近年来，国资委领导非常重视班组建设，主管此项工作的群工局深入一层调查研究，出台了一系列班组建设的政策和制度，组织编写了《新时期企业班组建设与管理》培训教材，并且与清华大学合作开办了班组长岗位管理能力资格认证远程培训班，通过多种方式推进央企班组建设。
国家电网公司规定由工会负责班组建设，该公司高级培训中心8月1至6日举办2010年工会干部培训班，来自机关及下属企业的100多名工会干部参加了这期培训班。聘请了上海工会管理职业学院教授王连祥、中国劳动关系学院教授崔生祥、北京大学经济学院教授周建波、全国总工会财务部综合处处长朱全、中国人民大学劳动人事学院教授彭光华、中央党校教授王雅琴、中科院心理研究所教授尹文刚、中央党校教授钟国兴、宝钢集团工会办公室主任钟群等老师授课。
班主任曹英慧找到国资委群工局郭保民副局长，请他推荐一位班组管理的老师为培训班交流授课。郭保民副局长就推荐了我。理由是，中国化工集团公司班组建设抓得有成效，有特色，得到国资委领导的充分肯定，我参与了中国化工集团公司班组建设工作，主持的《新时期班组建设的实践与探索》课题获得国资委党建思研会2007—2008年度论文一等奖，并且在国资委研究中心在武汉举办的班组长高级培训班的交流授课受到好评。 非常感谢国资委群工局领导的推荐，我公司领导也要求我作为一项任务完成好。为了做好这次交流授课，我与班主任曹英慧作过多次沟通，征求她意见和要求，认真准备了PPT。
国家电网公司高级培训中心与党校和管理学院合署办公，地处昌平区西三旗，占地164亩，建筑面积近3万平方米，有学员公寓、教室、图书馆、阅览室、中西餐厅和学员活动场所等。昨天下午有幸来到这块宝地，有幸见到了曹英慧老师和100多位电网公司的工会干部。我在两点到五点的三个小时里，上半段介绍了中国化工集团公司班组建设的做法和经验；下半段讲了提高领导者素质和能力。学员们对中国化工班组建设的做法和经验非常认可，认为对他们下步开展班组建设有借鉴意义。对提高领导者素质和能力讲座很感兴趣，认为对他们职业生涯有所帮助。我互动式的交流和授课，受到学员的好评。对积极参与互动和回答问题者送出了我的书法作品和书。大家纷纷与我合影留念，非常愉快地度过了三个小时。
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叶建华
简介中国化工 经国务院批准，2004年5月在蓝星公司和昊华公司的基础上组建成立，总经理任建新。
发展定位：老化工，新材料。
发展理念：不与上游争原料，不与下游争市场，走和谐发展之路。
企业理念：为股东创造价值，与社会创造就业。
15万员工，108家直属企业，4家海外企业，总资产1700亿元，销售收入1300亿元。 在全球化工100强中排名第19位，在中国企业500强中名列第28位，在化工制造业中位居第一位。
中国管理智慧
老子曰：合抱之木生于毫末。九层之台起于累土。千里之行始于足下。
班组是企业的基础和细胞，加强班组建设意义重大。
讨论的主要内容
一、班组建设的回顾
二、班组建设的必要性
三、班组建设的重要性
四、推进班组建设的做法
五、班组建设的经验
六、班组建设的创新
一、班组建设的回顾 我国企业中“班组”的名称留下了计划经济的时代烙印，因为以前在我国政企不分，企业属于政府的附属物，许多国有企业按准军事化进行管理。班组相当于军队中的班，是企业最基层组织，班组长被称为“兵头将尾”。班组是我国企业特有的称谓。
一、班组建设的回顾
班组建设在我国国有企业历史上有着光荣的传统，先后涌现出了以“毛泽东号”机车包乘组、马恒昌小组、郝建秀小组、时传祥小组、赵梦桃小组、1205钻井队等为代表的一大批标兵班组，在这些标兵班组的感召和影响下，有力地促进了我国的社会主义建设。
一、班组建设的回顾
我国一些企业的班组创造了特色鲜明的班组文化，如1205钻井队的“责任文化”、郝建秀小组的“创新文化”、时传祥小组的“奉献文化”等都曾闪耀过历史的天空，产生过巨大影响。
一、班组建设的回顾
班组建设这一光荣传统在许多企业得到了发扬光大，弘扬传承，但在市场经济大潮的冲击和急功近利思想的影响下，也有不少企业出现了“班组淡漠”和“建设疲软”的情况，班组建设有所放松，企业基础出现动摇。这一现象应该引起企业管理者的高度重视。
一、班组建设的回顾
2009年张德江副总理对中央企业的班组建设工作做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”
2006年李荣融主任在中央企业学习型红旗班组（科室）知识型先进职工表彰推进会上的讲话说：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。”
2009年6月黄丹华副主任在东风汽车公司召开的央企班组建设会上作重要讲话推进班组建设。 2009年国资委下发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》等文件，规范央企班组建设。
2009年国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训班开班。
二、班组建设的必要性
1、信息获取通畅
计算机的问世和互联网的产生，改变了社会发展进程，促进了企业管理变革，影响了人类生活方式。据统计，到2009年底，我国上网人数达到4亿，手机用户超过7亿。古人 “秀才不出门，全知天下事”的期望在今天真正成为了现实。国内外发生的大事，身处世界各地的人们几乎在瞬间同时知晓。
二、班组建设的必要性
2、学历有所提高
随着我国教育和培训事业的普及和员工队伍的新老更替，当今企业班组员工队伍再也不是文化程度低，技术水平差，只会干粗活，卖力气，不会动脑筋的群体形象了。班组员工特别是班组长的学历和技术资质较之以前有了很大的提高。
据统计，在中央企业的62万个班组中，班组长文化素质结构比较理想，高中及以上文化程度占总人数的91.1%，其中大专以上为46.8%；初中及以下文化程度占总人数的9.9%。
二、班组建设的必要性
3、思想比较活跃
新时期班组员工文化水平高、信息来源广、自我意识强，自然会带来思想活跃、思维敏捷。管理者与员工的关系不再是单纯的命令发布者和命令实施者的关系，管理者与员工除了工作命令之外，还需要思想上的交流和感情上的沟通。管理者需要了解员工对工作和管理上的真实想法、在生活上和个人发展上的需求等。忽视员工的思想和感情，必然带来人性的失落、焦虑和无望，将导致员工对企业的冷漠和疏远以及工作情绪的低落，甚至是目标的丧失。
二、班组建设的必要性
4、民主意识增强
企业管理是否成功，关键要看是否能够聚集创意，集思广益，是否能够激励员工和管理者一道参加组织的决策与管理。随着科技的发展和组织现代化水平的提高，越来越需要各级管理人员和全体员工参与管理，因为电子计算机的使用和自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用，反而增强了人的因素的作用。特别是一些技术性很强的工作，离开了人的积极性是无法做好的。
二、班组建设的必要性
5、个人价值彰显
自我实现是马斯洛需要层次理论的最高境界。泰勒的科学管理之所以被人本管理所取代，是因为在泰勒的眼中，把生产过程中的人定位为缺少情感的赚钱的机器和工具，而人本管理的原则是将生产过程中的劳动者视为有血有肉有情有感的人，人除了有经济上的需求之外，还需要友谊、尊严和个人价值。管理者应当关注人的全面发展。
三、班组建设的重要性
1、组织变革的需要
组织变革的基础是企业规模和科技手段。以烽火传播信息，以马车运输银子的时代与今天普遍使用互联网和手机传播信息，以电汇划拨资金的时代是不能同日而语的。企业的组织架构经历了直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制等形式。随着科技的进步，电子计算机的普及、电子邮件以及共享数据库资源等技术的不断发展，为企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督评价、传递信息的职能提供了可能性。同时通过减少管理层次，不仅可以降低管理成本，而且有利于高管人员贴近基层，对企业更有效地实施控制。企业组织变革出现了组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势。
三、班组建设的重要性
2、提高企业执行力的需要
执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。
一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。上头千条线，下头一根针。特别是对于高温高压、有毒有害、连续生产的化工企业来说，提高班组的执行力尤其重要。
三、班组建设的重要性
3、提升经济效益的需要
企业作为市场中的经济组织，获取经济效益是其主要功能之一。因为员工的报酬、股东的回报和对社会的贡献都是建立在企业经济效益基础之上的，一个企业如果没有效益，一切都无从谈起。
要想提高企业的经济效益，其主要途径是增收节支，对于生产企业来说，只有加强班组建设，提高员工的素质，才能保证满负荷、长周期、低消耗、安全、稳定生产，为提高经济效益创造条件。对于服务型企业来说，只有加强班组建设，提高员工素质，才能提供热情、周到、优质的服务，才有可能巩固老客户，开拓新市场，为提高企业经济效益添砖加瓦。
三、班组建设的重要性
4、保障安全生产的需要
安全生产不仅关系到企业的经济效益，而且关系到和谐企业及和谐社会的建设。企业一旦出现安全事故，就会给企业财产和员工生命带来重大损失，对社会和谐造成一定影响。因此，安全生产必须提到重于泰山的高度来认识，来落实。 造成安全事故的主要原因不是缺少安全制度，稍有年头的企业的安全规章制度无一例外都成箱成柜，成龙配套，问题主要出在班组员工没有认真执行规章制度。企业要想确保安全生产，必须加强和创新班组建设，增强安全意识，执行安全制度。
有的企业领导说：“班组建设搞不好，晚上睡觉不踏实。”
三、班组建设的重要性
5、建设和谐企业的需要
要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康，才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。实践证明，要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队，培育和谐的人际氛围。
三、班组建设的重要性
6、员工全面发展的需要
企业员工每天24小时中最重要的8小时是在班组中度过的，班组是企业中最重要的集体，企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。要把对员工的关心和爱护真正落实到班组，把加强和创新班组建设放在“以人为本”，构建和谐企业的高度来认识，认真抓实抓好。班组是员工工作、学习和培训的重要场所。许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。
四、推进班组建设的做法
1、高层重视，把班组建设摆上重要议事日程 2006年底，任建新总经理来到天津石化公司（以下简称：天津石化）调研，对这家2003年8月加盟蓝星公司的企业，在几年间发生的巨大变化感到震惊。一个学习天津石化、推进班组建设、夯实企业基础、提高管理水平的构想在他的心中萌生、酝酿、成熟。他要将天津石化的原始创新，推广到全系统的100多家企业，这些企业在引进、吸收天津石化班组建设经验的基础上，结合本企业的实际进行再创新，反过来促进天津石化不断创新，如此循环往复，不断提升。
在2006年底召开的集团公司年度工作会上，任建新总经理提出在全系统大力开展学习天津石化班组建设经验的活动，并要求各企业要把班组建设列入重要议事日程，并且要求各企业的职能部门要借鉴天津石化班组建设的经验加强职能部门建设。从此，学习天津石化班组建设经验的活动在集团公司大张旗鼓地展开，班组建设成为中国化工人的主题词。
四、推进班组建设的做法
2、聘请专家，为推进班组建设提供理论指导
中国化工聘请了中央党校经济学部承担了天津石化班组建设课题的研究任务。
课题组撰写了一份既有做法描述、经验提炼，又有理论概括的25000多字的《中国化工天津石化班组建设经验与借鉴》的课题报告。任建新总经理亲自为课题报告作序。
集团公司印刷了15000本党校的课题报告，分发到集团总部、各专业公司和120多家直属单位的班组和职能部门。为推进系统内企业班组和职能部门建设提供了理论指导。
中央党校课题组的老师们在教学中大量引用中国化工企业管理及天津石化班组建设的案例，并将一批课题报告送给在党校进修的省部班和青干班学员，使中国化工和天津石化管理经验在更大范围内得到传播。
四、推进班组建设的做法
3、树立典型，为推进班组建设引路导航 中国化工树立天津石化为全系统班组建设的典型，并在全系统大力推广。从2007年初开始，一个学习天津石化班组建设经验的活动在中国化工系统的长城内外，大江南北的120多家企业迅速展开。
系统内几十家企业的1000多名管理人员和班组长代表陆续前往天津石化学习取经。不少企业多次派员前往。新材料总公司先后安排了5期共150多名下属企业的管理人员和班组长前往天津石化学习参观，跟班学习、对口取经。每期为期3天，除了听取介绍，参观现场外，根据岗位对口的原则跟班学习。
四、推进班组建设的做法
4、成立机构，为推进班组建设提供组织保证
集团公司、专业公司和直属企业三级都建立了党委统一领导，行政负责主抓，工会、团委共同参与的班组建设领导体系和通力合作的工作机制，形成了推进班组建设的强大合力。许多企业明确了有关部门和专人负责班组建设。装备公司还从下属企业抽调得力人员到总部来主抓班组建设。
四、推进班组建设的做法
5、宣传动员，为推进班组建设营造氛围
在中国化工2007年“十大新闻”评选中，“班组建设”被评为“十大新闻”之首。集团公司运用报纸、网络等多种媒体，专题介绍专家学者有关班组建设的理论、深入宣传天津石化班组建设的经验、及时报道下属企业班组建设的动态，在全系统营造了一个推进班组建设的浓厚氛围。
《信息早报》开辟了班组建设专版，分设了高层声音、调研报告、班组通讯、一线报道等栏目。其中《九层之台起于垒土 合抱之木生于毫末--天津石化班组建设纪实》长篇通讯刊发后，被许多下属企业的报纸全文转载。许多企业运用企业报纸、电视、广播、宣传栏开设专栏宣传报道班组建设，在企业形成了强大的舆论声势。 新华社内参选篇、人民日报网站、中国化工报、中国石油和化工、化工管理等社会媒体对中国化工班组建设作了深层次报道。（见备注）
四、推进班组建设的做法
6、结合实际，为推进班组建设增添活力
昊华总公司在学习天津石化经验的过程中提出“外学天津石化，内学昊华宇航”。
星火有机硅厂里开展了“岗位能手评比”活动，每年评出50名岗位技术能手，聘任期间享受每月150元技术能手津贴，如连续三年被评为岗位技术能手，厂里将授予岗位技术标兵，每月享受300元岗位技术津贴。
黑化集团公司在班组建设过程中注重发现和培养身边的先进典型。总结了“武鹏飞工作法”，在该集团大力宣传，广为推广。
四、推进班组建设的做法
7、提高素质，为推进班组建设奠定基础
提出系统内60＋X户重点企业每年要接收1至2名博士，3至5名硕士，班组新增员工要求本科以上学历，并且对班组的考核要把班组员工的学历作为重要指标，逐步改变老国有企业员工学历和技术等级偏低的现状，逐渐与外企和民企接轨，为企业的发展奠定人才基础。
五、班组建设的经验
1、选好班组长，为加强班组建设选好带头人
一个班组就是一个小团队，一个好的班组离不开一个好班组长，班组长在班组建设中发挥着重要作用。天津石化在选拔班组长时，着重考核“三个条件”。一是技术精；二是人品正；三是能力强。
编入国资委主编的《现代企业班组建设与管理》一书案例的天津石化储运分厂四班班长王晓钢是一位敢于“亮剑”、非常敬业的班长。他主动将条件最差的罐区命名为“王晓钢罐区”。尽管“王晓钢罐区”区域较大，路线较长，但是无论严冬还是酷暑，他都坚持步行巡检，曾经多次查出事故隐患，避免重大损失。
五、班组建设的经验
2、赋予权力，提高班组长的权威性
天津石化设立了班组长基金，基金由班组长负责使用。使用范围包括看望生病住院职工、购买防暑降温用品、甚至分配现金。并且规定，班组长基金既可以分散使用，也可集中使用，还可以提前透支。班组长有了这些自主权，有效地提高了班组长的权威性，对于建设和管理好班组发挥了积极作用。
华星石化公司赋予班组长效益工资分配权。员工的浮动效益工资，直接与当月的考核指标挂钩。对员工的考核由班组长负责，即班组长具有效益工资的分配权，效益工资如何分配基本上由班组长说了算，只须上报车间或分厂备案。
沈阳化工集团公司班组长享有定岗权。每个班组设有不同的岗位，不同的岗位有不同的资格要求。哪个员工上什么岗位，由班组长根据员工的技术水平、工作态度、敬业精神等因素来决定。
五、班组建设的经验
3、健全规章制度，为加强班组建设奠定基础
许多企业建立健全了《岗位练兵制度》、《岗位练兵奖惩条例》、《替班制度》、《原始记录管理制度》、《合理化建议管理制度》、《职工考勤管理制度》、《交接班制度》、《岗位巡回检查制度》、《奖金分配制度》、《安全生产责任制》、《经济核算制度》等几十项制度。
沈阳化工集团公司注重出台规章制度的相关程序，规章制度正式出台前要经过班组员工反复讨论，征求每个员工的意见，对提出的意见进行认真修改。
五、班组建设的经验
4、量化考核，为加强班组建设增强活力
在班组建设中体现公平、公正的主要方法是考核评价、能够量化的指标尽量量化，并且将劳动报酬与考核结果直接挂钩。
比如，天津石化具有特色的经验是“星级评选”。他们根据班组员工的数量，确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例，实行动态管理。具体某位员工能得几颗星需要经过严格考核而产生。考核的主要因素有：岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。在这三个主要因素中，前两项是基本固定的，后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分，扣多少分，每个职工都心中有数，公平公正。每个班组都在显眼的墙壁上建立了规范统一的“小家园地”，在“小家园地”设有“岗位星级展示牌”，全班人员都牌上有名，并配有个人照片，谁的星多，谁的星少，一目了然。“岗位星级展示牌”的展出，既是对先进的鼓励，也是对后进的鞭策。星少的员工会想方设法，急起直追，争当先进。星多的员工为了不让别人追上，会再接再厉、继续努力、精益求精。星级评比制度的考核执行，犹如班组建设的一副催化剂，激活了全体员工的积极因素。
五、班组建设的经验
5、以人为本，努力建设和谐型班组
中国化工许多企业在班组建设与管理过程中，一方面重视制度和考核评比等硬约束，另一方面注重人本管理，将两者有机地结合起来，形成巨大的优势。
星火有机硅厂建立了“四个必访”（即员工生病住院时必访；员工家属生病住院时必访；员工家庭有矛盾纠纷时必访；员工家庭有红白喜事时必访）制度，及时将组织的温暖输送到困难员工的心田，使员工增强归属感和安全感。
华星石化公司注重挖掘员工的潜力，定期组织员工文娱、体育活动，公司为员工施展个人才华提供了平台，对优胜者给予奖励。
五、班组建设的经验
6、注重培训，不断为一线员工充电
中国化工对员工培训作出了一些有益的探索。比如对机关接收的毕业生制定了5年培训计划，即5年中每年有半年时间在机关工作，另外半年时间到下属企业锻炼培训，经历倒班操作工、副班组长、车间副主任、分厂副厂长、副厂长的5年锻炼培训后才有资格到机关正式任职。
下属企业积极参加国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训，第一期报名人数名列前三。
昊华宇航公司坚持开展技术比武活动。引导员工树立“提高技能就是提高生存能力”、“提高学习力就是提高竞争力”、“本岗位不可替代就是人才”等新观念。
天津石化注重开展班组长培训工作。他们在天津蓟县的国家培训中心对全体班组长进行轮训。
六、班组建设的创新
1、将信息化深入到班组
以互联网技术为标志的信息化是企业组织变革的基础，如何把信息化深入、普及到企业的末梢神经—班组是一个重要课题。如何让倒班工人知晓厂内新闻、车间动态，以及发表自己文章作品，一些企业取得了有益的经验。比如天津石化和星火有机硅厂为每个班组配备了计算机，运用信息化手段，建起了OA系统、建立了安全、工会、班组等栏目。通过网络系统，员工当班时可以阅读时事焦点、厂内新闻、分厂动态、班组信息。即使是倒班工人，他们的视野并不狭窄，信息并不闭塞。通过班组管理软件，班组长只要输入有关数据，每个员工当天的考核情况一目了然。
六、班组建设的创新
2、将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合 如何在企业发挥共产党员的先锋模范作用一直是企业党组织探讨的重要课题。将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合是一项有效的举措。
天津石化将党员的先锋模范作用体现在岗位上，落实在工作中。在党员中开展了“三包四保”（即包思想、包团结、包稳定、保安全、保质量、保任务、保效率）活动，开辟了“党支部园地”、推行了党员带牌上岗的做法。通过一件件具体、实在的工作，发挥了一个支部一个堡垒，一个党员一面旗帜的作用，要求入党的青工比例不断提高。
六、班组建设的创新
3、建立班组“小家园地”
“家”是一个充满爱心的理念，一个非常温馨的名字，是一个包含和谐的称谓。天津石化在显眼的位置建立“小家园地”，设置人员情况、星级展示、考核结果、奖金数额、违章现象等栏目，定期更换栏目内容，使员工受到鼓舞和鞭策。
六、班组建设的创新
4、开拓班组长上升通道
据了解，肯德基中国公司非常重视从基层一线培养提拔管理人员，北京、西安等许多大城市的经理都是从早期的店面服务员中一步一步培养成长的，他们的成功经验给我们以深刻的启示。建议各企业在加强班组建设过程中，要注重健全激励机制，开拓班组长的上升通道并使之形成制度，将班组长的晋升纳入员工生涯规划进行科学管理。班组不仅是生产优质产品、提供优质服务的基地，而且是培养管理人员的摇蓝。只有建立了班组长的上升通道，才有利于形成良性的人力资源开发环境，不仅能够激励现任的班组长提升素质，而且有利于激励全体员工努力工作。
天津石化的王晓钢已经担任分厂副厂长，天津石化公司准备推荐他参加中央党校的脱产培训。
烤鸭只有一条腿的故事。（见备注）
六、班组建设的创新
5、注重培育班组文化，提高班组软实力
很久很久的历史才能积淀一点点文化，而文化一经形成则影响久远、功能巨大。民族有民族的文化，企业有企业的文化，班组也应该有班组的文化。班组文化是企业文化的子文化，是企业文化的一部分，是全体班组员工所认同并遵守的、带有本班组特色的使命、愿景、宗旨、精神、价值和理念，以及这些理念在工作实践、管理制度、行为方式与班组对外形象体现的总和。
六、班组建设的创新
6、注重借鉴班组建设成果，推进企业职能部门建设
新的形势，对企业的职能部门建设提出了新的更高的要求，如何加强企业职能部门建设值得我们认真思考和探索。各企业职能部门建设应该学习借鉴班组建设的基本经验，进一步提高职能部门的管理水平和管理人员的素质，从而提高企业经济效益，加快发展步伐。
企业班组建设与职能部门建设即存在个性的区别，也有共性的相通。比如：健全制度、严格考核、自主管理、以人为本、注重培训、弘扬文化等班组建设的基本经验都是可以为企业职能部门建设所借鉴的。建议各企业将班组建设的经验运用到职能部门建设中，使职能部门作风得到明显改进，工作效率、服务态度得到明显改善。使基层一线和管理部门两个翅膀比翼双飞。
六、班组建设的创新
7、推行大横班制，推进班组建设上水平
星火有机硅厂、山西橡胶厂、油气大庆公司通过开展大横班试点，已经取得了一定成效。
有利于人才培养；有利于精简人员；有利于畅通信息；有利于加强管理；有利于效益提高。
日本丰田在金融危机中出了问题，其中一个主要原因是：管理构架出了问题，对市场反应不灵敏。30%的汽车进了仓库，在美国市场有50%的汽车进了仓库，2009年亏损了44亿美元。 国家正在推行“三网”（电信网、广播电视网、计算机通信网）合一，管理手段更多，管理幅度更宽。
大横班制是班组建设的必然趋势。
六、班组建设的创新
7、推行大横班制，推进班组建设上水平昊华宇航推行大横班制初见成效
昊华宇航公司是一个建厂44年的综合型化工企业。内设分公司、分厂、工段、班组等五级管理层，且生产分厂（场）属条块管理，工作岗位多，人员职数多，各自为政，相互掣肘现象时有发生。今年年初，按照中国化工和昊华总公司管理变革工作要求，该公司组织专人到江西星火有机硅厂学习考察大横班管理经验，根据化工生产特点，确定了“先行试点、稳妥推进”的工作思路，4月份，在其下属单位热电分公司——焦作自备电厂、沁阳自备电厂推行大横班制，将原来的11个分场合并为两个运行分场和一个检修分场，取消工段层级，精简班组52个，10个机关处室合并为3个，共精简人员80多名。目前热电分公司的总人数只是过去一个自备电厂的总人数。
据热电分公司经理王清忠介绍，实行大横班后效果比较明显，管理层级减少了，人员精简了，生产运行不但没有受到影响，而且每月可降低成本10万余元。
据了解，昊华宇航公司还对焦作、沁阳氯碱分公司的46名分厂分析员、成本核算员和140名维修人员进行集中整合，变分散管理为集中管理。今年下半年，将在全公司推行大横班制，计划精简人员400余名。
本讲小结
一是回顾了班组建设的历史渊源。
二是归纳了新时期员工的五大特点，说明了加强班组建设的必要性。
三是论述了加强班组建设的六个需要，说明了加强班组建设的重要性。 四是介绍了中国化工推进班组建设的七点做法。
五是总结了加强班组建设的六条经验。
六是探索了班组建设的七条创新途径。
谢谢！
