从资产盘点看酒店资产管理状况
酒店的资产管理不尽人意。
大致表现在：制度形同虚设，有的部门设立了资产管理人员（例如管事部、楼层管理员），有的部门没有设立资产管理员，如工程部、保安部。由于没有严格的制度约束，在实际工作中资产管理部门、使用部门和财务部门配合得不够，资产的增加、调拨和报废工作，由于时间上没有严格的限制和管理上没有严格的惩处措施造成单据流转速度慢，造成人账时间滞后，或重复进账、漏进、产生账实不符现象。管理混乱由于人员调动频繁，交接手续混乱不清...等等。
现阶段主要表现在 ：
1、不重视基础管理，管理工作制度不联系实际情况。以成熟的企业的制度套用刚成立的不成熟的企业制度，结果不尽人意。不重视基础管理当然就出现以上结果。我个人认为重视基础工作的标准化和流程化，逐步限制部门领导者人为随意性，让权限分解，部门之间相互控制的集权制度慢慢建立起来才是酒店的当务之急。诸候分割的状况让我们财务管理者着实工作中吃了不少苦头。这也许是病根所在。
2、仓库资产验收工作不到位。资产验收一定要对合同或订单、收货情况(包括质量验收)、及发票进行三单审核。之后才能办理入帐及付款手续。同时在资产到货验收，开始使用前，还需要加贴固定资产标签，标签上的信息与财务固定资产帐上的信息要保持一致。资产编号和设置固定资产卡的基础工作开业期间几乎没做。合同与现实资产不对应，资产使用部门不及时报告，导致产生了大量的帐外资产和不良会计信息。
3、资产管理者和资产核算者定位模糊，责任划分不明确。在资产处理上人为因素的随意性很大。却没想到造成这一现象的原因是对资产管理了解不够。因为我们的财务人员喜欢静坐式管理，不喜欢走动式管理，不积极主动获取财务信息，而是被动挨打。我们要相信公司里的每一个人都有趋善避恶的天性，每个人都想将自己所辖工作做得更好。业务部门没做“好“的原因在于业务部门并不清楚自已的行为造成的影响与后果是什么。这些都是需要财务部门去讲解的，让他们知道财务部门是资产的核算和监督者而不是资产的管理者，只有资产的使用者才是资产的管理者。让他们知道资产的处置是由一个部门独立完成的吗？一般来说，必需要求有两个以上部门共同来完成处置。现在我们的人员流动性相当大，辞职者多，资产的交接往往就是一个部门独立完成，按规定新来人员和辞职人员的工作交接程序财务人员、移交人和接手人必须三方到场，财务人员是否现场监查了处理过程(包括事前对报废资产的核对)吗？，在职责分工上，财务是否定期提供给每个部门的管理者所辖的资产清单，让其了解公司固定资产帐目情况，以便部门管理者 进行跟踪与盘点，对不符事项进行报告？其实这样的定期自查是非常必要的一种管理手段，在此基础上财务人员可进行小范围抽查，也就是我们通常所说的月盘或季盘。
4、资产使用者各部门各级台账不及时设立，部门经理不重视资产记录，认为这是财务部门的事，造成资产管理者无法有效控制自已部门资源。有东西就用，无东西就申购不清楚自已的资产损耗的原因。有的部门购置固定资产时，没有及时登记入账当然有的部门购置的固定资产没有取得发票而无法入账；有的部门购置的固定资产由于原始记录不清，无法按现有《会计制度》要求采取分类折旧；有的部门报废、毁损的资产没有按规定清理，造成账实不符。财务人员成了最后的清扫队员，数据、资料往往不全面。造成固定资产账实不符。
5、固定资产内部转移未办相关手续，财务无法作相应会计处理。单位内部各部门之间固定资产内部转移也未作过任何移交手续，这就在一定程度上造成了资产管理混乱，帐实不符，甚至有些资产根本无法核对。如果对此块资产使用状况不了解，未立固定资产备查薄，必然会带来管理和维护以及安全责任等方面的隐患。原因很简单，内部管理方面存在管理、财务和使用部门缺乏协调，缺乏统一的流程，各行其是，造成在资产变动、移交、转移、报废等
方面不同步，帐、卡、物不对照。固定资产使用过程中，没有专人负责，致使在部门、人员变动过程中，不能正常交接，部分资产去向不明。分析原因主要是在管理制度和管理手段上缺乏统一而先进的规范和程序，缺乏资产管理流程。固定资产管理制度不完善，资产管理部门不明确，部门与部门之间不协调，缺乏营运部门、财务部门和资产使用部门的衔接，资产报废、拆除、使用保管单位变更无专人负责。各部门固定资产管理人员不明确，责任划分不清，管理较乱。固定资产购入缺乏统一管理，不能有效的保证质量。 资产设置地点或保管单位不明。又由于保管单位不明而另设为其他，造成资产责任难以落实到位，相互推委，无人保管维护。
6、在资产盘点上由于专业知识限制影响盘点效果，所以必须各部门专业技术人员彼此积极配合。账务固定资产名称与实际固定资产名称不符，漏项较多，缺少型号或规格、缺少计量单位，缺少安装地点等，在实际核对和管理上带来诸多不便。如账面资产名称“无绳电话”，实际设备标为“无绳电话子机”。“无绳电话”现场设备皆明确标注起止端点区域名称，而资产盘点上仅含糊注明“电话座机”，造成无法判断账面资产名称与实际设备是否一致
针对当前资产管理方面存在的问题，我们应充分利用资产盘点成果，建立健全资产管理流程，明确责任，重视核算，强化考核，充分发挥固定资产的作用，我们认为应从以下方面入手。
1、应树立系统管理理念来管理固定资产，改变过去各部门分散、独立管理的局面，强化基础管理流程，保证基础部门的资产管理信息畅通无阻。
以基层部门管理为基础，各基层部门应视固定资产的规模配置专职或兼职管理人员，最好各部门仓库人员由财务部门直接管理，其人事任免也由财务说了算，主要目的方便及时对基层部门资产的有关信息进行收集、反馈，进一步防止基层部门只注重部门利益，篡改资产管理第一手资料信息。及时上报基层部门资产设备是否完好，能否满足完成经营任务的需要，让各部门都能及时反映本部门情况。在今天，财务管理已不再是简单的会计核算，而应侧重于经营管理，参与经营管理，当好领导的财务管家，为领导决策提供一份准确、详实的资料。我认为对基础部门还要制定一套可操作性的工作规范、流程和资产管理实施细则，通过这些规范工作行为，避免工作中推委扯皮、相互矛盾、重复漏缺、前清后乱的问题。
2、针对各部门经理对资产管理不重视的现实状况强化措施。利用人资考核机制强化管理，部门资产管理混乱的，没有设立资产台账的，领导者工资级别按执行级别套用，理由很简单，不会管理者，只能当执行者。资产盘点抽查各部门执行者实行盘点签到制度，没有按时按质量盘点的，以各种理由推委的就是上班打卡了，也即旷工一天。因管理员工不好，领导负连带责任。对不能提供资产台账的部门，特别连自已家底都没摸清的部门，酒店领导不报批、采购拒绝申购计划，财务部门不付款，这样层层把关，迫使部门管理不得不查清自已的家底，同时防止重复购买占用企业宝贵资金，充分利用闲置资产。
