企业信息化与电子商务—沃尔玛公司
北石化
1） 公司（或行业）概况、
沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人是沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。2011年11月9日，在重庆市食品安全新闻发布会上，针对沃尔玛在渝企业以普通猪肉冒充绿色猪肉等违法行为，重庆工商部门依法对涉案门店没收违法所得，并处违法所得五倍罚款269万元，从即日起实施15天的停业整顿。2011年10月17日，中国总裁兼首席执行官陈耀昌离职。
2） 实施电子商务或信息化的背景与原因
随着当前国内外经济危机的蔓延，中国的中小型企业纷纷倒闭，如何应对这场特如其来的金融海啸,如何在日益激烈的市场竞争中战胜对手，如何在有限的资源中获取更多的利润等等，都是关系到企业的兴衰成败，都是企业每时每刻在思考的问题。显然，传统的商业模式在经济危机的考验下日益暴露出自身的弊端和天生的不足，例如产品的积压、资金的周转不灵活、生产效率的低下、管理缺乏科学性等等。因此为了给企业注入新的活力，企业应该改变传统的经营和管理模式，把电子商务的优势充分挖掘出来，提高企业的整体效益。
勿庸置疑，沃尔玛是全球零售领域的王者，他在网上零售领域不尽人意的表现只能说明他曾是一头睡狮。现在，他醒了，整个在线零售业将为之震撼。一场杀戮正在悄悄地展开。
每一个人都知道，电子商务取胜的秘诀在于来得早，做得大。对于迟到者来说，收拾起包袱走路是最明智的选择。但是沃尔玛却站出来挑战这个神圣的网路法则。
沃尔玛没有被WAL－MART.COM的三年惨淡经营吓倒，它突然以崭新的面貌杀了个回马枪——这个零售巨人这回似乎找到了感觉。硅谷的人和一些商业专家打赌说，沃尔玛最终会如它在商场销售中一样重振雄风。直到现在，沃尔玛仍旧是电子商务领域的侏儒，仅仅在在线商场中排名43，远远低于EBAY和BUY.COM等本来名不见经传的暴发户。当亚马逊网站仅仅五月份就迎来其100万客人时，WAL－MART.COM一年也才8万人光顾。一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过5000万美元，只不过是它的实际总销售额15.7亿美元的一个小零头。
新世纪来临之前，沃尔玛承诺实行一个名为\"煎牛肉\"的计划——建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配。这表明，这个零售商业的巨人正期望能在在线销售上有一个快速的增长。他还与美国一家货物专递公司和一家图书专储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。
这些亲善的伙伴使沃尔玛有能力将他的仓储事业带入一个崭新时空。沃尔玛开始全力仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划—煎牛肉。沃尔玛准备在在线销售上也采取现实中曾经帮助他成功的手段——严格控制批发商对敌手的供货
\"对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。\"负责沃尔玛在线销售的副总裁格仑·海本如是说
沃尔玛为他的重新崛起做好了一切准备,这肯定会与亚马逊——这家富于传奇色彩的网上销售公司冲突。该公司在今年年初宣布，他的业务已从售书扩大到音乐、影带、CD、玩具和电器。沃尔玛对此已经做了充分了解，并准备抄敌后路，将这些项目全部包括在他的新网点销售中。有了沃尔玛如此完善的地面仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有什么可值得害怕的呢？这回吃惊的将是亚马逊那一个狂放的CEO—贝佐斯了
执行总裁戴维·迪·格拉斯说：\"今年我们会在在线销售上加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。\"沃尔玛交互式网站\"目前仍在构造中，执行上保持了公司一贯的谨慎细致。但是商业周刊互联网观察者汉本说，这项措施会使沃尔玛公司相当于新建了25个新商场，同时也使人们在线购物的选择范围扩大了近两倍.新网站将大大丰富一些贵重商品，比如DVD播放器和数字摄影机等。在线的图书书目也将从5百万册增加到7百万册。而亚马逊现在能提供的书目亦也有4百万册。
纵观美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商------沃尔玛，经过了四十多年的发展依然站在世界零售商的领先位置。尽管随着经济的全球化，出现了很多竞争对手，但是目前都威胁不了沃尔玛的冠军宝座。这是为什么呢？我认为，虽然这与沃尔玛抢占市场先机有关，与沃尔玛本身的雄厚实力有关之外，其中最核心的就是它的经营和管理模式。
从商品的供应链到配送、从配送到销售，沃尔玛在全球的运作都是井然有序的。这与传统的商业模式相比，成本大大降低，效率大大提高。这种高效的管理经营模式就是电子商务与传统商业模式结合的成功典范。
通过对沃尔玛的深入研究和实地考察，特别是对它的管理模式的剖析，我们希望能够从中得到启发，再结合中国当代企业的实际情况，寻找出具有中国特色的企业发展模式，从而使中国广大企业能够更好更快地发展，能够在日益激烈的竞争中占有更大的市场份额，获取更大的利润。
3） 实施进展（包括实施中存在的问题及解决方式）、
伴随着21世纪电子商务的蓬勃发展，深圳市家乐购物电子商务有限公司以其专业化的团队在2011年4月9日横空出世，旨在打造全球最大规模的“空中沃尔玛”网上超市，改变传统的消费观念和购物模式。“家乐购”商城以购包包、鞋子、服装、数码、化妆、母婴、家用等七大类为主营商品，产品数量2万余种，是目前为止国际互联上产品数量最多的网上购物商城之一。
目前，电子商务服务业在我国正处于形成期，随着经济全球化，与电子商务相关的金融、信息、物流、咨询等电子商务服务行业将会进一步发展，电子商务服务业本身也将参与全球贸易，会成为中国服务贸易中新的经济增长点。 电子商务平台即是一个为企业或个人提供网上交易洽谈的平台。企业电子商务平台是建立在Internet网上进行商务活动的虚拟网络空间和保障商务顺利运营的管理环境；是协调、整合信息流、物质流、资金流有序、关联、高效流动的重要场所。企业、商家可充分利用电子商务平台提供的网络基础设施、支付平台、安全平台、管理平台等共享资源有效地、低成本地开展自己的商业活动 .
实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。
电子商务是指利用简单、快捷、低成本的电子通信方式，买卖双方不谋面地进行的各种商业和贸易活动。电子商务是以计算机网络为基础。以电子化方式为手段，以商务活动为主体，在法律许可范围内所进行的商务活动过程。
家乐购物电子商务有限公司于2011年4月9日成立，总部设于沿海开发大都市深圳。项目合法长久；制度优越；有专家级的教练来正确的引导团队；有超前创新的商业模式和经营理念（我们的经营理念是：愉快购物，消费致富）。即让消费者在自然消费的过程中不断累积自己的财富，让我们的创业者敲敲键盘点点鼠标就有一笔可观的收入，快速实现消费致富的梦想。
传统的销售模式是：产品由厂家生产出来后，经过总代理、批发商、零售商、最后才到消费者手里。这个商品流通的过程中，一次一次的加价，就算零售商卖得再便宜，这件商品的价格也要远远超过成本价。包括各类的网店也是如此，消费者买到的大部分商品不可能是直接出厂的，中间或多或少会有几层商家的“剥削”，这中间的利润约占零售价格的20-50%，甚至更多。以传统的观念，这是应该的，是商品必不可少的流通环节，消费者不可能买一件商品就联系厂家，在厂家直接消费。然而我们去考虑的是：如何以最便宜的价格去获得商品。我们换个角度来想想，便宜了一两次，便宜不了十次一百次，省钱不是坏事，但省下的那点钱相信大家谁也不缺，相信有些豪爽的朋友图方便，就懒得与商家讨价还价，省钱不如赚钱，今天，就是想告诉大家一个理念，怎么把家庭的开支转换为家庭的收入，把商品所产生的利润按一定的比例再返还给消费者！
今天掌握趋势、新的资讯及先进的工具平台比个人能力和经验显得更重要，选择正确的平台需要符合6个要点：
1、平台必需合法长久；
2、平台必须要有超前创新的商业模式和营销理念；
3、平台的定位必须是在家创业的思想和观念；
4、平台需要由单一化产品进入多元化产品的发展路线；
5、平台必须拥有专家级的教练来正确的引导系统团队；
6、平台必须是在潜伏期或萌芽期阶段介入是关键之关键！
家乐购物电子商务有限公司全部符合上面所述的留6点内容。
二十一世纪最成功的事业就是互联网和人际网络整合在一起的事业。
你平常是不是经常要去超市购物啊，，那么您现在可以改变消费观念，就是在网上购物，在网上购物即得到了你自己想要的产品，不仅可以为您省钱，还可以让你自己取得一份赚钱的资格，这就是消费也能让您成为资本家理论！
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4） 实施后取得的成效、
电子商务在沃尔玛的经营中应用比较广,说一些显而易见的.
跟供应商的联系都是采用网络连接,下订单有自己的系统,供应商从而也就知道怎么生产和发送.
提倡环保,电子商务当然就是首选.邮件不用说.
还有就是网上购物了,目前沃尔玛国内还没有具体放出网上购物的专用平台,但与其他国内的什么购物网站相比就有非常大的优势了,那些购物网可以关闭了.
还有其他的表现,但一时想不起
5） 经验总结及对其它企业或行业的借鉴意义、
五年前，全球最大的零售商沃尔玛从深圳登陆中国，并将大型仓储式销售方式带入中国，掀起了中国商业的一场革命。十五年后，中国不仅成为沃尔玛全球最重要的市场，且开始向全球沃尔玛输送经验。
近日，沃尔玛中国在深圳总部召开了沃尔玛百货有限公司亚洲投资者大会，会议间歇，记者采访到沃尔玛公司国际业务总裁兼首席执行官董明伦（Ｄｏｕｇ ＭｃＭｉｌｌｏｎ），他对中国市场连连称赞，并表示：“只要沃尔玛中国想发展，多少资金我们都愿意提供”。对中国市场的发展“非常满意”
说起沃尔玛在中国发展的十五年，董明伦连连点头，用“非常满意”、“很好”等字眼高度评价。他说：“中国是沃尔玛全球最重要的市场，是沃尔玛长期投资的重点。”
董明伦介绍，目前沃尔玛中国的销售业务占到沃尔玛全球销售的１０％，值得一提的是，深圳山姆会员店在沃尔玛全球山姆会员店中多年名列第一，此外，沃尔玛全球采购办公室总部也设在深圳，这使董明伦对深圳有着非常深刻的印象。“我多次来过深圳，每次都有惊喜，每次都好像到了不同的地方。”
他用“发展非常惊人”来描述中国消费市场的潜力，并表示将积极开拓中国市场，探索多种业务模式，满足中国消费者的需求。“中国市场是我们发展战略的重要组成部分，也展示出其未来发展潜力。正是基于这样的理由，我们才决定在中国召开此次全球投资者大会。”董明伦和沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌开玩笑，“你在中国发展的资金，多少我们都愿意提供。”
十五年前，沃尔玛将大型仓储式销售模式带到深圳，在中国掀起了一场商业革命。十五年后，沃尔玛又将给中国零售业带来什么冲击？最大的可能就是电子商务。
去年，中国网上购物达到５１３１亿元，占社会消费品零售总额３％，较２００９年翻了近一番。面对中国电子商务巨大的发展空间和前景，沃尔玛当然希望在这蓬勃发展的新兴市场中分一杯羹。
说起电子商务，董明伦表示已将其列为沃尔玛发展的重中之中，并笑称：“如果从昨天开始最好了。”
去年，沃尔玛推出山姆会员网上商店，可以链接至其在中国南方经营的几家山姆俱乐部仓储式折扣店。董明伦表示，会尽快将线上的电子商务推广到其他城市。沃尔玛中国已经非常成熟。
经历了十五年发展，沃尔玛中国已经非常成熟，并且开始向全球沃尔玛提供经验，董明伦对此津津乐道。
几年前，董明伦到中国山姆会员店，看到店内焙烤蛋糕的器具和制作出的蛋糕非常漂亮，他回到美国后，立即举行了由美国山姆店焙烤员工和顾客参与的“布置蛋糕”比赛，后来这一比赛又在全球山姆会员店推广，比赛的奖品就是，带领获奖者到中国来参观，看中国的山姆店是怎样把蛋糕做得那么漂亮的。这一比赛使山姆店的蛋糕越做越漂亮，各地山姆店的蛋糕销量也大幅上升。再比如，中国的沃尔玛商店内特别重视营造春节气氛，加拿大有很多华人，加拿大的沃尔玛就专门把中国沃尔玛的工作人员请去布置卖场，这不仅让海外华人感到温暖，店内的商品销售也提升了一大截。此外，印度等地的沃尔玛员工，还多次到中国沃尔玛来学习农业对接的经验。
6） 现在存在的问题、进一步完善的建议
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，
要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链将大大降低。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就 5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去
了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一旦到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地需求货本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。
7）参考文献
http://baike.baidu.com/view/9389.htm
