信托客户的营销与服务
在信托行业，客户的营销与服务工作并没有一个客观评判的标准，还需要因地制宜，对症下药。
客户营销与客户服务是个大命题，也是任何一个企业不断追求提升的目标，因为它与销售额、品牌价值直接相关。但在信托行业，这项工作并没有一个客观评判的标准，不同的信托公司放在一起，很难直接判断哪家的客服或营销工作做得更好。
这还需因地制宜，对症下药。符合公司客户现存情况的工作计划就是有效的计划，符合公司战略目标的措施就是有效的措施。
信托公司的客户现状
以笔者所在五矿信托为例，集合产品自销的比重非常低，绝大多数集合产品都是通过金融同业机构代销完成，真正自有客户的绝对值数量自然也不大。由于成立时间仅四年多，公司层面没有多少历史积蓄的客户资源，目前这些客户，多数是招聘入职的成熟销售人员自带客户或者通过集团内部客户转介逐步沉淀下来，他们的特点可以概括为：重情不重利，对人不对事。
所谓重情不重利，是指很多客户因为认识和信任公司的职员选择了本公司的产品，而并非是在市场上进行大量同类产品的风险收益比较后选购；所谓对人不对事，就是在这些客户的心目中，更多是对推荐他们购买产品的公司员工有一个感性判断，而并不熟悉五矿信托的公司风格和经营理念，很大程度上，对公司员工的直观感受替代了对公司的品牌印象。
当然，这两点也是相对的。比如重情不重利并不是说客户会完全忽略不同公司的产品对比，从目前整体情况看，自有客户对信托行业和产品了解的专业程度并不高，对客户经理营销推荐的接纳程度反而较高。从地方客户拓展案也可以反向证明这一点--上海财富分部的客户拓展和营销工作一直难度较大，很重要的原因就是上海区域的投资者非常细致谨慎，上海区域的金融机构和金融产品也相对丰富、竞争度高，客户更偏向于自己多做功课充分比较后再进行投资理财决策。
对人不对事也是相对的。五矿集团是历史悠久的大型央企，尤其在财富中心所在的北京地区知名度高，客户对五矿信托的品牌有一定的认知。不过，这个认知也仅是相对模糊的感性认知。提起五矿信托的第一反应是央企背景，股东实力强大，但细究未免不甚了解。掌握客户特性是做好客户营销和服务的前提，那这些特点到底是优势还是掣肘？
如果希望短期内迅速增加客户数量，那这一现状就是公司的短板--客户来源太有限，增长潜力不大；如果公司短期内在客户数量和集合项目自销规模上并没有太高要求，那这反而是一个优势，因为这类客户对公司有先天的亲近度和好感，容易做好服务工作，忠诚度也会相对较高。那么在公司现有的战略目标下，客户的深度营销应该从何开展呢？
任何一个系统化的工作，都很难全面铺开或者一蹴而就，寻找到一两个突破点，往往会是更有效的方式。如果公司短期内追求客户数量和认购金额的爆发式突破，那只能在代销机构客户的迅速转化方面动心思，但若短期内并没有客户数量大幅增长的要求，那在新的一年甚至几年内，建议从以下几个方面着手开展客户挖掘工作：
首先，提升原有客户的平均认购额。已经存续的客户，不少都是层次较高资金实力较强的客户，其中不乏多次追加购买或者到期续买的客户。通俗来说，就是他们已经买了信托的那些钱并不是他们所有的钱，也并没有满足他们所有的理财需求，只要推荐合适的项目，他们更会加大购买额度。
要做到这一点，需要对客户的个体差异情况有更多了解，针对不同客户的需求，从客户资金安排时点以及偏好项目这两个方面着手，在合适的时机推荐他们最感兴趣的类型产品，以提升这些客户的购买总额。实现这一点，财富中心的销售经理们还是有优势的，毕竟多数客户都是销售维系了几年的老客户，非常熟悉，对客户的经济状况和投资偏好也比较了解。
其次，做好老客户转介绍的工作。由于客户的忠诚度较高，对公司颇具好感，相对而言，让老客户介绍新客户，应该是较容易实现的一个方法，可以考虑软、硬两个方面来推进此事。
软的方面就是通过了解客户的兴趣爱好或者结合生活、时尚热点举办一些活动，邀请老客户来参加时，请客户带朋友一起来，向新客户逐步进行信托教育和公司品牌推广；硬的方面，就是结合公司的预算投入情况，出台一些奖励措施，对推荐新客户的老客户们予以奖励。需要说明的是，这些奖励不一定是纯物质，可以是其他一些权益，比如小单的预先购买、作为特约嘉宾参加公司或者财富中心的庆祝年会、协助解决一下来京医疗、用车或者旅游等生活需求。
从过去四年来看，集团内部的老客户转介绍是相对比较成功的，集团内员工对五矿信托的信任程度有先天优势，营销经理们也更容易与集团内部客户建立亲近的个人关系，调动集团内员工介绍客户的热情，以及实现新客户的成交，都会是个捷径。后续，从客户转介绍的角度来看，由优秀的销售人员全部单独承接集团内部客户的开拓和维护，会比目前的服务支持部与销售团队共同服务集团内部客户的并行模式更为高效一些。
客户服务的标准化
笔者一度在这个问题上有所犹豫，客户既然“重情不重利，对人不对事”，那么忠诚度相对其它公司应该更高，我们是否仅仅需要强调好公司的内部培训，让每一个员工都成为服务窗口，就能用更低的成本达到更好的维护效果呢？如果这样可行，也不失为一个性价比较高的客服工作方式。
但凡事有利有弊，比如，标准很难统一。正是因为客户都是员工的朋友，所以客户接触不同的员工会感受到不同的服务品质，长远看不利于公司品牌特性的建立和推广；其次，这种忠诚度的含金量不够，客户可能更加认同员工个人而非公司，一旦员工离职，客户流失的风险反而加大。
所以，权衡利弊，建议在未来的客服工作中，还是要逐步建立客服工作的标准化。这个标准化不仅仅是指客服人员在接待客户或贵宾客户可以享受到公司何种福利？通过热线电话可以解决什么问题？什么样的事情需要稍后回复？回复的时间间隔是多长？向客户推荐产品时的口径统一程度？这种全面的标准化是一个由内而外的过程，公司内部先建立标准化处理各项事务的能力，然后广而告之让客户知道公司的标准。
如此这般，公司内部协调处理事务会因压力带来效率，客户也会因标准化服务提升对公司品牌的正面了解，逐步把对公司某个人的感性印象转变成对公司品牌的正面认识。这项工作如同培养一个运动员，需要的是每一个器官每一块肌肉的不断强化、磨合、训练，日积月累才能最终呈现出一个优于常人的体能体质。
既然建立标准化必然是一个系统化工程，那么从操作角度来讲，必然还是要先寻求突破点，有这么两点建议：
首先，力求内部处理事务的标准和协调机制的固化。由于历史原因，感觉各部门的协调效率不高。工作中有问题，大家可以及时商量讨论，议定一个解决方案。协调讨论当然是可以解决问题的，但太多的问题都需要协调讨论来解决，就必然降低效率。
金融机构相对其他行业的公司更为严谨，尤其后台客服方面的务工作，是容不得差错的。遗憾的是，这是个无法绝对避免的概率问题，所以，金融机构才不停地加大信息化建设，力求更多的使用系统来降低人为犯错的可能。
日常工作中，经常会遇到一些非常规问题，这需要一事一议所以，客服工作，首先就是总结以往遇到的个性化问题，建立标准，归纳个案形成常态，这样，再遇到类似问题时方能标准化应对。
其次，标准化涵盖的范围还需逐步拓宽。考虑当前情况，不可能短期内全面实现标准化，那就从热线电话等开始着手，力图扩张。既然标准化是一个长远目标，就需一步一步来，不停努力提升。
台上一分钟，台下十年功。没有长期的勤奋积累就不会有出彩的瞬间。公司各部门的工作联动也是这个道理，客服窗口服务品质和效率的提升，需要上下游多个工作节点的支撑配合。客户打电话询问各种不可预测的问题，还都能得到及时满意的答复，靠的不是客服人员的伶牙俐齿，而是整个公司所有部门能把各种信息及时汇入一个闭环的信息管道中有序运转。
热线电话就像是个“水龙头”，水压不够水质不佳，再漂亮的“水龙头”也都是摆设。标准化不延伸，再怎么关注客服窗口的服务品质，也是事倍功半而已。
营销和客服工作是个永远讨论不清的话题，没有现成的模式去复制，于是更需要我们永不停歇思考。我们还需要努力，很多事情还做得不够，需要改进的地方也很多。好好琢磨，树立目标十分必要，因为我们一直都在路上。
