徐锦程是佳邦派驻在大陆ＰＳ版代工厂的驻厂督导人员，是佳邦成立时招募进来的，学校毕业后曾在汽车制造厂工作二年多，对印刷材料的制造没有任何的经验。他认为新工作是一项挑战，也是难得的经验，“天下无难事，只怕有心人”是他的信念。徐锦程每天必须用电话和陈嘉起联络报告工厂生产状况，他经常抱怨的是大陆工厂的人员难以沟通，缺乏如台湾对品质、效率、竞争等一般生产和商业上应有的认识与观念，生产进度常常无法按计划进行，并且无法如期地运往香港，另一方面他又受到公司的压力，要求控制品质及必须准时出货，为此常和大陆工作人员起争执。使得他的工作进展受阻，而时有挫折感，常想辞职不干了。产品（ＰＳ版、油墨）回销到台湾也遭遇到品牌忠诚度及品质不良或不稳定的问题，而难以推展开来。台湾的印刷厂在使用ＰＳ版及油墨时多以日本或欧美地区的品牌为优先考虑，其次才是本国的品牌，对于其它国家的品牌，除非价格上具有竞争力才会考虑使用。印刷业是依客户的订单生产、印刷品的品质是建立在客户的要求标准上，客户多要求高品质、低价格。而印刷材料的品质直接影响印刷品的品质，业者宁愿选择价格较高的日本及欧美品牌的原因就是其品质良好而且稳定。佳邦的产品虽有价格上的优势，但是客户使用时经常发生油墨色度不足、ＰＳ版耐用性不佳或是不同批号的产品有不同的品质等问题，造成客户时常要
求换货、退货，虽然凭着经销商大力的销售，客户使用的比率渐增，但是同样的问题仍是经常出现，导致销售额未能达到预期的目标。
在台湾总代理佳邦产品，ＰＳ版的销售公司也是因为品质不良，客户接受度不高而拟打退堂鼓。友城有限公司是一家代理销售各类ＰＳ版品牌的经销商，具有近二十年的销售经验，对印刷材料的销售通路十分熟悉。友城过去是嘉起的供应商之一，因为彼此长久的往来关系，加上它也认为佳邦的产品极具竞争力，而同意担任台湾地区的总代理。因为佳邦ＰＳ版品质的问题，超乎它原先的预期，造成友城销售推展上很大的困扰，不仅要极力的改变客户原有的品牌忠诚度，还要经常对客户辩解产品品质的问题。在客户的不断地抱怨及退货下，使得友城的存货积压过多，甚至本身的商誉及财务亦受到损害。虽一再要求佳邦改善产品品质，仍未完全令客户满意，因此友城扬言若再不改善不仅要全数退货，而且打算和佳邦解除总代理合约。
油墨的销售，是由佳邦自行设立销售部门来销售，初期也是遭遇到与ＰＳ版大同小异的品质与品牌忠诚度问题。品质上除了不稳定外，油墨产生了水土不服的情形。由于在大陆的北方生产油墨，运到台湾使用时，因为台湾的气候属亚热带温度较高，使得油墨的稠度降低，在印刷时易造成印刷品色泽不均。但在佳邦公司油墨销售部门的积极努力地与客户沟通，再配合大陆工厂因应台湾气候所做的改善，总算在销售上小有成绩。但是各户喜欢使用日本的品牌仍是难以克服的问题，这不是短时间内可以改变客户的使用习惯，必须要长远、完整的市场行销计划。
当陈嘉起全力专注在佳邦业务的扩充上时，嘉起的业务在他无法完全兼顾下，也渐渐产生一些问题。当陈嘉起转投资佳邦时，为了专注在新公司的扩充上，将嘉起的业务迅速委由公司的副总经理张恭源负责。由于过去公司人员习惯于陈嘉起强势集权领导方式，而张副总的作风则是采取分权负责的管理方式，一时之间大家难以适应。业务方面，陈嘉起以灵活的交际手腕及广泛的人际关系所建立的客户关系，张副总短时间内也难以承接起来。因此，大小的决策（含业务、管理、采购等），仍然要由陈嘉起做最后的定夺，甚至有时跳过张副总而直接向他报告，由于他经常不在国内，也造成嘉起业务的开发及决策上的延误。因此销售金额产生停滞不前的现象，一直维持在一亿元左右。嘉起是公司的\"金牛\"，提供佳邦扩充业务时的主要资金来源，在佳邦脚步尚未站稳之际，嘉起未来经营的问题若没有改善，也会直接影响佳邦未来的发展，
组织人员的急速扩充、产品生产、销售不顺的问题，导致公司的财务面临了不胜负荷的情形。嘉起过去数十年苦心经营的成绩中，另一项陈嘉起颇为自豪的是公司的财务十分健全。公司的负债比率或是资金周转均在可控制的范围内，也替公司累积了可观的盈余。因此在规划扩充经营规模之际，陈嘉起运用这批资金作为佳邦经营发展之用，并预留一部分资金以为急需，但一切发展的结果超乎当初所预期。首先，组织人员的急速扩充使得有关的成本变动很大。其次，从采购、生产到销售的不顺，导致整体计划未如期完成，使得资金的周转时间加长。自创品牌的计划也增加了行销的支出。结果在短时间内，公司虽能快速地扩充组织，销售额也有进展，却使得负债快速膨胀。为了筹措不足的资金，便扩充嘉起与佳邦的信用，依赖银行借贷的资金日渐加深。而销货周转率的降低，使存货积压过多，使得公司的资金周转趋于恶化。在种种不利的发展情形下，在９１年年底曾一度面临资金周转不灵的危机，虽经陈嘉起调度资金尽力维持勉强过关，但已引起往来银行的注意。
银行紧缩银根——致命的行动
由于嘉起和佳邦公司负债比率已偏高，担保品也明显不足，银行在债权难以确保的考虑下，在１９９３年底，主要的往来银行通知该公司，到期的借款不再展延及部分借款需提前偿还下，陆续被紧缩银根达八千余万元，导致佳邦公司短期资金不足，终致发生跳票，并连带影响嘉起之信用。１９９４年初，嘉起及佳邦宣告倒闭，负债达新台币三亿余元。
问题 请阅读完案例，回答以下问题： １．请讨论嘉起公司初期成长的关键。 ２．请从（a）企业内外部环境；（b）策略的弹性来评论嘉起公司的扩张策略及成败原因。
