人人乐大型连锁超市市场
营销环境分析报告
内容提要：浅谈人人乐大型超市企业背景以及市场营销环境。
关键词：人人乐 大型连锁超市 市场营销环境仓储管理
人人乐超市与大型超级市场一样有着自己的经营场所，商品种类了很多，增加了生鲜及现场制作品等。大型超级市场是目前国内零售企业与外资零售企业竞争的焦点，这一类零售企业也使目前国内发展最快的业态之一，它较大和舒适的营业环境，齐全的商品种类，受到广大消费者的青睐。一般的价格政策和价格形象是最优的品质和价格，主要以天天平价吸引顾客。大型超级市场出租场地给商品品项相关联的供应商，以降低经营成本，化解由于选址的中心城区化所带来的经营压力。然而人人乐也为我国的人口就业做出了贡献，他有着他自己的团队，有自己的宗旨。
大型超级市场有价格优势，既打压了传统的百货商店，同时又挤压了中国刚
刚发展起来的综合度较差的中小型超级市场。另外，销售方式和经营方式的革命性，自助式的销售方式及连锁化经营，特别是大型超级市场以低廉的价格使消费者得到切实的利益，使大型超级市场具有新生业态的强大生命力。
随着经济的不断发展以及竞争的日渐加剧，它们不停地调整与磨合，最终表现出一定的规律性发展趋势。
根据国内外大型超级市场发展情况，可归纳出以下几点规律性的发展趋势:
1.国际化
2.规模化
3.高科技的广泛应用
4.发展自有品牌
5.统一采购配送
6.增加顾客服务项目
人人乐成立于1996年4月。公司主营业务为大卖场、综合超市和百货的连锁经营。截止2009年6月30日，人人乐已在全国开设门店82家，网点遍布广东、陕西、四川、天津、重庆、广西、福建、湖南等省区的数十个大中城市，总营业面积超过107万平方米，并初步完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。2008年实现销售收入近77亿元，位居中国连锁百强企业第31位和中国快速消费品连锁百强企业第18位。
人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展战略，以“关爱生活，服务社区”为经营理念，以“拼搏、敬业、团队、创新”为企业精神，努力践行着“为顾客提供整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务——我们始终如一”的价值理念，致力于创建企业、员工、供应商和谐共赢的合作伙伴关系，并成长为全国优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。
第一家人人乐购物广场于1996年7月1日在深圳南山区开业。在与实际零售巨头家乐福和沃尔玛的竞争中，逐渐为顾客喜爱，现在人人乐在全国已拥有80多间购物广场，储备40多家。 人人乐以“努力为顾客提供：整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务。——我们始终如一。”为价值理念，购物广场以非食品商品为特色，从面包房、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种包罗万象，努力为顾客节省时间和开支，满足顾客一站式的购物需求，并通过大规模销售，让消费者物选购到美价廉的商品，体验到购物乐趣。 无论是在人人乐购物广场还是在人人乐超市，为确保顾客的需要得到满足，每一个员工都致力于为顾客提供优质的服务。然而人人乐超市仓储管理体质如下：
（一） 制定收货作业制度，规范了收货作业的流程，加强收货管理
（二）重视仓储各个环节管理
仓储的主要环节包括：物流配送----收货组织----入仓管理----出库管理
人人乐配送中心委托配送；这种多家供应商----配送中心------多家门店 的模式比前三种模式都来的合算，本来一家供应商要配送多家网点，现在只要将所有门店的订单合并送 到配送中心，订单的分散---集中---再分散。由于是人人乐自己参与配送使得结算成本也得以降低。当然，最受益的还有各门店的收货效率得以大大提高。
“供应商第三方物流”与“供应商联合配送”是现实情况下比较合理的一种配送选择；许多第三方物流甚至专门为向人人乐这样的大型连锁超市设立了项目组，将同一项目内的订单合并配送，降低了成本，同时也可以低成本争取更多的客户。而这两种方式是有效的补充。
（三）运用沟通和协调手段切实提高收货效率
采用商家和供应商的同步物流
“同步物流”有两方面的含义，一是对商家和供应商对物流方式的约定，应尽量使至少70%的供应商纳入人人乐统一配送体系，同时由于市场的动态变化，允许临时的供应商加急自行配送送货；对未纳入体系的30%的供应商则共同协商制定合理的最低起订量，送货日程等，从更全面的视野有意识集中或错开各门店订单日期和送货日安排，尽量避免送货资源不充分或富余的现象；错开时间发送订单。
二是商家和供应商对订单金额或数量的约定，即设立双方都同意的一个最低起订量或金额，这样可以兼顾双方的利益诉求。如此可以大大压缩订单的数量又可以保证供应商积极送货，提高收货效率并控制一定的库存成本。
以上措施需要双方非常细致的沟通和协调，根据实际情况定期更新约定，不一定能保证十全十美，但操作不难，可以改善物流的前程环节，带来的效益会很明显。
（四）加强仓储制度建设
一是加强仓储的仓位管理，建立“仓位订单制度”；二是建立严格的惩罚制度，有了严格的分工，但若没有针对性的严格的惩罚，制度不能发挥其全部效力；仓位订单制度”需要商业仓储部门更多时间成本来计算和规划仓库陈列，其难度不亚于对卖场陈列的规划管理，需要专业的员工和付出更多的维护成本，存在可行性，但实施需要一定的时间。惩罚制度在于执行力度和管理层贯彻的决心，可行性非常强，但需假以时日来教育员工。
（五）想方设法调动员工积极性
一是轮岗制；轮岗制度可以减少重复工作导致的工作厌倦，同时增加岗位的可替代性可以降低人员离职对工作带来的风险。
二是工资倾斜制度；工作强度可以用工资的倾斜来平衡。
三是晋升机制；晋升制度可大大激励员工岗位成材，稳定员工队伍。
四是强化培训作用；培训可以改造员工也可鼓励员工，并使得队伍向专业化发展。 在物流和仓储岗位引入上述制度可以切实降低人力成本，提高团队的工作效能，而且简单易行。
自我总结：对我个人而言，我想以后不管做什么事情的时候，特别是很重要的一些事情上，尤其要冷静理性。让我认清了我自己身上的优势和不足，以及如何去规划自己的时间，工作，生活，使我的许多目标变的清晰。让我认识到如果做一件很重要的事情，一时还无法决断，这时候，应该停一停，多听听身边人和有智慧人的的意见，或不要马上决定，考虑一下再决断。
结论：人人乐大型连锁超市是具有一定潜力的，仍然有发展的空间，但是要注意同行业的动作，利弊均衡的看待，有效的发挥企业的自身价值, 各方面向世界一流的流通企业看齐。 参考文献:
书籍:
人人乐内部操作规范
人人乐内部操作流程
《AC尼尔森2002~2005报告》AC尼尔森公司
《沃尔玛物流模式成功奥秘初探》胡松平,
