确定工资标准&报酬方案的实施和调整
Page1:大家好，接下来由我为大家讲解有关确定工资标准的案例以及报酬方案的实施和调整。
Page2:首先给大家介绍以绩效为导向的工资制度。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果的贡献度为评价标准，其主要的特征有3个。第一，注重个人绩效差异评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；第二，个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；第三，强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。那接下了我们看看一个例子。图片人物为高恩，他后边的汽车标志是日产汽车尼桑的标志。1999年，法国雷诺公司购并了日本的日产汽车，COO高恩担负起改造的大任。他承诺2000使公司扭亏为盈的目标取得了成功，成功的法宝之一就是建立以绩效为导向的工资制度，甚至晋升制度也要与绩效联系起来。在这个扭亏为盈的例子里我们可以看到以绩效为导向的工资制度在改造中所扮演的重要角色，他对企业员工起到了很好的激励作用。
Page3:接下了我们再来看一个例子，IBM的扭亏为盈，20世纪90现代初期，即1993年郭士纳上台后，为了改变IBM亏损严重的情况，努力推动变革。他实施了以“个人绩效承诺”为核心的绩效管理制度。这种制度与工资紧密联接起来，他把员工绩效分成4级，第一级是15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%；对于绩效最好的前15%的员工，调薪的幅度会非常高。图片人物及郭士纳。那从这个例子我们也可以看到郭士纳新建立的工资制度与绩效紧密的联系在一起。
从上面的两个例子我们都可以看到绩效工资非常强大，使企业扭亏为盈。一方面以绩效为导向的工资制度可以与量化的业绩挂钩，这样有利于工资制度的客观性和公正性，同时还通过绩效目标的设立将企业和个人业绩有机的结合起来；另一方面此种工资制度激励性非常强，有利于提高企业效率和节省成本。
Page4:接下来具体介绍绩效结果与工资评定相结合的基本方法。如图所示，
10、11级工资等级的工资区间划分为S
1、S
2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级。
Page5: 假设两位员工Y1和Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，Y2在S3，尽管他们两个的绩效工资都是A，但是Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想是充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，再调给他一个加速度，就可以鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工不断进步，否则，工资职能原地踏步。
Page6:通过上面对于基本方法的介绍，我们可以看到以绩效为导向的工资有明显的优点，第一点，评价比价客观，以事实为依据。第二点，强化绩效管理，使员工更关注自身对于企业的贡献。当然，这只是最基本的方法，在实际中，我们是不能够按部就班的使用这一种模式来定论工资的标准。计划赶不上变化，一个成功的管理者要善于观察企业内部存在的问题以及外部市场的变化，以此来不断改善工资制度，以使企业充满活力。那接下来看看一个国内企业的例子。
Page7:1983年，我国冰箱产业初成气候，大小 生产企业多达百余家，并形成了“北有雪花，南有万宝，东有香雪海，西有美加乐”的竞争格局。而合肥美菱，这个资产不足200万元、只能靠举债给员工发工资的国有企业，在不到20年的时间里已经发展成为一个资产超过30亿元，集科、工、贸、服务于一体的大型企业集团，稳稳地位居我国冰箱产业的三甲之列，并创造出我国冰箱产业中的多项奇迹。然而，为什么只有合肥美菱创造了奇迹，同期远比合肥美菱强大的雪花、万宝、香雪海、美加乐等冰箱企业却都没有赢得辉煌与荣耀，反而暗淡地退出了竞争舞台？
Page8:原因有很多，我们着重来看看他们的“与绩效相关的激励性工资”。图片人物是美菱现任的总裁赵勇，那他介绍其绩效相关的工资制度：员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级所确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资。其中，30%与员工的个人绩效挂钩，另外30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。同时，通过运行模式的同步改革，合肥美菱进一步细分核算单元，实现员工工资收入都随当月个人工作绩效和部门工作绩效浮动，由此，合肥美菱员工工资袋每月的厚薄都有变化。这里我们看到美菱员工的实际收入不仅与员工个人绩效挂钩，也和其所在部门挂钩，这一种模式使得员工不只是关注个人绩效，也关注团队合作与部门合作，增强了团队凝聚力。
事物都有两面性，以绩效为导向的工资制度有他的优势也有其劣势，他也存在一定的问题，那下面我们来看看绩效工资制度可能存在的一些问题。
Page9:第一个问题：员工更注重短期业绩。第二：员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为，这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失。第三，员工可能更加关注个人的绩效而不关注团队合作和部门配合，这一点呢，其实刚刚我介绍的美菱的工资制度已经很好的解决了。第四，有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，这一点会导致新员工离职率增加。第五，由绩效评价产生的误差会影响工资评价的公平性。要使以绩效为导向的工资制度发挥效用，我们必须首先做好绩效评价工作，必须保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。
Page10:作为一个有效的激励机制，他又具有哪些优点呢？第一点有效促进公司战略目标的传递和分解；第二点强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；第三点：工资分配更加客观和公平;第四点：使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。
Page11:那接下来介绍另一种以能力为导向的工资制度。首先，我们需要了解一下以能力为导向的工资制度的目的有哪些：第一：有效改变员工行为，促进组织变革和达成目标；第二：强化员工在团队中的贡献和不断自我学习，第三：为公司未来的发展选择适合的人才；第四：为增强管理的灵活性和适应能力打下基础。
Page12:能力与工资结合有两种最基本的方法。首先，介绍第一种，以职位等级评定为基础，在等级内的工资评定依据员工的能力表现。假设员工Y的职位等级为10级，能力评定结果分为优秀、良好、合格和不合格，可以采用两种方法进行工资调整。一种方法是，如果员工个人能力评定为优秀，则其工资定为S3区段（如图）；另一种方法是，如果员工Ｙ能力评为优秀，则其工资在原工资基础上增加一定比例。由于工资有很强的刚性，即调上容易调下很难，因此，如果直接根据员工的能力评定等级直接进入相应的工资区段，对于能力评定等级比上次低的员工，工资就会马上下调，这对员工的心理产生很大的震荡。
Page13:那我们再来看看方法二：不是以职位等级评定为基础，而是以职位族来分类（如图）。首先对公司所有的职位进行归类，如分为管理类、研发类、营销类、生产技术类等，然后对于每一类职位，根据其自身能力等级差异划分出几个等级，从图上可以看到划分的例子。每一个职位可以分为3个或几个工资区段，每个区段都有相应的评价标准。这样对一个员工进行工资评定时，首先根据其任职岗位，划归到相应的职位族，如产品开发人员归到研发族。然后，按照所归属职位族的能力评价标准，对员工的能力水平进行评价。假设该产品开发人员的能力被评为三级，则其工资可以进入到S3区段。
本方法的优点是同一职位族由于其工作性质相同，能力差异易于区分。另外，每个职位族的工资区段直接与外部劳动力市场比较，可以增加工资的市场竞争力，而且可以避免公司内不同职位族之间的工资攀比。
Page14:以能力为导向的工资制度面临的主要问题：第一：能力较难测评，因此，员工对工资分配的公平性认可度较低。第二，员工可能只注重工作过程中的表现，而不注重工作成果的产出，企业经营业绩会受到损害。第三，由于难以客观地评价能力，企业内部会出现任人唯亲的现象。第四，员工相应缺乏工作目标的压力，工作效率可能相应降低。
因此，能否有效实施以能力为导向的工资制度的根本是能否在企业内形成一套员工能力的客观评价标准，为公司建立员工职业任职资格标准，分层分类对员工的实际工作能力进行客观评价，使得对员工能力的评价和回报有事实的依据。
Page15:第二个板块，报酬方案的实施和调整，具体来说，在工资的分配方面要注意以下几个方面的问题：第一，无论对哪个级别的员工支付的工资，都应达到社会公认的公正性标准，真正使员工的贡献与其所得的报酬相一致。第二，无论对哪一层次的员工支付的工资，都应保证使他们在劳动中所消耗的体力和脑力及时得到补偿，以维持劳动力的再生产，因此，其最低额不能低于最低生活费用。第三，在企业的工资管理工作中，特别注意避免工资分配中对女性员工的不公正待遇。第四，对于那些业绩突出、贡献大、能力强的员工，应使他们优先得到加薪和晋级的机会，充分发挥工资制度的激励作用。第五，严格遵守劳动法及相关法律的有关规定。企业支付给员工的工资不得低于工资标准，企业应把员工的工资以货币形式按月支付给本人，不得克扣和无故拖延，不得以实物或有价证劵代替工资。
Page16:企业的工资制度确定以后，还要随企业内外环境的变化不断进行调整，从而保证其激励功能的正常发挥。企业工资调整类型主要有以下几种：
1、工龄调整，目前实行的结构工资制中，工龄工资是整个工资的组成部分之一。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，因此随着员工工龄的增加，其工龄工资也随之增加。（2）效益调整。这是企业根据自己的效益情况对工资进行的调整。当企业的经营效益较好、盈利较多时，为回报员工对企业的奉献，对全体员工的工资普遍上调，但在经营效益欠佳时可能会再调回。因此，这种调整随企业经营效益的变化而变化，是暂时性的。（3）生活指数调整。当发生通货膨胀时，尽管职工的工资没有减少，但物价的上涨使其实际购买力下降，从而造成实际收入的减少。为了使员工的生活水平不致因为通货膨胀而恶化，企业常根据物价指数的变动情况对工资进行调整。（4）奖励性调整。以上几种调整方法是面向全体员工的，不管增加的工资额是否相等，所有的员工均能获得调整。奖励性调整的范围则相对小一些，是为了奖励那些绩效突出，为企业做出较大贡献的员工，使他们保持优点，再接再厉。
Page17:我的演讲到次结束，Thank you very much!
