呼叫中心管理工作汇报（精选多篇）

推荐第1篇：呼叫中心员工管理

呼叫中心员工管理 工作积极性提升：

正负激励相结合，制造良性竞争环境，把工作目标展示在员工面前

正面激励：尊重员工、信任员工、适时夸赞员工，让员工有被重视的感觉，当员工在某项工作或某件事情的完成过程中取得了一定成绩时，一定要适时的夸赞员工，当员工感受到自己被尊重和认可，他们的工作积极性就会持续得到提升。

负激励：提升督导与团队指导需熟知中心各项规章制度，对员工违反制度的情况应做出适当的考核，给员工施加一定的压力，有压力才会有动力，在压力转换为动力的驱动下，员工积极性将会得到适当提升。

提升督导或团队指导需为员工制造良性竞争环境，在小组、团队或中心为员工寻找合适的竞争对手，常常帮助员工与竞争对手进行对比，帮助员工找出自身的不足并及时进行改进，以便及早超越自己的竞争对手。

把工作目标展示在员工面前，即准确的抓住员工的需求及期待，并将员工的需求与期待转化为可预见的，通过一定努力就可以实现的目标，让员工以自我的需求及期待为动力，向着这一目标努力。

信息传达效率提升及执行力度的管控方法

信息传达效率与执行力密不可分，当中心下达某项指令或流程后，需由各岗位各层级紧密配合，层层落实，层层推进，确保信息传达到位。信息传达的准确性与一致性对团队指导与提升督导提出了更高的要求，要求各位基层后台准确理解与掌握传达信息内容，并及时将正确理解信息传达到员工。传达过程可有效利用中心各类信息传达资源，如：办公网、FTP，公告、班前会宣贯、电话或短信，当需传达信息较紧急时可将以上五种宣贯方式同时进行，以提高员工重视程度，保证信息传达及时有效。

当指令或制度流程下发后，需考察员工执行力度，由专人进行员工执行情况抽查与执行效果跟踪，对于不符合要求的情况给予相应的考核与通报（如扣罚行为积分），以提高员工重视程度与执行力度。并对分管员工的提升督导与团队指导施加一定压力，让压力层层传递。

推荐第2篇：呼叫中心情绪管理

呼叫中心情绪管理

在呼叫中心现场管理中，座席代表的不良情绪会由于工作内容的单一，客户的无礼以及个人状态的问题而产生。控制呼叫中心座席的情绪则应该从健康的个人心态和积极的工作态度开始。同时还要在呼叫中心内部做到充分地沟通和自我管理。

在呼叫中心现场管理中，座席代表的情绪是什么原因引起的呢？不良情绪又会给我们的工作带来的怎样的影响呢？我们该如何调配和管理自己的情绪呢？

呼叫中心座席不良情绪的产生

首先，呼叫中心的工作方式单一，升职空间有限。表现在行为上则会出现注意力不集中、摔鼠标、情绪失控等等，还可能出现口误。我们的“上帝”能够从你的声音中感受到你的情绪变化。加之情绪的可传染性，如果没有及时调控好，这种消极、厌烦的情绪会在短时间内传染给周遭的同事，导致工作现场的气氛紧张、压抑。

其次，部分客户非正常的业务咨询导致我们的座席代表出现负面情绪。有些问题与移动业务毫不相关，甚至有用户在通话中谩骂、挑衅座席代表，或者长时间不挂电话，询问私人问题等等。而这里基本都是年轻人，心理年龄不成熟、阅历浅、经验少，很容易被客户纠缠得不耐烦，导致情绪失控。而这种情绪一旦传递给用户，用户感觉不被重视、不被尊重、不被理解后便会引发投诉。 再次，我们有座席代表会把因私人问题引起的情绪带到工作中来，这将会使座席代表的工作效率大打折扣。

最后，公司的软件硬件环境也可能引起座席代表的负面情绪。良好的企业文化可以造就员工良好的人格品质，是衡量道德的准绳，评价是非的标准，是降低企业管理内耗的润滑剂。 控制和管理呼叫中心座席的情绪

在对情绪的产生进行归因后我们要做的是控制和管理自己的情绪。不光是员工，作为管理者也要有情绪情感管理的能力，无论是生活还是工作，都应该保持积极、平和的心态，做自己情绪的主人。

1、不将私人情绪带进工作，适时的幽默可以使人心情愉悦，缓解压力，对生活充满希望。我们可以通过幽默“笑”谈工作、“笑”谈生活、笑对人生！其实想想看那些与我们根本连面都见不上的用户，我们没有必要为之大动肝火，我们不仅要让自己还要让别人更快乐，更愿意与我们交流！不要整天自怨自艾，要多走进人群中，多和积极向上、乐观开朗的不同领域的人接触。每次上班前，请调整好自己的状态，无论曾经发生过什么，无论你此时是怎样的心情，都要努力把情绪锁在家里，可以通过深呼吸、与同事交谈等等来舒缓心情！我开班前会时经常会准备一个笑话讲给座席代表听，让她们把之前所有的情绪忘得一干二净，以最好的状态投入工作。常苦者使草木含悲，笑口常开者幸福如春。

2、保持健康的身体、饱满的热情。呼叫中心的工作较为单一，24小时导班，生物钟被打乱，应该多注意平时的饮食调配，适时适量的运动以及充足的睡眠可以使自己体力充沛，精神面貌自然不同。

我们可以利用工作之余去健身房做做健身，将一天下来工作的疲惫释放在跑步机上、单车上……再洗把热水澡，让所有压抑和不快排出体外！休假时不要总是待在家里跟周公打交道，可以去热闹的地方，感受时代的脉动，这样才能有健康的体魄和饱满的热情去迎接工作的挑战。

3、不被用户情绪左右，多角度柔性思考，改变观点对呼叫中心的情绪管理是尤为重要的。如果我们能改变自己的观念，改变我们看待事物的角度，就能够控制我们的情绪情感。假如你对周遭的某一客观事物感到不舒服，那是你自身的感受所造成的，并非客观事物本身引起的，或喜或厌，或美或丑，这些完全是你的主观意识左右了你的情绪情感，所以问题出在我们自己身上。

4、和同事、领导顺畅地沟通，不让不愉快的事情过夜。工作中若有自己的想法要及时向领导提出来，如果与同事间发生不快也要及时澄清化解，加强沟通。现在中心的各项流程都较为完善，管理透明，开诚布公。而且对员工意见反馈这一块也非常关注，比如内刊、员工顾问委员会、工会等等。员工可以通过这些平台来反馈自己的意见和建议，与领导和同事之间顺畅地沟通，不要让不愉快的事情过夜，时间长了会“癌变”的！这样会影响到自己的工作情绪。

呼叫中心的情绪管理不仅关系着我们客户的满意度和移动的品牌形象，还关系着工作团队的稳定和员工共同的协作能力及身心健康。以上只是我个人的一些看法，与大家分享，旨在共同努力控制和管理好自己的情绪情感，提高自身的工作效率和质量。

推荐第3篇：呼叫中心精细化管理

呼叫中心精致化现场管理--案例分享

2011-07-15 09:09:59 来源:51Callcenter.com 作者:【大 中 小】

关键词：呼叫中心

7月14日报道：续中国中央电视台国际频道4套新闻向全球报道2010年度中国最佳联络中心与CRM颁奖典礼及4PS联络中心国际标准2010发布仪式后，由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导，4PS联络中心国际标准组织，呼叫中心标准研究会支持，呼叫中心淘人网与呼叫中心与服务外包管理学院（CCMU）协办2011年度中国客户联络中心与BPO产业峰会（夏季）7月8日在京召开，近500名嘉宾参加了会议。以下是宏盛高新技术公司华北区域总监林梓坚的发言。 融合通信应用调查 需求登记 产品选型 在线投稿 加入收藏 发表评论 推荐阅读

宏盛高新技术公司华北区域总监林梓坚的发言

主持人：谢谢陈总！再次用热烈掌声感谢陈总带给我们的精彩演讲！通信对于呼叫中心非常非常重要，能够提高在座各位的工作效率，我在很多地方问这样一个问题，在座各位觉得呼叫系统需要完善的请举手？有没有觉得自己呼叫中心系统已经很好了？呼叫中心很大矛盾在于运营人永远觉得系统不够完善，而做技术的人永远觉得做运营的人提不出任何需求，什么地方出了问题？因为我们对工具的认识不足，工具是呼叫中心非常非常重要的平台，接下来有请宏盛高新技术公司华北区域总监林梓坚先生给我们做呼叫中心精致化现场管理提供案例分享的主题演讲，掌声有请！

林梓坚：各位嘉宾、女士们、先生们，大家早上好！我是来自宏盛公司的林梓坚，很高兴今天给我20分钟时间跟大家分享一下我们公司对精致化管理的一些理解。

一谈到管理，我们就想到管理时间，为什么讲管理时间呢，为了提高生产力，什么是生产力？大概意思是衡量我们所生产的产品或者服务的效率，人不能借时间，不能囤积时间，甚至不能努力工作赚取更多时间，所以我们只能投资现有时间，而我们投资现有时间所获得的报酬就是我们使用时间资本的效力，所以又把现有时间都投入到最高回报的事情中去，我们目标是花同样的时间增加更多生产力，这就是我今天跟大家分享的做高回报的活动。

在呼叫中心行业已经经历了拥有IVR、CVR、录音等等设备自动化阶段，现在正在仰首跨进精致化管理阶段，在精致化管理阶段我们关心或者强调两个重要指标：一个是遵时率，一个是准确率，换句话说我们在这个时代更加强调以人为本，为什么这样讲呢？因为座席员控制不了来电量、控制不了平均通话时长，但是可以控制每个电话的质量，同时也可以控制得了按照班表上班，在这个时代我们还倡导一个重要的理念，就是让你的管理员只做高回报的活动，把所有机械式工作都让计算机去做，让他们更有智慧的工作，而不是更辛苦的工作。

在呼叫中心行业有两个最常见的管理员岗位，一个是质检岗，一个现场管理岗位。我们把质检岗手头上的工作排排就会发现质检岗最高回报活动就是评分、评分再评分，我试想这样一个场景，质检员每天上班时候登陆系统，系统出现一串录音列表，就是他今天要做的工作，只需要一个一个听分配给他的录音，然后按照设定好的评分表进行打分就可以了。我们可一下质检系统又有什么功能才能支持高回报的系统？第一是有录音引擎，必须有自动分派引擎，评分表可以按照业务的需要自由弹性设计，必须有全面像质量分析系统，同时，系统需要能够提供管理质检人员的工具，保证有一个公正、互动的及学习的质检环境。质检系统怎么样满足这些条件呢？第一抽取录音的引擎可以按照服务类别抽取的，评核一个座席员通话时候，抽取A是查询类录音，抽取B类录音是抱怨类录音，这样做是不公平的，忙时和闲时的录音要区分开来，能力也要区分开来，根据历史包括上个月的成绩也要区分出来，我们这样做的目标是使得评核样本基准是一样的，有足够信心展现整体绩效的表现。自动分派引擎，我们现在提供四种分派引擎：第一自动均衡分派，还可以指定质检岗的分派，还有为每个质检岗的百分比分派，由系统分派可以去掉人工手动时间，减少人工分派时候的偏好，使得质检比较公正；同样，评分表也可以根据需要灵活设定，可以提供按类型、按方式等等方式非常灵活的制作最合适的评分表。

没有质量分析的质检系统是不合格的，我们提供26恩种绩效报表，保证全方位、全面向的分析视角，有个人的、小组的还有整个呼叫中心的绩效表现，还有趋势图、管制图、点图等，最常见的方式就是开就诊会议，怎么开呢？拿几份录音，把所有质检员叫到一间房间里听录音，让大家评分，根据评分表看评出来的分数是否大概一致，这样做的目的是让所有质检员评分尺度拉齐，简单说就是一碗水端平，如果只靠开质检就诊会议，不能保证日常评分过程中还能够按照就诊会议的时候评分，可能休息、怠工，系统提供一个功能，如果抽取这批录音，这批录音会融合到平时质检员听录音过程中，质检员评分时候不知道这些录音是所有质检员都会得到的录音，同时我们系统提供了一个工具，让你可以看到质检员评分的标准差是什么样子，使得就诊会议和就诊工具整合在一起，两者不可区分。

质检员跟被质检员是不能封闭的，需要沟通的过程，我们提供两种方式：第一种质检员评出的分子被质检员很快查询得到，如果需要被质检员回复评分，质检员可以勾选回复评语，使得质检员和被质检员有良好的互动。我们提供学习型录音推荐机制，使得质检员评分过程中可以立即推荐录音，当教育训练使用，也可以整合线上的培训系统。

Grandsys QMS8100五大核心优势，均衡抽样，自动分配，弹性化评分表格，智能化校准，关键分析与反馈，录音是记录客户与我们通话过程，所有客户心声都蕴含在录音上，平时由于质检员人数的限制，不光你是提供人工抽取，还是系统帮你抽取，抽取出来录音的覆盖率都是有效的，客户的心声听到了吗？我们希望从录音中听到客户的抱怨，听到里面潜藏的商机和问题，那么怎么办呢？Add关健词辨识功能，设定关健词，系统自动辨识，精准分析。

案例：台湾电信运营商，这个客户有15个中心，2900个专员，整套系统回报率相当高，为企业带来四大效益，全面提升服务价值，第一个效率是节约的运营成本，客户投诉量减少一半，还有营销量的增加，AHT减少30秒。

现场管理岗的高回报活动，当然就是能够全面了解现场情况，并且做出合适的判断和应对策略，要求必须提供直观全面的现场信息，并且可以让管理员非常方便的调动和记录现场情况的管理系统。班务管理，班表非常清楚和明了，所有事件都通过颜色区分，可以用这个系统改变班务，所有拖动过程如果违反公司规定会有异常告警，我们支持用拖拉形式直接修改班表，能够使得我们节约人工班表移动处理时间，降低了班表错误率。代换班功能，座席员可以提出代换班的申请，如果满足设定规则，系统可以直接更改班表，如果不能满足管理员设定的规则，这时候需要主管进行介入，主管介入之后所评阅或者批复过程的结果当然这两个座席人员都可以查询得到，我们代换班的功能，除了能做单日代换班、单双日代换班，还可以做到多日互换班。座席监控，我们用非常直观工位图的方式展示现场的情况，每一个工位可以看到座席即时状态，同时可以看到是不按照排定的班表工作，还可以看到是不是按照排定的座位表工作，一个特别功能就是不只可以看到当前的情况，通过时空回溯看到历史某一个节点现场所有情况，这样异常情况会马上得到处理，使得服务水平提高。遵时管理，让所有现场管理人知道现在有多少座席就绪、多少座席离开等等情况，同样我们非常关注异常，所有异常也是通过颜色区分的，对这些异常，你可以事先进行解释、进行备注，也可以事后进行复评，这样可以提升服务水平。

案例：某金融业客户，他们碰到的现场问题是座席员很多，技能，跨楼层跨房间，管理不易，信息来源分散，资源无法有效整合应用，用了我们iSeat现场管理系统，可以一目了然了解座席情况，三维监控，让管理者可以有效的进行现场管理，大幅提升了营运效率，使得管理者不再劳心劳力。Grandsys精致化管理系统软件，强力打造了精致化管理系列软件，使你的管理员可以更有智慧的活动。谢谢大家！

推荐第4篇：呼叫中心4S管理

以绩效管理为核心的呼叫中心管理

People ─ 人员 Proce ─ 流程

呼叫中心的4PS框架

Platform ─ 硬件平台 Performance ─ 绩效 Strategy ─ 策略

呼叫中心管理 特殊之处

以绩效管理为核心的呼叫中心管理 二郎原则─现场对于波动过于敏感

与其它产业管理四大不同之处

迷雾效应─越关键的指标越不容易测量 两极论─所有指标都是两两成对，互相矛盾 面相管理─关键岗位不容易考核

呼叫中心第一代工作者面临的困境第一代工作者所拥有的骄傲 绩效管理是推动团队发展的关键寻找管理的关键点

KPI指标的分类

以绩效管理为核心的呼叫中心管理

KPI指标的生命链 绩效管理的基础 ─ KPI指标 ICMI与MetricNet的关键指标

标竿的建立 ─ 著名的四大标竿

12、

14、

5、69 每一个关键指标都有一条生命链

对指标的管理，就是对生命链上的指标进行控制 客户满意度、服务水平、人员利用率的生命链

近年来影响呼叫中心管理最重要的两场管理运动

从差异管理看呼叫中心绩效管理设计 什么是标准差

戴明的标准差理论 六西格码管理

管理不是管平均值，而是管差异 大雁为何按照人字形在飞行

人员利用率的最大化，是服务水平差异的最小化 改善均值之前，要先缩小差异

什么是六西格码

呼叫中心关键岗位管理

团队建设建立在差异的缩小 目标管理与团队建设

短期目标与标竿目标

如何设定短期目标与标竿目标 改变源于成就感和认同感的获得

团队建设管理

改变个人与团队的关键四步骤

绩效管理的目的在于提供成就感和认同感 勇于改变者的共同特征：自信 自信建立在相信自己的价值

自我价值的建立，必须从信任别人开始 从相信到信念和自我责任

人员激励的方法与策略

正面责任 目标 倾听 学习差异持续缩小 均值继续改善 团队建设成功于和谐一致与团队精神的建立

提高排班拟合度 加强遵时率管理

控制接通

小休率的控管 在线利用率的监控 服务水平差异的缩小

控制接通之前，必须先控制好呼入

控制呼入

现场管理四大关键

二郎原则：现场人员变动，不宜过剧

减少现场波动，避免二郎现象 吃饭时间的安排

班务交接的安排 做好时间管理 富爸爸与穷爸爸

关键的时间，做关键的事

富人观念与穷人观念 从投资理财看时间管理 如何开好班会和班前会

排班绩效的考核 现场管理绩效的考核

从差异管理的角度看关键岗位的绩效考核 班组长绩效的考核 流程管理绩效的考核 质检绩效的考核 培训绩效的考核 营销绩效的考核

从源头解决问题 提高一次解决率 降低高峰与低谷的差异

（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效指标得出之后，需要根据指标的特点对考核方法进行设定。

对绩效指标的类型的划分为：

一、根据指标可量化难度，将KPI指标分为定量和定性指标：（1）定量指标。考核内容可以量化的指标。考核办法既可以通过目标值设定，按实际完成值正向加分，也可以按负向扣分。（2）定性指标。 定性指标的可比性比较弱，采用根据层次、程度的不同，界定一定的得分点或者区间（行为锚定或成果描述），努力将定性指标转化为定量指标，增强考核结果的可比性。

二、根据指标值变动与公司期望之间的关系，将绩效考核指标划分为两类：（1）正向指标。指标数值的越高，绩效表现与公司期望的方向越一致，相应的KPI评分越高。（2）负向指标。指标数值越低，绩效表现与公司期望方向越一致，相应的KPI评分越高。

三、根据考核周期的不同，分为周期性指标和随机性指标。（1）周期性指标指每个考核周期都对相应内容进行考核，根据计分规则记分，可能采取倒扣也可能采取正向加分的形式。（2）随机性指标则“发生即考核”，采取倒扣或一票否决的形式（这也是否决性指标说法的来源）。

四、根据期间关注的必要程度，将指标划分为常规考核指标和防范性指标：（1）常规性指标。常规性指标具有三个特点：考核内容具有周期性、被考核对象直接负责、考核内容属于被考核对象主要职责。常规性指标的考核方法可以是正向加分，也可以负向扣分。（2）防范性指标。防范性指标则具有考核内容不具有周期性，或者不可推测，或者被考核对象间接负责，或者考核内容不属于被考核对象主要职责的特点。防范性指标一般都属于随机性指标，遵循“发生即考核”，采取倒扣或者一票否决的形式考核。

实施考核时，因为要按照指标的考核周期、重要性、相关程度选择对被考核主体的考核内容，并赋予相应的权重；那么，哪些要定期考核、哪些通过考核引导、哪些事后惩戒、哪些倒扣、哪些正向加分是首先要明确的内容。所以，区分常规性指标和防范性指标、周期性指标和随机性指标、扣分还是加分首当其冲。

至于定量还是定性、正向还是负向，则很容易明确；对考核工作的推展不会形成较大阻碍。

推荐第5篇：呼叫中心人员管理

呼叫中心的人工服务需求是有规律的，但又是不规整的，笔者在大型呼叫中心工作了十年，常常听到员工对排班的抱怨，总是有人不理解为什么呼叫中心的上班时段为什么这样设置，为什么要常常修正，为什么节假日总是轮不到自己休假等等，而排班师也常常面临着话务量耦合的困难，要做到人员与话务相匹配又要顾及员工感受，难以平衡。今年年初，中心的领导就提出了要人性化与刚性化相结合，做好平衡，那么，怎么做才能达到双赢？——管理员工的排班期望，设置排排班积分，员工的排班可以通过积分来换取或竞投，达到员工和排班师双满意。

一、对员工排班期望进行管理

就笔者所在的通信行业呼叫中心而言，一天下来，话务高峰往往有两个（上午和下午，中间为低谷期），呈大M字型走势，为了耦合话务，排班师在排班的过程中，要设置早班、晚班、长短班、两头班等，这些班次虽然可以耦合话务，但像两头班这种上班时段由于时间跨度大却影响了员工满意度。针对呼叫中心运营过程中存在的排班问题，排班师应定期召开排班沟通会，与CSR和班长进行充分的沟通，相互理解、相互支持。

1、对员工的期望进行管理，体现在三个方面：

（1）收集员工对排班的期望。通过员工访谈、开展问卷调查和座谈会等形式，充分了解员工对排班的期望。

（2）对员工期望进行分类，分为可以实现、争取实现和短期内无法实现三类。对员工不合理的期望进行解释和说明，降低员工的不满；对可以实现的员工期望应尽早满足并及时宣传，提高员工感知；对争取实现的期望一方面说明无法立即实现的原因，另一方面做好充分的预测和资源准备，尽可能早地实现。

2、帮助员工了解外部，拓展员工视野。建立知识共享平台，把同一个中心不同科室或技能的排班、同行业的排班情况以及不同行业的排班情况进行共享，拓展员工的视野，通过相互对比，提高员工的幸福感。

二、排班积分介绍

每月员工都盼着次月的排班表，在班表出来后，看到自己的上班时段和休假日期就会开始有各种声音出来，尤其是上班时段不够理想或者休假未能满足员工期待的情况，员工就会有抱怨。要让员工满意，我们可以让员工适度拥有自主权——建立员工排班积分，通过正面的积极的行为记录，来换取自己想要的休假日期，是可以达到积极的、双赢的局面的。

1、积分介绍。

排班积分包括个人积分和班组积分。员工和班组通过自己的积极的行为积累积分，获得积分后，用来兑换冲减加班钟提前下班、结合自己需要调整休假或者申请班组活动的集体休假。最后，可以根据管理层近期运营重点的完成情况，开展排班竞投。

2、积分来源。

员工的排班积分是通过员工自己的正面的、积极的行为记录来积累的，例如：积极响应加班安排、严格遵守排班遵守率都可以为自己增加积分。

3、积分竞投。

员工表现是各方面的，但排班积分可能更多地是从排班行为上考虑，那么为了增加积分的多元性和丰富性，我们可以设置积分竞投环节。首先根据员工调研结果，拿出员工想要但又不容易得到的项目，如法定节假日休假等，然后在月初说明本月竞投规则，即本月运营重点要求和竞投项目，让员工向运营重点努力，月底时按照员工或班组的完成情况，让员工竞投假期或者上班时段。

4、适当宣传。

在每月排班表公布的时候，向所有员工宣传竞投中标结果、中标结果、员工感言和积分兑换情况，让员工看到目标，并向管理层倡导的方向努力。

通过排班期望管理，适度降低员工的排班期望；通过排班沟通会，让员工理解排班；通过排班积分，让员工可以通过自己的努力获得休假、自调假等的机会，让员工可以对自己的上班时段、休假日期进行规划和管理，这三个步骤的实施，不仅可以提升话务让员工和排班师都满意。

推荐第6篇：呼叫中心报表管理

呼叫中心报表管理

呼叫中心报表管理 ...........................................................................................................................1

“11岁”的呼叫中心数字化管理..........................................................................................2 SLA：服务客户的利器.............................................................................................................5 如何用数字进行呼叫中心管理 ...............................................................................................7 分级分类 灵活进行指标调控 ...............................................................................................11 揭示呼叫中心服务水平差异 .................................................................................................16 呼叫中心专业术语：话后处理工作时长 .............................................................................18 呼叫中心专业术语：员工利用率 .........................................................................................19 呼叫中心专业术语：平均处理时长 .....................................................................................19 呼叫中心专业术语：平均通话时长 .....................................................................................20 呼叫中心专业术语：离职率 .................................................................................................21 从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益 ........................................................................21 呼叫中心的关键时刻.............................................................................................................24 呼叫中心绩效指标的设定 .....................................................................................................28 呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度 .............................................................29 呼叫中心需要数据分析师吗？ .............................................................................................30

“11岁”的呼叫中心数字化管理

作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客户世界杂志办了一场五周年年庆，在大会上发行人赵溪说，从某种意义上来说，中国呼叫中心产业刚好走上了第十个年头。

到了2008年年末，中国呼叫中心产业经历了11个年头，我上课时常问学生说，11岁的人在做什么？在念小学6年级！也就是我们中国呼叫中心产业只是一个小学6年级的孩子而已。有人说一代20年，我们才刚刚11岁而已，也就是我们基本上还在第一代的成长和摸索当中。

在这短短的11个年头，呼叫中心数字化管理，却走了相当长远的一条路，我总结了2008年数字化管理的三大发展是：

1、中国特色的呼叫中心管理

我在前年，也就是2006年开始研究大陆呼叫中心的排班管理，当时刚好有一个呼叫中心想要买排班软件，其中一个去竞标的厂商就找了我当顾问，想要去 壮壮声势，但我到现场一看，马上傻眼，第一次见识到了什么是大轮班，也就是话务员每天上班的时间和下班的时间完全都不一样，三班的轮班制。 我当时很好奇，我问说，大轮班让小姑娘怎么交男朋友啊？

我问这问题是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在马路上看到一个好可爱的姑娘，决定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一栋大楼后面，发现她在这 里上班，决定在外面等她下班出来，等到晚上7点，看到她姗姗走出了大楼，心理非常高兴，决定晚上回家写一封情书，隔天7点过来跟姑娘当面表白。但隔天晚上 7点在大楼外面等她，有等到了吗？从此再也没有看到了。 大轮班这种神出鬼没的上班方式，我当时完全不能理解。

我在台湾的经验也完全用不上，我只好跟这厂商在美国的总部求救，当时从英国派了一个超级专家，经验超级丰富，排过4百家以上呼叫中心的班务，这位专 家当时到大陆时，我到机场去接他，他看到我，说：“许先生，麻烦你帮我定2天之后的班机，我2天后要回去。”我随侍在他身边，渴了帮他倒水，热了帮他搧 风，总归是美国专家嘛，是我们中国这些顾问的梦中偶像。 两天后，这个专家走了吗？没有。

他说：“许老师（连称呼我的方式都改了），麻烦帮我定两个礼拜之后的班机。” 两个礼拜之后，这位专家走了吗？ 走了，但在机场，他看着我，流了两行英雄泪，说：“这是什么鬼地方啊，以后不来了。”

老外这些专家，终于明白了中国呼叫中心产业有中国自己的特色，有自己的苦，自己的痛，没有在这片土地上吃过这些苦痛的人，是不能明白的。

在欧美，话务员数量跟座席数量不会非常悬殊，座位利用不会非常紧张，也没有分组上下班的观念，班长不必一定要跟着整个班组上下班才行，客户也不会晚上还打这么多电话到呼叫中心。

中国的客户具有中国独有的往来模式，许多大城市都有大量的流动人口，这些客户打电话的习惯跟当地人打电话习惯是不相同的，不明白中国客户群体打电话的特色，只是盲目的套用欧美的管理模式，被证实是完全没用的。

到了2008年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的呼叫中心难题，还是一味的想要移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商到目前还没有成功的原因。

2、理论先行于科技

11岁的中国呼叫中心管理，许多理论在2008年开始变的成熟，特别在绩效管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案，人们开始知道应该要把组织 文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理，就是提出一个核心理念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同，然后找到一个可以测量这个核心理念的方 法，这就是绩效管理。有了这些思路，以前让我们最头痛、不知道应该要怎么评估绩效的工作岗位，像是排班、现场管理、培训、知识库采编等等，开始有了绩效管 理的办法。

我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念：“找到最有效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生。”然后给这句核心理念考核的测 量指标就是：培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。

他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标，然后找到了三个指标来测量这个核心理念。

另外一个呼叫中心也很有趣，对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：“随时随地都能查到需要的知识。”而测量这句核心理念的指标就是：采编实时性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）。

对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核心理念：“在最短的时间内，有效的解决客户问题。”而测量这个理念的指标就是：一次解决率（在最短的时间内，有效的解决）、处理时效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的解决）、越级投诉率（有效的解决）。 而他们对于什么是有效的解决，做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不了的客户，这个岗位硬是要解决，也是无效的，所以他们做了客户分级处理的机制。 排班呢？——在适当的时间，安排适当的人力。 现场管理呢？——在适当的时间，确保适当的人力。

怎么测量上面这两个理念，在呼叫中心短短的11年当中，戴明的标准差理论终于开始得到了采用，许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面两个理念的方法。

戴明的控制图更是许多呼叫中心数据分析人员必备的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有让人感觉到有大幅的成长，2008年一整年，让人从心里产生“哇”那一个激动感觉的科技应用，几乎没有看到。

呼叫中心硬、软件设备到了2008年，主要还是停留在记录客户信息、取代重复劳动力的想法之上，设备厂商和呼叫中心运营者脱节的相当严重，我到呼叫 中心听到最多的抱怨就是：“老师，你讲得很好，但我们根本没有这样做，因为我们设备里面，连这个数字和指针都没有办法产生。”当呼叫中心管理变成以“设备 为核心”的管理方式，而不是以“应该要管理什么”来进行管理，科技对管理不再是个助力，反而变成了阻力。

2008年让人最失望的呼叫中心应用应该是排班软件莫属了，一整年的发展大大低于厂商的预期，许多呼叫中心运营者都表达了兴趣，却采取观望的态度，原因很简单：我们需要找到解决中国特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。 质检的硬软件应用也是让人非常失望的一年，质检最基本的问题是：如何确保质检员打出的分数具有准确性，如果质检员打出的分数没有可靠性，那质检的作用会从根本受到怀疑，大部分质检的硬软件应用连这个最基本的问题都解决不了，让质检工具沦为简单的表单输入而已。

质检另外一个目的是从质检分数中找出问题，但戴明理论告诉我们，我们应该要观察一个话务员的连续行为，观察到他行为变化的规律，才能从中找出要改善的地方，而大部分质检的硬软件应用只是给你一个非常简单的错误统计的总结，缺少了质检真正需要的分析工具。

希望2009年，呼叫中心设备厂商能够提出让人激动的科技应用，真正解决呼叫中心的管理难题。

3、数字化管理开始从源头管起

2008年呼叫中心最流行的两个名词是：一次解决率和情绪管理。 这两个名词代表着呼叫中心管理模式的重大变化，就是人们开始意识到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必须要先从源头指标管起，什么是源头指标？

我常举一个例子，要管好你的男人，就要先管好他的钱，他的钱就是他的源头指标。

在2008年，许多源头指标纷纷被找了出来，例如排班的源头指标被发现是排班契合度，这个指标的计算方法也被明确的定了下来。而人们发现，呼叫中心最重要的两个源头指标就是：一次解决率和情绪管理。情绪管理在前两期客户世界杂志当中，东莞移动的一篇文章当中有精彩的研究。

一次解决率在我前面几篇文章里，做了非常详细的描述。虽然2008年呼叫中心测量一次解决率的比率可能连5％都不到，但由中国移动和几家银行领头开 始大规模的测量一次解决率，他们的实证经验获致了巨大的成功，客户满意度提高了，客户来电量降低了，我相信一次解决率应该会成为2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指标。

我也相信2009年会有更多的源头指标被找出来，寻找源头、管理未来，应该会成为2009年呼叫中心数字化管理的重要趋势。

总结2008年呼叫中心数字化管理的发展，可以说2008年是“中国数字化管理的理论年”，但非常可惜的，却不是“科技应用年”，理论需要科技应用 的支撑，2008年年底，我们遇到了全球金融危机，我没有办法预测呼叫中心厂商可能的发展，但只能衷心期盼2009年会是“具有中国特色的数字化管理科技 应用年”。

本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；作者为呼叫中心行业资深专家。

SLA：服务客户的利器

作者：周斌 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？

SLA(Service Level Agreement)即服务水平协议，是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同，用来陈述服务的质量、优先级和责权。SLA不止是一个合同书，更主 要的方面是“SLA过程”。所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理，来保障在SLA合同书中对客户承诺的QoS(Quality of Services)服务质量。 SLA从客户的角度出发，把承诺的服务品质进行量化(服务质量的指标)。对“SLA过程”的管理，涉及到SLA的生命周期。 TMF(Telecommunication Management Forum)论坛提出的SLA规范，把SLA的生命周期定义为五个阶段：产品/业务开发、协商和销售、实现、执行和评估。QoS是电信运营商和网络服务提 供商不断追求的目标，以便得到最大限度的客户满意度。QoS的每一次提升(比如IP数据包掉包率的大幅度下降，会导致IP电话话音延迟和颤音的降低)，或 新产品的出台等，都标志着新的SLA的生命周期开始。 为什么要实施SLA？

SLA的典型应用是对Web Service(网络服务)的服务质量的监控。服务行业的用户在使用服务的过程中，会逐渐关注到所购买的服务的质量问题。

实施SLA，从技术实现过程而言，对用户、运营商或服务提供商都有很多益处，TMF公布的SLA规范中介绍了很多这方面的内容，主要是从系统性能的改进角度来说的。

首先，SLA的实施，对服务的提供者和服务的使用者双方都澄清了一些有关服务质量的责权，把体现QoS的指标进行量化，在一定程度上避免了双方对服务质量的标准的歧义理解。因此SLA的实施，对澄清运营商的责权是有利的。 另外，SLA过程中的一个行为，就是要把SLA参数表中体现的网络性能，定期给客户提供系统运行的实际值，并主动报告“SLA违例”的情况。这种做法可能因为某些SLA违例带来一些收入上的少量损失，但有助于促进网络性能的提高。 实施SLA能为运营商带来什么？

SLA有助于运营商针对不同的客户群推出合适的产品和服务。随着竞争的激烈，运营商生存的策略之一就是推出多样化的产品，并且积极发掘客户的消费潜力，达到“客户效益”最大化。SLA方法可以帮助运营商实现这样的客户需求，并从中获得收益。

对于非成熟的市场，运营商往往采用免费试用等营销策略来培养市场和用户；对于成熟的市场，如果也采用这样的方法就会给运营商造成一定的收益损失。在 一个成熟的市场，用户对产品的服务内容和服务质量已经有了很多的了解，此时运营商争取客户的法宝主要是降低成本(降低价格)和提高服务质量，SLA可以帮 助运营商通过量化的QoS指标向客户介绍更高的服务品质，有助于建立起规范的竞争机制。

1.ASP服务的SLA的实现

此处SLA的实现，就是针对“时力在线”提供的ASP服务，对QoS服务质量的监控过程。我们采用Sun公司公布的OSS/J中有关QoS服务质量的模块，实现SLA的监控。 采用OSS/J进行二次开发，可以降低开发成本。而且OSS/J本身支持其上层应用软件的模块化结构，这是因为OSS/J的底层调用J2EE平台的JMS/JNDI分布式组件，至此，就完成了对SLA生命周期中的第三个阶段“SLA的实现”的网络支持。 2.ASP服务的SLA部署

通过一个阶段的SLA执行过程，用户和ASP服务提供者都要对该SLA 进行评估。在评估之后，确定是否需要重新定义服务级别。重新定义服务级别的理由可能是：用户需求的变化、服务质量总体上达不到用户要求的水平(服务质量管 理)、过多的SLA违例导致的大量赔偿(客户QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改进网络性能、调整SLA属性的阀值、增减参数表的属性等。

如何用数字进行呼叫中心管理

作者：袁道唯 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:23:37 一个呼叫中心的运营管理， 如果从整个行业的共性来看， 可以从以下九个方面来着手：

1、表现指标，

2、客户满意度，

3、人力资源管理，

4、话务分配过程，

5、知识管理，

6、财务成本，

7、设施，

8、技术投入与集成度，

9、战略定位认知

除了最后一项战略定位认知外，其余各项都是通过具体数字衡量体现出来。各呼叫中心之间的比较也通过这些指标的比较来判定。

1、表现指标 •平均响应速度 •平均谈话时间 •平均挂机后处理时间 •平均放弃率 •平均放弃前等候时间 • 来话阻断率

• 座席代表呼出/呼入单位时间次数 • 骚扰电话比例 • 电话转接比例 当将呼叫中心的作用与市场营销，销售一起来检视时，下列指标也常常用到: • 营销代码获取率 • 来电客户分类比较 • 销售线索/来话量比率 • 成交订单/来话量比量 • 座席代表单位销售额 • 新老客户通话指标比例 • 外拨总数与成功率

我将在今后文章中更详细地讨论这些问题。

2、客户满意度

客户满意度可以通过各种调查得到。问卷调查的问题数目不等， 通常可以综合得出一个从1到5的整体满意度指标。一般来说，由于要和行业内比较，由一个独立调查公司或媒体来做较有可比性。

3、人力资源管理 • 候选/录用比例 • 每周培训时数 • 新员工培训成本 • 新员工培训天数 • 座席代表与主管比例

• 座席代表与培训， 质量监控人员比例 • 通话质量监控评分 • 座席代表出勤记录 • 座席利用率 • 员工流失率 • 主管监控指导与处理升级电话时间比 • 专业与通用型座席代表比例

4、话务分配流程 • 呼入菜单层级 • 呼入菜单每层选择数 • 呼入分配队列数 • 技能组数量

• 单个技能组技能分级数 • 同时接收呼入总数 • IVR线路数 • 溢出时间阈值

5、知识管理

• 座席代表技能得分

• 座席代表客户信息可接触field数 • 客户信息更新率 • 产品， 服务信息库含量 • 座席代表使用系统数

6、财务成本

• 人力资源费用及比例 • 通讯费用及比例 • IT费用及比例 • 不动产费用及比例 • 企业分摊成本及比例 • 预算与实际费用比较 • 每通电话平均成本 • 每个座席平均成本

7、设施

•平均座席方格面积 • 座席面积与场地总面积之比 •平均噪音分贝数

• 附属设施人均面积数(包括休息间、会议室、洗手间等)

8、技术投入

• 座席平均IT保障人数 • 座席平均IT年预算 • 系统最大障碍与修复时间

在这样一个充满数字的环境里，作为一个管理者应该注重以下几个方面:

1、数据的连续性

由于数字是要进行历史比较的，从一开始就应给出明确定义并妥善存储。如果某些定义必须要改动，应记录更动的时间与内容， 否则数字的比较会变得没有意义。

2、看似简单指标的复杂性

有些数字指标看上去很直观，初听起来也很容易理解，但仔细琢磨就有各种不同定义的可能性。比如放弃率， 直观地说就是客户电话被座席代表接起来之前的挂断情况。但是，如果你的电话进入菜单先报出企业名称，并随后给出多个选择，在来电者作出几级选择后并可能使 用了IVR系统后再进入队列，那从何时开始计算起始时间就应根据系统及来电者的具体情况来决定。 很可能不少来电者是拨错号码而在听到公司名称播报后意识到而挂断。 这些挂断者显然与座席代表太忙而客户不愿等待而离去的性质与处理方式完全不同。

3、主管的数字敏感性

如果你是一个见到大量数字就头大的经理，你最好趁早改行(当然，现在从事销售、营销、服务管理也越来越多要和数字大交道，但还不到呼叫中心对数字的 依赖程度)，很多呼叫中心的现场挂有电子显示屏，主要呼入指标随时更新。主管们的电脑屏幕上也充满了动态数字。各种随时、日、周、月报表也都是以数字，图 表为主。 如果呼叫中心兼有销售任务， 数字更是和最终的收入与利润相连。你若在会议上， 电子邮件中不能就某些数字的变化，推导立即作出反应与判断，就很难胜任这一工作。另外，现在很多大学毕业生对Excel这样的软件都不能熟练掌握，也会是 工作中的一大障碍。

4、专职人员的设立

除了管理人员需要敏感的数字能力外，大量数据的处理，报表的生成及结果的分析应由专人来做，比如设立运营分析师的位置来负责日报、周报及月报的制作发行。大量共用性数据，如来电者的信息分析也需要这样一个专家来负责处理。

5、企业文化的差异

呼叫中心的数字化管理要求管理者以日，周作为管理回顾单位，而许多公司的大多数部门的管理总结周期都长得多，许多甚至以年为单位。不仅仅常常无法在行事效率、风格、文化上沟通衔接，、就是许多系统支持也会经常跟不上。

6、上下游部门的数据配合

呼叫中心的数据管理往往与其他部门联在一起。例如，要分析预测来电数量，需要市场部门提供营销广告及其他活动的发布密度与具体时间，要知道销售结果，需要订单处理及配送部门的相关数据。 在大多数没有全面的ERP和CRM系统的企业里，必须注意与其他部门的数据协调。

想要知道对数字的依赖及对效率的重视，看一看管理会议上的状况就略知一二。在一个数字导向文化的企业(部门)，可以看到会上人人用着笔记本电脑外加一台计算器围着打出的屏幕上的数据在计算，讨论。

分级分类 灵活进行指标调控

作者：黄华林 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:27:43 从 中国呼叫行业的发展来看，客户从接触式服务已逐步向非接触式服务转变，给呼叫中心的发展提供了广阔的天地，同时也给呼叫中心的运营提出了更高的要求，呼叫 中心须从简单粗放经营向集约效益化转变，小型呼叫中心将逐步向独立式的大、中型呼叫中心或总分式的呼叫中心过渡，以强化运营管理，增加绩效成果。

一、不同呼叫中心指标调控的特点

对于独立式的呼叫中心而言，可根据呼叫中心的自身运营情况直接设立指标体系，并直接监督指标体系的实施，进行指标调整，完成指标调控。 对于总分式呼叫中心则须对总体运营情况、分中心的运营情况和各种特殊差异，进行综合权衡，设立兼顾全面的指标体系，通过不同层级呼叫中心实施，进行指标调整，完成运营调控，体现总体效果。

二、总分式呼叫中心指标体系建立须注意的六个方面

（一）合理定位，分级设立关键性考核指标 1、明确各级中心的整体运营目标

从总体角度来看，总分式呼叫中心属一个大型呼叫中心，但又是一个非直接运营的中心，需从整体考虑，重点注重对各分中心的支撑、服务品牌（含社会效益）、直接效益（成本、收益）、员工队伍稳定。

而从各分中心来看，仅属一个中、小型呼叫中心，是一个直接运营的中心，应重点考核执行力、运行效率、质量、直接效益（成本、收益），以保证总中心各项指标的实现。

2、按运营目标分级设立关键指标

介于总中心的非直接运营性，总中心须根据经营目标的需要，有针对性设立各项 KPI 指标，对各分中心进行考核，用指标引导各分中心调整工作重点，以期达到总中心的整体运营目标。

各分中心须根据总中心考核的各项 KPI 指标确定自身直接运营的 KPI 指标，将运营调整到实现总中心的各项 KPI 指标上来，形成总、分中心的联动。 3、阐明各项关键指标设定的意义 一是阐明呼叫中心指标设定对企业的作用；

二是阐明企业的发展对呼叫中心的发展、可持续性的影响；三是阐明企业、中心的发展与员工个人发展、效益的关系； 四是阐明各具体指标上、下限的作用，以及对其它指标的影响； 五是阐明呼叫中心不同发展阶段指标的作用。

（二）权衡取舍，区分不同阶段的具体指标

1、区分中心的不同发展阶段，根据中心各阶段的服务性质（服务、外包、营销）制定的具体指标，对相关指标进行取舍。

2、奖优扶差，督促各分中心完成各项 KPI 指标，激励较好的分中心创造最优指标，保证该阶段总中心总体指标的实现。 3、有的放矢，根据中心不同阶段的工作重点，适当倾斜相应政策、考核权重，在保证已实现指标的前提下，逐一完善提高。

4、注重帮带，可对不同发展程度的分中心分类考核，分类评优，另行激励，以促进所有分中心的提高，并向同一平台靠拢，缩短差距。

（三）分析指标，找出关键指标间相互关联 1、强化指标关联性分析

根据呼叫行业运营经验，对于呼叫中心的运营，其涉及的指标有几十个，但大多数是用于一线运营管理人员进行运营调控的指标，应重点分析出体现中心绩效的指标，以突出中心的运营成果，将此部分指标作为考核的重点，也就是“牵着牛鼻子，不怕不上路”。 2、关键 KPI 设定的权重

对于关键 KPI 在精不在多，可望也可及的，应注意以下几点： （ 1 ）能全面衡量中心（分中心）的运营情况、体现成果； （ 2 ）避免过低，没有挑战性就没有创新，也不能区分优劣； （ 3 ）避免过高，挫伤激情，只求按部就班； （ 4 ）权重要合理，避免片面发展；

（ 5 ）少用绝对指标值，多用平均幅度指标值，采用上下幅度权重差异进行激励，有利于适应各分中心的具体情况，也避免束缚各分中心的手脚； （ 6 ）部分指标应设低（高）限，过高要求可能得不偿失。 3、辅助指标对关键 KPI 的影响

由于关键 KPI 指标的实现是由其它多项指标的实现或互补而成的，在设定关键 KPI 后，应设置部分非考核（或低权重考核）的辅助指标，此部分指标主要用于中心的过程管理，监督中心不能急功近利，应持续健康发展。

（四）调查分析，预测各项指标完成可能性

1、借鉴部分呼叫行业标准，保持中心在行业中的地位，以达到中心整体战略的实现；

2、分析各分中心的历史运营数据、根据企业的实际业务情况、现有中心的发展阶段、人员素质制定切合实际的自我标准，以保证中心自身服务品牌的创建；3、在借鉴、制定标准时须注重横向、纵向的对比，其指标应基本具备平稳性（或可增长性）、可实现性。

4、各项指标的预测应根据各分中心的具体情况进行，应做到大多数分中心能全面或基本实现，以保证总体指标的实现。

（五）按岗设标，细化到各项服务每个环节

指标体系最重要的环节是将各项指标考核到各岗位，通过每一岗位人员的努力来实现总、分中心的指标。

1、考核分中心是方法，细化到岗位才是根本

绩效成果是通过中心的整体考核来实现，而整体绩效来自于中心的各个岗位，细化岗位指标最重要的是“ 转强制为自觉、转无奈为需要、转应付为关心、转个人为团队” ，实现岗位量化指标考核，有利于员工、团队的自我管理，有利于总中心对岗位人员考核的一致性、可对比性，同时，也有利于各分中心的具体操作。

2、区分岗位难易程度，以指标高低调整难度

针对目前呼叫中心的业务性质来看，基本服务是电话服务，同时还有其它相关的非接触式服务，服务性质的不同，很难做到岗位间的平衡考核，建议以基本服务为基础，通过指标要求的高低调整其工作的难易程度。

（六）区分技能，整合人员级别与指标考核

1、特种业务设定专项考核指标，以增加单项技能考试为前提，明确其指标与技能的结合；

2、分职级确定员工的指标完成程度，将指标考核与员工职级进行有机整合。

三、总分式呼叫中心指标调控应关注的问题

（一）抓住重点，提高各分中心自主调控能力

1、总中心的指标设定应少而精，重在结果的体现，如：满意度、服务水平、单呼成本、服务质量、放弃率等。应尽量将过程指标、辅助指标交各分中心根据自身情况自行设定，充分发挥各分中心现场调控作用，增强其自主调控能力。 2、在保证总中心指标实现时，由各分中心对各班次、上线时长、高低峰、员工积极性、生活习惯、自我管理、工作负荷调整、人性化服务、成本细项进行权衡取舍。

（二）科学评估，保证指标考核的公平与合理 1、建立完善的评估体系

指标评估是指标体系的关键，是进行指标调控的依据，此处可借鉴中国 CCCS 标准，从多个方面来分别衡定，在此标准上尽量采用量化指标，评分方法应多以客观数据为主（如工作环境的最低面积、功能间等），对于部分定性指标，应注重过 程和资料，建议采用 10 分法评定，以减少误差，做到定性指标的合理量化。 2、培养统一评估人队伍

在总、分中心内挑选有运营管理经验的人员，组建统一的评估人队伍，进行相关的培训，实现总中心和各分中心评估标准的统一，保证指标评估的公平性、真实性，并可将此部分人员作为实际运营中指标调控的指导人员。 3、统一评估标准

一是对指标体系中的各项指标进行详细定义，包括时间长短、计算方法、数据获得途径、满意度调查问卷、评估时间、评估人等，尽量做到指标评估客观性、公平性；

二是明确实际运营中与统一定义指标不相符时的换算办法或增减比例；三是不应使用各分中心的同比指标进行评估，持续改进是相对于中心整体水平，不是某项指标，不利于分中心的分项调控，同样很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。 四是应设置某些指标的高、低限，到达一定程度后只能是保持相对水平，避免盲目追求单项指标而影响整体指标的实现。

五是注重评估人员使用评估标准的一致性，以保证总、分中心整体水平的提高。

（三）灵活调控，实施关键性指标的动态管理 1、全员参予，建立指标考核动态管理系统

在总、分中心统一建立指标考核动态管理系统，及时反应总、分中心的运营指标情况，将各岗位人员的指标完成情况实时反馈给相关人员，使全员均自觉进行调控。

一是有利于总中心的监督、指导，及时调控；

二是为各分中心现场调控提供依据，促使各分中心间的相互对比、相互促进；三是做到员工自我调控与管理者调控相结合，不断激励员工，强化员工的自我管理。

2、抓住关键，以指标数和权重调控其行为 管理调控是一个动态的过程，不能简单确定为一系列指标。对于设定的各项指标，在实施过程中可能有不能达到的，应分析其未完成原因，如预定有问题，应分析指标预测的合理性、可完成概率，必要时可进行调整，如预定无问题，可能是执行力不够，可调整其考核权重，以激励其实现。 3、明确奖罚，以正反向激励增加其原动力

指标考核的结果应与中心、员工正反向激励相结合，充分利用物质、精神对分中心、管理人、员工的影响，及时兑现，才能形成一个始终向上、不断进取的氛围。 对于总分式呼叫中心的指标体系建设是一个长期探讨、实践的过程，其指标设定将根据各行业不同、综合运营情况差异而具体研究确定，以上仅是我本人在中国人寿电话中心工作中的一些不成熟意见和想法，恳请各位专家、同仁们提出宝贵的意见和建议。

作者为中国人寿四川分公司呼叫中心运营管理负责人。

揭示呼叫中心服务水平差异

作者：范军 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:36:04 为 了进行准确的业务量预测，也许您已经做了全部的基础性工作，包括评估历史业务量数据，并发现其变化趋势，对当前市场营销活动等因素进行综合考虑与判断等 等。您会非常自信地说，您能够得到一个非常准确地预测数据。此外，您还会对每半小时的业务处理时长进行微调，以便得到更加精准的工作量数据。通过以上的努 力，您今天真正需要的人员数量就是您排班的人员数量，果然真是这样的话，今天对您来说会是很轻松的一天。

但是，随后您的老板就把从 ACD 报表那给您看，上面显示出实际的服务水平与您所预测的有些差异。让我们来比较一下，如下表中所列 9 点钟的预测数据和真实数据吧。您预测出 173 个来电，但实际来了 180 个，比预测的多了一些。但是，处理时长和人员数量却是非常准确的。但是，为什么实际来电量比预测多了一些，反而实际的服务水平会比预测的还要高呢？到底哪 里出了问题？ 预测数据： ACD 报表数据：

您的预测

无论您使用的是什么样的预测与排班工具，有可能使用的是劳动力资源管理（ WFM ）软件，也有可能使用的是自制的电子数据制表软件工具，或者仅仅靠一个计算器和铅笔来进行计算，但是您所预测出来的数据基本上都是根据厄朗 C 公式进行计算得出的。这个公式也是呼叫中心在进行人员预测，以及服务延迟预测方面被广泛使用的工具。但是，该公式是基于一个假设，即半小时内的任意（无规 律地）来电，并针对所设定的不同服务水平给出相应的人员数量建议。 在任意一个半小时的时段中，只有一部分座席被占用，而其他座席为接听下一个来电处于就绪或空闲状态的情况非常多。也许几分钟后，所有座席都处于繁忙 状态，而有些来电会进入队列等待。当利用厄朗 C 公式来计算座席数量和服务水平时，这个公式会把来电的随意性因素考虑在内。 呼叫放弃

在每天的许多时段，工作量会超过可用人员能够承受的工作量，这种现象的确存在。当来电进入队列，等待时间过长的话，来电客户就会放弃。有些人当他们听到等待的语音提示后就会马上放弃，而有些人会等的更长一些，而何时放弃就取决于他们等待的容忍度了。

厄朗 C 公式的一个假设是来电客户会无限期地在线等待座席人员接听来电。但实际情况我们都知道，其中肯定有人会放弃。这就是您预测（基于厄朗 C 公式）的服务水平结果为什么与实际 ACD 报表所显示的服务水平结果有差异的原因了。当出现了来电排队，以及来电客户放弃的情况时，很少人会等在队列里，这就使来电处理效率变得更高。因此，实际的 服务水平会好于预测的服务水平。 Erlang C 选项

由于厄朗 C 并不能 100 ％地准确反映服务水平，那么我们是否还需要继续使用这个公式进行相关预测呢？答案是肯定的。这个公式仍然是呼叫中心进行人员预测的最好的方法。因为，这个公式告诉了我们，如果所有来电客户都选择了在线等待的话，情况将会是怎样的。

可能有人会提出，呼叫放弃的情况应该在进行人员预测时考虑进去。但是，如果这么做的话就要非常小心！让我们假设有 10 ％的来电客户会放弃，基于您对于来电放弃客户的预测，也就是处理来电客户的减少，得出您所排人员理论上只处理 90 ％工作量的结论。但是，这 10 ％的放弃是由于“糟糕的”队列等待时长而引发的。减少人员数量将会造成更加糟糕的服务水平，引发更多的放弃。这样下去，会造成服务的恶性循环。因此，您应 该记住一点，调整对人员预测的计算公式，无需对放弃的呼叫进行详细分析。 解释这种不同 如果发现您预测的服务水平与 ACD 报表显示出的实际结果有差异的话，首先应该看一下放弃量或放弃率。如果很高的话，您就会发现预测与实际的差异了。然后采取措施改善放弃率，通过减少队列等 待时长，调整队列等待的语音提示，或者语音提示中播放对客户有用的信息、通知等使客户尽量等待较长的时间，使其得到更快的被座席接听的机会。

呼叫中心专业术语：话后处理工作时长

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文词条名

话后处理工作时长 英文词条名

After Call Work (ACW) 名词解释

座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成交易所花的时间。工作通常包括录入数据，填表以及电话呼出等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。 计算公式 无 应用范围

话后处理工作时长(ACW)通常被应用于两个方面：

1.计算呼叫负荷，进而估算呼叫中心需要的座席代表人数 呼叫负荷=(平均通话时长+ 话后处理工作时长)*话务量 2.计算座席代表在线利用率，从一个方面评判员工的工作效率 在线利用率=平均通话时长/(平均通话时长+ 话后处理工作时长) 历史与发展 无

参考词条

话后处理工作时长（After Call Wrap-Up） 呼叫处理（Call Proceing）

出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：员工利用率

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文词条名 员工利用率

英文词条名

Agent Utilization/Occupancy 名词解释

表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。

应用范围

有效的提高员工利用率能够很好的节约人力成本。目前，可通过培养员工的综合素质和技能，采用轮岗的方式，让员工多学习呼叫中心不同岗位所必需的岗位技能，尽量做到每个人都能胜任不同岗位，在需要的时候随时进行岗位调配。 其次，进行有效的排班。根据话务量变化不定期进行排班调整，以最大化发挥每个人的职能，充分提高呼叫中心人员利用率。呼叫中心的管理者也不必担心出现忙时人力严重不足，而闲时人力大量过剩的现象。

最后，岗位职责明确。明确的岗位职责，能够让员工很清楚的知道自己所做的工作，这样也能很好的提高工作效率。 参考词条

ACD, Scheduling 出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：平均处理时长

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文词条名平均处理时长

英文词条名

Average Handle Time (AHT) 名词解释

用于记录一个事务的平均处理时长 ，包括通话时间和通话结束后的工作时间 计算公式

平均处理时长(AHT) =平均通话时长 (ATT) +平均呼叫后工作时长(ACW) 应用范围

呼叫中心座席人员接听一个来电平均花了多长时间。这一数据一般可从 ACD 中获取，并运用于人员效率的计算。

参考词条

平均通话时长 (ATT),平均呼叫后工作时长(ACW) 出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：平均通话时长

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文词条名平均通话时长

英文词条名

Average Talk Time (ATT) 名词解释

是指指座席代表与来电者在线交谈的平均时长。可以从ACD中获取。通常指电话被座席代表接起直到电话被座席代表挂断的平均时长。

应用范围

呼叫中心的人员ATT是一个非常重要的运营财务指标，且ATT之中内藏玄机，需要深入挖掘.根据主因有侧重点地采用以下手段：加强系统支撑、梳理业务流程、优化业务脚本、加强热点培训、加强对差异人员的指导并配合适当的考核，才能从根源上科学有 效地控制ATT，降低服务成本的同时保证服务质量。 参考词条 ACD、AHT 出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：离职率

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文词条名 离职率 英文词条名 Turnover 名词解释

呼叫中心里，员工离开本职工作的比例 计算公式

应用范围

呼叫中心通过离职率衡量员工的稳定程度。当一家呼叫中心离职率高时，员工的平均任期往往会比较短。离职也分为不同的种类，比如内部离职和外部离职；主动离职和被动离职。 历史与发展 无

参考词条

Attrition Rate 流失率

Internal Turnover 内部离职 External Turnover 外部离职 Voluntary Turnover 主动离职 Involuntary Turnover 被动离职

出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益

作者：Cheryl Odee | 来源：客户世界 | 2009-03-26 20:38:03 对于呼叫中心管理人员而言，大多数先进的ACd报表工具能够向其提供比其在一生中将要阅览的数据还要多的数据。其中的奥秘就在于这些工具能够筛选并找出最为相关的信息，帮助呼叫中心进行管理和提高绩效。

但是，大多数公司都存在一个问题，即将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理 人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有。有的设备供应商对初始安装提供指导，但一旦在系统上接受过指导的唯一员工跳槽，很少有 公司会考虑在系统使用指导方面进行进一步的投资。有的公司可能会要求准备离职的员工教授其接任者有关ACd的知识，但对于这种指导，接任者只是掌握了前任 已经掌握的东西，对报告工具的能力并不具有全面的了解。有时候，用户太忙以至于没有时间去了解报告工具，这时就会全权交由设备供应商建立一些定期生成的标 准报表，这时就出现了另外一个问题。当这些标准报表不能向管理人员提供所需的信息时，管理人员不得不花上几个小时的时间从头开始阅览操作手册，试图把问题 搞清楚。

出现上述常见情况的结果是，ACd报表工具多达60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意识到这一点，在大多数情况下，其实只需几天正确、高质量的指导就能够节约宝贵的时间和精力，并能够最大化地利用公司购买的ACd报表工具。

一旦你知道如何使用报表工具，就可以将注意力集中在呼叫中心绩效的三个关键统计指标上：平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比。这三个指标既相互独立，但又互相关联。

大多数公司将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有.平均应答速度

平均应答速度指标是指客户等待坐席应答所需的平均时间。平均应答速度通常是呼叫中心所设定的一个目标值（例如10秒、20秒或30秒）. 使用所有应答呼叫等待的全部时间除以应答呼叫的数量，即得出平均应答速度。

应答等待的全部时间

=平均应答速度 应答呼叫的数量

这种方法通常适用于特定时限的计算。例如，如果你的报告可以在每半个小时生成一 次，算出的平均应答速度即为特定的半个小时的结果。全天的平均应答速度如果作为一项指标，则从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益意义不是很大。最 好是以每半个小时为基准，看看有多少来电超过你的应答目标，而又有多少没有达到你的应答目标。自来电开始排队和等待应答之时起，平均应答速度就应该开始计 时。对于有的ACd系统，在来电进入队列等待前会播放一段信息或通告，但这个时间不应记为平均应答速度指标的一个部分。如果你的ACd使用队列溢出功能，平均应答速度应能够反映出来电客户的感受，即计时应从电话进入队列起开始算起，而不是在被溢出时才开始计算。 服务水平

服务水平是衡量你的呼叫中心是否成功运营的另外一个至关重要的工具。根据你的呼 叫中心的具体需求来确定适当的服务水平目标是必不可少的—如在20秒内接起80%的来电。有四种常见的方法可以用来计算服务水平。第一种计算方法是以应答 的呼叫为依据，见本页文本框“公式一”中的公式。

这种方法未考虑进放弃的呼叫，因而并不全面。使用这种方法计算出的服务水平，是只以部分话务量为依据得出的结果。

第二种常用的计算服务水平的公式考虑进了所有应答的和放弃的呼叫（见以下文本框中的“公式二”）。在这一公式中，在目标时间之前得到应答和放弃的呼叫将有助于提高你的服务水平。

第三种计算服务水平的方法从公式中排除了在目标时间之前放弃的呼叫。如果你的目标时间是20秒，且没有Vr信息或菜单选项，来电直接进入队列，则在目标时间前放弃的呼叫不在服务水平的计算中（见以下文本框中的“公式三”）。 在另外一种服务水平的计算公式中，每个放弃的呼叫在服务水平指标计算中都会产生 负面影响。对于在来电进入队列前播放信息的呼叫中心（告知公司名称或让呼叫人员知晓预计的等待时间），这种计算方程可能是适用的。任何在进入队列后又放弃 的来电都会对服务水平产生负面影响（见本页文本框中的“公式四”）。

对于以上四种服务水平计算公式，我不推荐使用第一种，因为这种方法只考虑进了应答的呼叫。其他三种方法都是可行的，但务必要选择最符合你的呼叫中心的独特需求的方法。 放弃呼叫的百分比

放弃呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心绩效的另外一个指标（见本页文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人员需要问一下自己，“一个放弃的呼叫是否就代表一个流失的客户？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，对于某一特殊服务的 产品，当客户没有其他地方可以打电话问询时，客户很可能会稍后进行回拨。然而，这些呼叫仍然要归类于呼叫中心未能有效处理的呼叫。在为放弃呼叫的百分比设 定目标时，管理人员需要考虑这一点。

告知你的客户预计的等待时间或排在前面的呼叫数，将对放弃的呼叫产生影响。具体 的影响取决于你的客户群特征。例如，在听到大约的等待时间后，客户可能会决定在稍后的时间进行回拨，这样就产生了一个放弃的呼叫。另一方面，知道大约的等 待时间也可能让客户保持持线。在计算放弃呼叫的总体百分比的公式中，那些在听到队列通告而立刻放弃的呼叫应不计算在内。 如果不能确定合适的放弃呼叫的百分比，一般可在8%到10%之间进行选择。但是，如果你对放弃的呼叫进行定义限制—即排除在服务水平目标时间内放弃的来电和在听到队列通告后立刻挂断的来电，上述值也可以降低到大约4%到5%之间。 对于任何一个呼叫中心指标，如果你是以每半个小时而非一整天的放弃呼叫的百分比为依据，你将会对来电放弃情况有一个更准确的了解。 充分了解

单个ACd报表并非是包罗万象的。关注各种变量是很重要的。在计算上述指标 时，要了解你的ACd报表工具使用的是哪个计算公式。设定可以达到的目标，以每半小时为依据评估统计数字。有关平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比 的统计数字，是让你充分了解你的呼叫中心绩效的一个良好的起点。 公式

公式一

在目标时间前应答的呼叫x 100% = 服务水平% 应答的呼叫

公式二

在目标时间前应答的呼叫 + 在目标时间前放弃的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫

公式三

在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 在目标时间后放弃的呼叫 公式四

在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平应答的呼叫 + 放弃的呼叫

公式五

放弃的呼叫 x 100%= 放弃呼叫% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫

呼叫中心的关键时刻

作者：孔剑云 | 来源：客户世界 | 2009-04-11 22:30:56 “关 键时刻”（Moment Of Truth，简称MOT）是由管理大师詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出的一种服务管理的哲学。所谓“关键时刻”，就是一位顾客和公司的某一部分发生了接触，不论是多么小的接触，都是会给顾客留下印象的一 个机会。 MOT的服务管理哲学对于当今以服务为导向的经济社会具有很强的指导作用，特别是它对于企业如何提高顾客的忠诚度方面有非常有效的实际参考作用。

呼叫中心，作为企业面向顾客的前沿平台，它的好与坏在一定程度上决定了企业在消费者心目中的地位。那么，我们是否能够使用MOT的服务管理哲学来管理我们的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下来，我们将尝试着分析如何使用MOT的服务管理哲学来分解呼叫中心的服务。

首先，我们先来假设有这样一个呼叫中心，它是以IB业务为主，顾客可以通过电话直接下单。那么从顾客的视角出发，他和这个呼叫中心所产生的接触可以如下图所示：

如上图所示，顾客与这家呼叫中心发生接触是从他拨号进入IVR语音排队系统开始直至最终收到货物为止。在这一过程中，顾客主要与呼叫中心的接触可以分为三个阶段，即IVR阶段，通话阶段和话后处理阶段。 I．IVR阶段 在IVR阶段，顾客虽然没有直接与呼叫中心的坐席员进行联系，但是，IVR阶段对于顾客来讲，就像是初次见面的两个人，彼此产生的第一个印象可能就 会导致之后的交往结果——虽然，第一印象并不一定准确。那么，对于企业来说，如何让顾客在这一阶段感到满意，或者基本满意呢？我们要从IVR阶段的基本流 程来着手考虑。（如右图）根据这个流程，我们可以找出以下几个关键时刻： 关键时刻一：欢迎词是否简短但是突出重点？

很多企业会选择在顾客进入IVR系统的时候播放一些商业信息，这本身是一种很好的行为，它可以让顾客清楚地知道他所要联系的企业的最新消息。但是， 如果这则信息过长，却会造成顾客的厌烦， 等下次再打这个电话的时候，他可能就直接按键跳过信息。如果是这样，企业还不如在一开始就不放商业信息，直接是“欢迎您拨打XX客服热线，中文服务请选 1，for English please Dial 2。” 关键时刻二：语音菜单的设置是否陇长？

曾经看到一则笑话，说是用户为了抗议X企 业过长的语音菜单，当该企业在做满意度回访时，该用户故意模仿企业的语音菜单设置，让回访人员不停地按键。虽然这是一则笑话，但是它却从侧面告诉我们，合 理的语音菜单设置是帮助顾客更便捷地找到解决问题的对象，但是，繁琐的语音菜单选择却会导致顾客的急度反感，最终的结果就是不挺地按“0”或“9”键直到 进入排队系统等待。 关键时刻三：你让顾客等的时候做什么？

虽然，所有的呼叫中心都不希望让用户在ACD中等太久，但是，对于那些业务十分繁忙的热线电话来说，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何让顾客 在这等待中不感觉漫长则是企业在设置IVR结构时需要费心考虑的。除了传统的不断播放同一种乐曲并不停地重复“坐席忙”之外，企业完全可以尝试播放不同的 音乐，甚至可以利用这等待的时间插播一些商业信息，让客户在不知不觉中接通了坐席。请注意，同样的1分钟，坐等和走路，两者所产生的感觉是不一样的。在运 动中时间相对会变快。

最后，在IVR阶段还要注意的就是出口的设置，当客户进入排队系统后，不建议让他长时间的等待，宁可设置语音留言功能，也不要让顾客因为等待时间长而彻底放弃。 II．通话阶段

当顾客经过“漫长”的等待终于可以和TSR取 得联系的时候，通话阶段就开始了。这一阶段将持续到顾客挂机为止。在通话阶段，其实需要注意的关键时刻有很多。顾客的任何一个疑问或者说异议处理过程都是 一个关键时刻，而且这一阶段的接触最终会决定了顾客对企业的忠诚度。然而，通话阶段的关键时刻又是相对比较难控制的，这将因TSR的经验，技巧以及企业的 业务流程的不同而产生不同的变化。那么，有什么方法可以尽量提高这一阶段的顾客满意度呢？

最主要的还是业务流程。我们的业务流程是否是从方便客户的角度出发来设计的？有些时候，一个烦琐的流程使TSR不得不让顾客觉得要得到你们的服务其 实很难。其次，是TSR对业务的熟练，一个业务熟练的TSR往往在沟通中能够触类旁通，不仅可以解决顾客的疑问，更能主动地向顾客推荐更适合他的产品，让 顾客感觉到TSR是真心地为自己着想。最后是TSR的沟通技巧，充满热情地与顾客交谈永远比无精打采的说话更能赢得顾客的心。要实现这些，就必须加强对 TSR的业务、技巧等各方面的培训，并要做好电话的监控工作，从而能做到及时发现并改正可能存在的不足，提高整体的服务水平。 III．话后处理阶段

话后处理阶段可以说是“看不见”的阶段。当顾客已经完成了电话订单后，他所要做的就是等待货物的送达。但是，对于呼叫中心来说，话后的处理却是一个 很重要的 关键时刻。（如右图）话后处理阶段不仅仅是登记顾客的订货信息，而且还包括了对于订货商品的库存确认及调配过程。在这一阶段所涉及的关键时刻有：

关键时刻之填单：TSR是否正确填写了单据？不要以为这是一个简单的问题。当呼叫中心的来话量超过了一定上限后，TSR为了保证ACW的考核要求， 有时候很可能会忽略他所输入的文字。这里，我们就需要考虑，在保证顾客信息正确的前提下，如何来满足ACW的考核。对于单据的设计或者填写要求则是这一关 键时刻要考虑清楚的事情。

关键时刻之存货调配：虽说存货的事情是和物流有关，但是，要告诉顾客他所需要的产品我们暂时无法提供的行为还是要由TSR来完成。因此，在这一关键 时刻，TSR需要有足够的心理准备来应对顾客的不理解。而要避免这样的不快的接触，企业需要做好其商品库存信息的正确统计，从而尽可能地减少类似问题的发 生。而一旦发生时，企业应该第一时间考虑到顾客的损失和需求。推卸责任是这一个关键时刻所必须避免的。

以 上，我们简单地分析了如何在关键时刻的服务管理哲学指导下来看我们的呼叫中心服务。事实上，我们的分解是非常粗糙的。呼叫中心的业务和工作流程其实是非常 复杂的，如果想真正地做到以顾客为导向的服务管理，它不仅仅是一线员工的服务哲学，更是企业负责人的服务哲学。而且，在实施这一服务哲学的时候，需要经过 不断地优化流程，实施培训，并且时刻牢记从顾客的角度出发来看问题。这样的过程不是一个月两个月就能完成的，它很可能需要企业用数年的时间来最终实现。

关键时刻无处不在，当您在阅读这篇文章的时候，笔者就已经和您产生了文字上的接触，笔者的文字是否从您的需求出发？是否真正描述了您所关心的问题？ 这些关键 时刻都决定了您对本文的看法。同样的，您的顾客在和您的企业接触时，也产生了类似的看法，这就是关键时刻的服务管理哲学。

呼叫中心绩效指标的设定

| 来源：客户世界 | 2009-04-28 21:22:16 当设定呼叫中心的绩效指标时，要始终牢记三个问题：

1、客户的需求是什么？

2、企业的需求是什么？

3、保持竞争领先的需求是什么？

通常来讲，服务型呼叫中心的绩效指标主要涵盖以下几个方面： 服务效率与成本： 服务水平应答速度 等待时长 放弃时长 通话时长 处理时长 电话处理量

员工有效利用率 自助服务占比 单呼成本等 服务质量： 通话监控评估 一次解决率 服务投诉率 业务差错率

数据录入完整等 运营成本： 单呼成本 分钟成本等 客户满意： 客户对呼叫中心服务的满意度 员工满意： 员工占用率 员工满意度 员工流失率 支持与协作：

业务量预测准确率 人员排班准确率

人员招聘的效率与质量 人员培训的效率与质量 后勤支持与保障能力等

此外，从更高层面上看，呼叫中心还应该关注：组织学习与创新能力、运营持续改进能力等等，这些也都可以找到关键KSF以及相应的KPI和KPT。

呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度

作者：周力之 | 来源：客户世界 | 2009-05-18 11:47:15 题述这个问题可能不少人有同样疑惑，可能有人还会反问：“呼叫中心的统计指标还嫌不够多吗？”“无关指标加入呼叫中心统计数据中是为凑数量吗？” 的确，随着这几年呼叫中心数字化管理软硬件工具和方法的不断提升，呼叫中心运营报表上的指标越来越多，分析的维度越来越细。如某单位通过呼叫中心运 营数据提取的维度交叉的时效性指标就不低于20个，再加上呼叫中心inboud、oubound电话的诸如平均通话时长、呼损率、20秒服务水平、分项质 检数据、话务工单类型等通用统计口径，指标已经密密麻麻。再加入一个“天气”因素，是否有“添乱”的嫌疑？

天气因素是否要加入呼叫中心统计指标，可以用典型的三段论来分析。首先，呼叫中心的数字化管理指标的意义在于其有助于量化的运营和绩效管理，同时有 助于对服务营销需求的预测和资源的配置。如果天气因素有助于呼叫中心的资源调配或对服务营销需求的预测，那么天气因素就应该纳入其中。

因此，需要分析的是天气因素是否对呼叫中心的服务营销需求预测和对资源配置有意义。其实，天气因素是否要纳入呼叫中心统计指标主要取决于该公司的服务、业务与天气是否有关，而非该公司呼叫中心的物理办公场所是否与天气有关。 虽说第

二、第三产业很少“靠天吃饭”，但很多服务业、制造业的业务开展与天气状况还是有一定关联，如财产保险、航空运输、旅游、餐饮预订、医院电话预约、物流、汽车销售等，在这些行业的呼叫中心统计指标中加入天气因素还是很有必要的。

以财产保险公司为例：财产险公司呼叫中心inbound电话主要以受理客户的事故报案为主，其中机动车辆险报案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天气下的出险案件数量差异较大，有时波动值甚至会超过30%，因而对后台人员的最低匹配数量要求有所不同。而有时碰到阴雨连绵好几天，雨后的第一个晴 天也往往会面临话务量的大幅异动，因为受雨天影响，很多客户出险后未及时报案或报案后约定在晴天修车，这样天气转晴后呼入电话就会大幅增加。再比如发生了 台风、暴雨等灾害性天气，出险的案件量也会激增，呼叫中心也将面临异常峰值和持续时间段的话务压力。如果在呼叫中心运营管理中考虑到了天气因素，就可以提 前做好服务需求预测，适度灵活地调整排班，制定高效差异化的预案保障呼叫中心的正常运营和服务质量。

再比如以航空公司来为例：雾天、雨雪天航班延误、取消、合并等情况发生概率大大增加，随之而来的是客户咨询、改签、退票、投诉等电话的激增。提前了 解不同航站的天气状况，就有助于更加科学地配置后台客服代表人数，做到高品质从容应对。恶劣天气下也正是各航空公司进行服务质量比拼的“关键时刻”，品 牌、服务的好坏从呼叫中心的话务接通率、主动服务短信或电话上就能体现出来。要树立品牌，这个时点不失为一个重要的突破口和吸引眼球的闪光点。 餐饮预订、旅行社等呼叫中心的话务量也与天气有一定关系，如在大雨天，餐饮预订量就会相对减少、短期的旅游订票业务也会降低。对于旅行社而言，无论 呼叫中心外包运营还是自行运作，冬春季、夏秋季客户咨询的旅游热点地区也往往有所不同，要使客服代表熟练掌握这些知识，就很有必要根据季节或天气不同进行 业务知识的差异化复训，同时调整FAQ和知识库中的资料次序，使最需要的资料能被快速地查阅，犹如换季整理衣柜中的衣服摆放位置一样。

单个数据的意义并不是很大，但是当把积累的数据进行多维的分析和挖掘之后，很多非常有价值的结果从中产生了，沃尔玛著名的“啤酒与尿布”的故事中关于商品在货架上的摆放位置的关联度分析结果就是从一些看似无关的数据分析中得出来的。

针对各个行业的呼叫中心，需要度身订做符合其自身业务实际的服务营销统计指标。根据需要加上诸如“天气”这样的维度并加以科学分析，有助于呼叫中心的运营顺畅、自如，有助于预案考虑得更加精细、充分。

呼叫中心需要数据分析师吗？

| 来源：客户世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 软件日趋成熟，操作越来越简单的今天，还需要数据分析师吗？很多非专业人士不也可以对大部分数据进行简单的统计了吗？然而，在当今数据量大且复杂的环境 下，简单的统计已不可能满足企业的需求，必须要通过各种手段，以实践经验和理论作为基础，从这些多而杂的数据中分析出哪些是对企业有使用价值的，从而进一 步依据这些分析结果为企业的行为决策进行指导。

呼叫中心是汇聚客户信息资料最多的部门机构之一，各种投诉、咨询、甚至销售的数据都在这里，这些数据千头万绪，不可能直接提交给上级部门或决策者使用或查 阅，必须对这些资料进行分析、判断，整理出有条理的重要信息。对于企业自建的呼叫中心如此，对提供呼叫中心外包服务商也是如此，数据分析师需要对各种数据 进行分析整合，筛选出有用的信息。

在CRM说的多，做的少的今天，数据分析师承担更多的是协助的角色，但不管如何，在呼叫中心的运营中，数据分析师所做的工作是必不可少的。

数据分析师做些什么？

作为外包商，数据分析师做些什么，可以从两方面考虑，一是公司本身的运营管理，二是为客户提供的服务。

一、运营管理

1、项目进度控制

一般的外拨短期项目，不管是外包服务或企业自建的，都有一定时间要求，在规定或预计的期限内完成，这就需要随时把握项目的进度，在项目进行了一定时间后计算单位时间的完成数量，评估是否需要增加座席，以保证项目能按时完成。

而对于呼入长期项目，时间的指标显得不是那么重要，而电话的接通率/繁忙程度和成本的控制则尤为重要，所以要评估各座席及电话线的使用状况，以判断是否需要增或减，如电话过于繁忙导致电话不易打通，则要考虑增加座席，而电话空置时间过长，则减少，以节约运营成本。

2、项目总结

在项目进行中，合理的人员流失是很正常的，但管理人员必须对人员流失率进行估算，不能盲目地相信人员的稳定性，或认为等有人员流失了以后再招聘补充也是可 行的，再招聘这种亡羊补牢的做法会使整个项目陷入被动的应付之中，如果时间较紧，或招聘不利时，就会有可能降低招聘的要求，从而最终影响到项目完成的质 量。

因此，数据分析师需要在每一个项目完成后，对项目的难度进行量化，可通过平均完成时间、总完成数量、成功率等指标对难度进行综合量化，同时对项目进行归 类。而且还需对人员流失率进行计算，并进一步将项目难度和人员流失率综合考虑。这样一来，在进行下一个项目的时候，我们就可以先对此项目进行简单的难度分 析和归类，在这两方面寻找与以前项目最接近的，以此来估算此项目的人员流失率。

当然，影响人员流失率是多方面，且很多是不可控的，这就决定了我们对流失率及需招聘人员的计算是更合理，而不是最合理的。

3、人员考核

人员个体在工作上同样存在明显差异，要想高效、高质地完成项目，我们需要对人员进行考核，嘉奖优秀、批评/改进差的，甚至淘汰，在人员较为庞大的时候，仅靠督导的观察来作出评判，是不合理的，这就需要一套较为客观的考核标准，且是可以量化的。

这些指标可以是完成量、单位完成时间等，然后逐一分析每一人员在这些指标上与平均值的差距，也可以对这些人员在这些指标上进行排序。同样，我们也可以针对某一具体指标进行分析，以发现工作人员在哪方面存在问题。

在运营管理中，数据分析师的工作相对被动，以支持为主，是较易疏忽的环节，而这些工作是确保顺畅的工作流程，更好地服务客户必不可少的。当然，还有其它一些较为琐碎的工作，此不详说。

二、对外服务

数据分析师更多是直接体现在对外服务的工作中，不同类型的项目中，所做的工作也是有区别的，以下我们从呼叫中心较为常见的项目类型进行简单的阐述。

1、咨询投诉

在呼叫中心发展初期，不管是企业自建还是外包商，都将咨询投诉业务列为呼叫中心最基本的业务，该需求是最为明显的。目前开始创建或外包呼叫中心的企业，一 般咨询投诉电话的数量都不少，而在初期，企业更并注的是如何回答客户的咨询、解决客户的投诉，在这方面的资料越来越多的时候，企业开始意识到这些资料可能 是一些宝贵的信息。

数据分析与此同时要进入工作了，首先，要对这些资料分类整理，如是投诉还是咨询，是产品功能还是服务等；其次，要对这些资料进行编码，因为数据量较大，必 须对这些数据进行量化，以便进行统计；最后对这些数据进行分析。当然这些工作可以在积累了一定经验和数据后，制定相关分类、统计标准后，在座席接电话的同 时完成分类等工作。

通过这些分析，企业可以随时把握宣传推广诉求是否到位，产品功能有哪些不足、是否需要改进，服务态度是否到位，近期竞争对手的活动状况等。

2、电话销售

在电话销售中，数据分析的工作主要是协助寻找合适的销售对象。不管是企业自建还是外包商，当需要向消费者进行电话销售某一产品或服务的时候，呼叫中心在取 到消费者数据库时，首先要做不是直接就去销售，而是对消费者资料数据库进行系统地分析，这些消费者都具有什么共同的特征、类似的需求，我们销售的产品或服 务如何才能结合卖点，找到两者的切合点。

在项目进行的过程中，数据分析师还需要对各种资料进行分析，如分析已经购买产品或服务的消费者，他们的共同特征又是什么，我们产品或服务的哪项满足了他们的需求，进一步明确或及时调整销售对象、产品或服务诉求等。

唯有这样，电话销售才能更好地做到有的放矢，电话销售才能事半功倍。

3、电话调查

电话调查是企业了解消费者需求和意见的最直接手段之一，其具有明显的成本优势。数据分析师的工作主要是前期准备和后期整理。

前期准备工作包括协助数据库工程师将问卷程序化，理清问卷各问题的逻辑关系。在程序设计完成后，协助进行问卷逻辑、数据存储、数据导出等测试，以保证项目能顺利进行。

后期整理工作则主要有对导出的数据进行检查，理清逻辑、清除错误、处理缺失，使提交给客户和相关部门的数据可以直接使用。对于企业自建的，数据分析师还可能要承担初步的数据统计分析工作，使相关的市场研究人员可以直接进行总结。

创建呼叫中心、执行CRM系统，这些都离不开数据分析师的工作，抛开数据分析的工作，呼叫中心最终会转变为一个接电话或打电话的中心，CRM的具体执行就无从谈起。创建呼叫中心的出发点将无法满足。

推荐第7篇：呼叫中心管理系统

一套高效的呼叫中心管理系统里最重要的是什么，不同人肯定有不同的答案，但有一点却可以肯定，那就是管理系统在呼叫中心中起到的作用，往往被大大低估。 所以，在当今科技发展的时代，呼叫中心管理系统也因此而产生了，在客户心中塑造一个服务周到，工作高效的良好企业形象是当今企业追求的目标。深圳市研科软件系统开发公司致力于提供专业化呼叫中心管理系统和客户关系管理（CRM）软件和呼叫中心解决方案，提高企业客服人员的工作效率，优化企业的内部资源，降低管理成本与人力成本。 呼叫中心管理系统特点：

1.漂亮、操作性强的用户界面，采用流行办公软件桌面设计，提供鲜明的图标，简便易用。

2.清楚的中文菜单，操作易懂易学，管理员可轻松管理整个系统。

3.系统运行稳定性好，为核心软件提供容错保护，可对语音数据信息进行备份，安全性、可靠性强。

4.系统采用模块化设计，用户可以根据自己的实际情况，对任意功能模块进行扩充和重组，灵活地满足企业的个性需求。

5.良好的开放性，完善的业务应用开发接口，同时提供采用国际标准的接口，保证了强大的业务扩展能力及二次开发能力，在用户投资达到最小限度的情况下，发挥企业资源最大效益，最大程度满足用户的业务需求。

6.可以快速实施、灵活配置，轻松实现个性化应用，简单、低成本维护，简易管理。

7.CTI技术与Internet技术的完美融合，实现电话、传真、短信、Email、Web接入的多媒体互动，并可通过电话、传真、Internet等方式进行查询、咨询。

8.灵活性高，系统升级、增加坐席的数量、增加呼叫中心的新功能等都非常灵活方便。

9.自动语音接入，7*24小时不间断服务，还可根据业务需求灵活设定自动语音信息服务流程。

10.可统一管理，并可实现电话与客户信息同步转移功能，提高了企业的整体通信及呼叫中心运作效率。

11.更加细致、全面的数据管理及统计打印功能。

12.详细的呼叫记录，方便工作人员统计查询。

13.应用范围广，适用于各行业的客户服务中心、咨询热线，预订中心、电话营销中心、企业自建呼叫中心，总部与分支机构的呼叫中心等。呼叫中心系统功能

一，自动语音应答（IVR）：自动语音应答（IVR）实际上是一个自动的“客服代表”。通过IVR模块，客户可以利用双音频话机，通过电话按键从该系统中获得预先录制的数字语音信息或系统通过TTS（Text To Speach）技术动态合成的语音信息。本功能可以实现全天候自助式服务，通过系统的交互式应答服务，客户可以很容易的通过电话机键盘输入他们的选择，从而得到24小时不间断的服务

二，智能选择座席（ACD）：自动呼叫分配系统（ACD）是呼叫中心有别于一般的热线电话系统的重要部分，在一个呼叫中心中，ACD成批的处理来话呼叫，并将这些来话按指定的转接方式传送给具有相关职责或技能的

各个客服代表。ACD提高了系统的效率，减少了呼叫中心系统的开销，并使公司能更好的利用客户资源。

三，自动传真功能（IFR）自动传真：客户可以通过电话按键选择某一特定的传真服务，传真服务器会自动根据客户的输入动态生成传真文件（包括根据数据库资料动态生成的报表），并自动发送传真给客户，而不需要人工的干预。

四，电脑传真：如果客服代表在与客户交谈时需要立即为客户发传真，她可以启动座席电脑上的桌面传真，则当前客户的资料如客户名、传真号等就会自动调出，再选择客户所需的传真内容，然后客服代表就可以点击发送按钮把传真发送出去了。

五，人工座席应答：根据客户的需要，将进行自动语音应答（IVR）的话路转接到人工座席上，客户将和客服代表进行一对一的交谈，接受客户预定、解答客户的疑问或输入客户的信息等。另外，辅导员也可以将查询的结果采用自动语音播报给客户。

六，来电号码的显示：（如果可以接受到的话）与客户资料的自动弹出客服代表面对大量的客户，迅速地获悉来电客户的身份、背景资料以及历史资料在很大程度上决定了其服务质量。通过自动被叫号码证实及自动主叫号码证实，呼叫中心将在建立路由的同时检索与其相连的中心数据库，将客户资料同步的显示在客服代表的计算机上（Pop-Screen）。方便客服代表的输入，提高了效率与正确率。

七，客户资料的电脑查询与录入：人工座席可以询问客户问题，然后运行座席电脑上的专用查询软件，到数据库中查找相应数据，客户代理可以参考找到的结果，和客户进行轻松交流，同时也可以将查到的数据转化成语音，让客户自己倾听所需资料。此部分同时提供数据采集功能，当座席人员和客户通话时或通话后，根据系统的提示，将必要的通话结果输入到数据库中，留作将来的数据挖掘之用。

八，查询统计：需要有效的测定呼叫中心的数据，因此，呼叫中心需要能够对呼叫及响应的时间进行实时的存储、统计、输出，并且具备生成各种报表的功能。强大的统计分析功能包括对各时期（实时、天、月、年）的话务特征的统计，对各时期、各专项业务特征的统计，对各辅导员的工作特征的实时或历史的统计，对统计数据的分析。系统可以根据客户自动查询时，查询的内容，查询的时间生成节点查询数据表，积累客户喜好数据；同时可以统计每个客服代表的话务量，通话时长，以此分析客服代表的服务质量等。

九，预留电子商务处理接口：系统开放的WEB接口实现了与因特网服务器交换信息的功能，这就使通过INTERNET浏览网页的客户能与呼叫中心服务系统进行交互。通过呼叫中心采集生成的数据资料，可以和通过Internet

获取的客户资料共享，也即客户可以通过电话访问部分因特网信息；客户也可通过电话提出问题，而通过网络浏览问题的解答。

板卡型呼叫中心硬件研科介绍：

1、语音服务器：

标准4U机箱/400W-ATX电源/

4、

7、12槽PCI底板；主板FSC-1713VNA(B);CPU P4 2.8；内存2G；硬盘320G；DVD；光电键盘鼠标；17寸液晶显示器。

2、语音通讯卡（据容量选择一块或多块）：

8路PCI模拟语音卡：可任意配置内外线模块；

16路PCI模拟语音卡(不带传真资源)：可任意配置内外线模块；

16路PCI模拟语音卡（带传真资源）：可任意配置内外线模块；

PCI数字中继卡：单卡单 E1/T1 的低密度板卡到单卡 16 E1/T1 的超大容量产品，具有完善的功能，能够灵活配置使用1 号信令、ISDN 信令协议或 7 号信令，可直接与绝大多数主流交换机方便地互联互通。

Telefine高端24线PCI模拟中继语音卡：24路语音，专有DSP算法， 32方电话会议，可任意配置外线、内线、监听录音模块， （可直接扩展4-20路VOIP/传真资源）

Telefine高端24线PCI人工座席卡：多达24线人工座席接入，专有铃流馈电设计，纯净低纹波话路高端专业座席卡

Telefine高端PCI数字中继语音卡：单卡从单E1数字中继，到2E

1、3E

1、4E1到16E1，功能强大，支持SS7（TUP/ISUP）/SS1/DSS1三信令，自带处理器或CPU ，信令、语音、会议并行处理。1200线并行处理占CPU资源不到40%。

3、VOIP语音网关：

2口、4口、8口、16口、E1网关。

4、短信网关或短信猫：

USB或串口短信猫。

5、座席电脑：

无特殊要求，建议使用CPU P4 2.0以上，内存1G，硬盘160G。

6、需自备的软件：

服务端操作系统Windows 2003 Server；数据库SQLserver 2000；座席操作系统XP。

技术优势：

1.真正产品化的研科呼叫中心系统，即买即用；

2.易于快速实施，中小型项目一般在24小时以内实施完毕；

3.流程设计器构思巧妙，可在十分钟内构建完成流程；

4.通用性高，适用范围广，适用不同行业、各类用户；

5.系统规模容量可平滑扩容，单套系统最大支持16×4路呼入和呼出；

6.基于windows和Linux两种版本；

7、硬件采用嵌入式体系架构，工业级配置，低功耗、高稳定性；

8、功能齐全，涵盖了目前流行的各类呼叫中心的典型功能：

9、经过大量高、中、低端用户使用验证，系统成熟稳定；

10、其它：语音文件既可录音也可文本语音自动合成；一键恢复功能；预置了近百个各类专业级经典应用流程；可挂接常用数据库。

联系人：梁小姐

电话：0755-26441570

公司网址：http://

地址：深圳市南山区南新路大新大厦706室

推荐第8篇：呼叫中心管理心得

员工管理心得

随着85后，甚至90后的一代人逐步成熟，进入呼叫中心的职场，关于这部分人群的管理问题越发显得突出。我看过一个统计，在中国，85和90后这代人的人口数量已经超过了3个亿。

那么，作为就业人口众多的呼叫中心，我作为一个管理者应该如何来对待这些新新人类呢？

我们一提到85和90后，不能总是觉得他们都是毛病，一无是处。我曾经也和很多呼叫中心的管理者同事谈论过他们，他们提到85和90后都直摇头：“叛逆，没有责任感，缺乏基本的企业伦理常识，个性突出，情绪激动”这是常见的评价。可另外一方面，我常说到用人都是秉持一个原则，用人所长，避人所短。我同时也要看到85和90后的优点。例如“创新性强，易受感染，有活力和冲劲”，那么，我如何在实际工作中管理他们呢？以下是我个人的一些管理心得。第一：创造有利的工作环境

85和90后的人比较看重工作的场所及相关环境设施，通常第一眼的印象会让他们记忆深刻。因此，无论是工作大环境，团队小环境，甚至相关的配套设施，例如餐厅，休息室，宿舍，包括主管的形象他们都会比较主观的评价。所以在环境上我们要努力震撼85和90后的心灵。

第二：从“单向要求”到“彼此认同”

85和90后的人比较个性化，不喜欢束缚，而且压力对他们来讲，可以轻易说不，但却不愿意主动承受。所以传统的单向的压迫式管理对他们来说受效甚微，其实物质对喜欢新鲜刺激的85和90后来说并不是非常重要，而被大家认可，友善宽松的氛围对他们来说尤其重要。所以，对他们的管理，一定要从“要我做”，向“我们一起做”来转变。先通过鼓励，象老师一样循循善诱一样引导他们认可组织的工作目标，然后大家一切努力，在工作中时刻帮助他们，并及时给予反馈，不足的地方给予改善，足够的地方给予认可。

第三：创新个性化的培养方式

85和90后的员工普遍对能帮助了解自己心理，性格的工具感兴趣，这就不难解释为什么星座文化那么地在他们中流行。可广泛利用这点好奇心，借助有针对性的性向测试工具让85和90后认识到自己的长处与劣势。然后根据他们的个性，结合能力与意愿程度的强弱，制定个性化的培养方式。如喜欢刺激，好奇心强的员工，可以在工作中引入一些有趣味的激励游戏。例如，让两个人同时拨打一个电话，你打完后然后让其他人接着拨打，比赛看谁一天下来打的电话多；在每日的团队中进入抽奖机制，对每天达到规定指标的员工可以抽奖，达标的次数越多，抽奖的次数就越多，获奖的机会就越大等等。这些都是非常好的选择。

至于在能力培训方式上，我一直提倡“实训”的模式为我们公司，也为我们的客户提供合格的电话销售或客户服务人员。我觉得大部分人的知识或能力都是在和主管或同事一起工作时候学到并掌握到的。所以，在战争中学习战争，这是一个基本的培训原则。在学习方式上，由于85和90后普遍接触了电子化的学习工作和方式，所以引进一些网络或多媒体的教育方式是非常重要的，包括视频学习，远程会议这些新兴的沟通方式也同样会引起他们对于业务学习和工作的兴趣。第四：实行人性化的人力资源制度

如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到“85和90后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。

总之，随着85和90后逐步成为呼叫中心的中流砥柱，对他们的管理将显得很重要。

推荐第9篇：呼叫中心现场管理

现场管理——呼叫中心运营中的博弈

客服中心属于人员密集型作业单位，具有全天候和轮班制的工作特性，因此现场管理的精细化、可控化管理显得尤为重要。而现场管理作为呼叫中心的核心运营环节，需要其它各个环节的极致配合，因此如需实现高效益则必须关注以下几个方面：员工生产的主动性；员工业务的娴熟度；现场业务疑难问题支撑；值班经理的关注度。这如同将军指挥打仗，只有运筹帷幄、懂得调兵遣将，同时鼓舞士气，提升战斗力，才能最佳程度地发挥团体战斗力。

一、军法严明、公平公正。

建设完善、公正的考核体系。做到严明公正，奖罚分明，让士兵能够真正意投入到战斗中，既要认可我们的考核，又要愿意在体系中成长，拥有战斗力，即所谓执行力。

1、拥有完善的考核体系。客服中心的现场管理除了日常的KPI考核，每个月都要有业绩排名，以接续量、服务质量、考勤、业务能力等各方面进行分值排名，而这个分值又是薪酬的主要依据。同时将出勤、业务学习全部结合到考核结果中，这样，员工在追求高效的过程中，自然会主动学习技能并遵守相关的制度。同时需要在制度中配合奖励环节，团队竞赛环节，在激发员工潜能的同时，对落后员工也能做到不离不弃。

2、考核指标精细化。细化考核，必须精确到值班时段，但该措施需要精确的报表契合，由于值班时间不一，只有按个人上班段进行考核，才能真正使值班经理把责任田管理好，认真和负责地维护现场的纪律。

3、考核的合理化。追求合理与公正，例如我们需要考核客观因素对接通率的影响，而接通率的考核与排班师根据话务量、话务高峰安排人力有关，因此精细化指标虽然要纳入考核，但需纳入到没有不直接影响个人薪酬或KPI的项目中，在团队文化活动中根据排名结果进行奖励，以提升支撑者的管理积极性。

二、数据的表达。

将者，观风语知天象，知已知彼，才能百战百胜。在呼叫中心，接通率、工作效率、非服务时长、待话时长这几个数值是关键的风向性指标，直接决定了兵力是否充分，现场管理是否到位，只有看懂它们的表达，才能真正了解生产中出现的关键问题，使人力能够合理契合生产，产生效益。

1、接通率和工作效率。首先，我们来了解接通率和工作效率。接通率会直接影响用户的感知，是否及时接通电话，也是产生效益的根本。但需要进一步了解的是，接通率情况和工作效率优戚相关，如果接通率未达到理想值，但工效较高，说明人力是需要补充的；如果接通率很高，工效较低，则说明人力较为充分，需要调整班次了。

2、非服务时长和待话时长。非服务时长是员工不在工作状况的数据，即示忙时长。员工示忙时长需要通过科学测算，并依靠现场的整体管理以及员工的自我管理。而待话时长和人力安排上有着紧密的关系，如果人力过于充分，即待话时长超过20%，那么也要同步关注接通率情况和工效值，有可能这个时候人力过剩了。

3、有效的话务分析。上述四个数值是管理者需要时时关注的关键性指标，接通率和工作效率成反比，管理者则需要根据实际情况进行调整或招聘备员。非服务时长如果异常，会直接影响接通；而接通率高，工效较低，此时待话时长也肯定较高，因此这四个数值既是相互配合，又是相互制约的。透过现象看本质，管理者每月根据报表进行有效的研究和分析，并做有效调整，才是真正领兵打仗的关键之道。

三、突发话务高峰处理。

将者，必须智勇双全，在战场上，突发的状况和战术都可能出现，所以三十六计，变则通，通则达。话务突发的高峰是现场管理中不可控的环节。节假日或者任何突发事件都会引起话务量的变化，需要设计出合理的调配方案。

1、话务应急预案。业务变更或发生关键性的事件时，可能导致话务量的突增，但话务变化往往是时段性的，在高峰期，及时补充人力是抢救接通率的最优方式。应授予当班经理最高权限，可调度现场的质检、内训师、班长、管控支撑等各岗位人员进行及时的接续，根据话务的情况进行不同管理层面的调度以补充话务高峰的繁忙，同时给予这些管理人员以计件的奖励，形成合理的人力补充，不仅减少人力压力，同时也能解决较少高峰形成的威胁。

2、高峰认购。除了不可预测的话务高峰，一些节假日或周期的话务高峰即将到来的时候，可提前发布认购计划，让一些休息的员工，在精力允许的情况下主动认购加班，或者部份已经下班，但仍有空余时间的员工进行主动的认购，管理者应该设计此部份的奖励，适当提高奖励额度，以此鼓励员工主动认购高峰，以解决预测中的话务变化带来的危机。

3、积分应用。呼叫中心让员工感知最为不好的是节假日加班，万家灯火的时候，我们却还在硝烟弥漫。虽然节日期间，话务量也会稍减。可以让员工提前认购节日的上班时间，若加班，以积分形式进行奖励，而积分累计到一定的值，再给予假日或礼品进行奖励，以更轻松的形式去处理这个难题，让员工获得相对良好的感知。

四、疑难支撑。

博弈中，对手随时可能变化战术和派出实力战将，而将者，则要胸中甲兵，因地制宜。

话务现场，随时可能出现各种疑难问题，用户咨询没有规律可循，对于部分员工不能处理的问题，如何得到支撑和处理，是决定生产效率的关键。

1、较优的流程。笔者认为合理的流程应该是：员工→疑难座席→值班经理→业务处理部门→回馈→值班经理闭环处理，有了较好的流程设计之后，可以匹配相应的系统来完成操作。系统必须拥有来回转派、业务分类、投诉建议等功能，实现对员工的疑难问题的支撑，使服务更加顺畅。

2、现场指导。对于拥有复杂业务的呼叫中心来说，客户咨询的问题往往五花八门，当座席可以直接回答却又无法了解的细节问题，可以直接找到现场班长或质检，了解应答的口径，直接回复用户。而质检在现场监听的同时，听到员工错误的回答时，也可以在线插入，进行更正，避免用户产生相应的其他问题并由此引发的投诉，从而提高现场应答的准确率。

3、专业投诉处理。对于一些专业投诉特别是投诉专业户，为了避免员工的恐惧心理，值班经理的设定可以分两部分支撑：一是现场管理，一是投诉处理，也即流程中疑难问题支撑环节，疑难支撑座席对于受理的现场投诉直接做出回应，能够较好地支撑员工，同时也及时地和投诉用户进行交互，以免因蝴蝶效应产生更大的问题。再者就是收集用户以及员工的信息或建议，能够阶段性地修正管理或者服务流程。

五、员工心态的管理。

古时战争，也讲“天时、地利、人和”，于是“人和”也是建设中最重要的环节。现场管理中，员工心态也是需要关注的重点，这也是提升现场生产效率的关键性因素。

1、和用户争执。用户的维权意识渐增，因此，电话接续难度较高，可能出现争执后情绪发生变化，或者突然音量提高的情况，此时，现场班长应及时关注，让员工进行示忙，出去休息或者引导其喝水，帮助员工缓和情绪，使其渐渐平稳心情后，再进行工作。

2、员工心态问题。呼叫行业女性居多，偶尔也会产生一些小的矛盾或摩擦，若在上班的时间带着情绪，可以影响其工作质量，因此若发现此状况，应及时谈心或关注，或使员工心境平稳后进行接续工作。

3、职业麻木。这就需要呼叫中心有着长期的培训规划，需要设计一些比较新颖的课程以及团队文化活动来带动80后、90后年青人的工作积极性，同时，经常组织观看励志类以及心理辅导类视频，使员工能够懂得自己需要什么，工作的最终目的为何，并塑造职业美感，提振工作激情，使大家配合管理、主动自发地认真工作。

综上所述，现场管理其实就是持续的战斗，管理者需要通权达变，运筹帷幄，充分利用人力，在兼顾指标的同时又能促进员工感知。管理和疏导、支撑和变通，需要有规范化的流程以及人性化的制度相配合，同时全方位地布局和观察，知已知彼、因地制宜，将所有的环节融为一体，若能真正悟透此兵法，将战无不胜，攻无不克。

衡量呼叫中心的管理水平是否优秀，那么是否通过4PS认证是一个判断的标准，什么是4PS呢？

4PS联络中心国际标准以对联络中心之战略规划（Strategy）、人员（People）、流程管理（Proce）、技术与环境平台（Platform）、数据与绩效（Performance）五个模块为核心，包括其它国际标准（包括ISO、CSP）等中的一些相关有用的概念与应用，由20位来自世界500强及全球性的大型联络中心管理层与行业协会领导从实际业务经验角度来撰写。4PS联络中心国际标准在中国唯一为工业和信息化部软件与集成电路促进中心和中国呼叫中心与BPO产业联盟协会（CNCBA）、51Callcenter支持，这三个机构在中国拥有顶尖的客户服务中心运营及管理的驻站专家和顾问委员。

4PS联络中心国际标准认证体系总分为7个级别，分别为四星实践级LP、四星规范级LS、五星应用级L

1、五星应用级L

2、五星应用级L

3、五星精益级L

4、五星标杆级L5；认证依据主要是根据联络中心之战略与规划（Strategy）.人员与管理（People）、流程与运营（Proce）、平台与环境（Platform）、绩效与体验（Performance）五个维度的180个评估点对联络中心进行360度全方位评测来最终进行认证评审。与此同时，体系认证协助企业找出客户联络中心运营薄弱点，并采取行动协助持续提升联络中心运营管理能力。

苏宁呼叫中心在2014年通过了4PS的标准认证，是互联网零售行业首家通过认证的企业，标志这苏宁呼叫中心的管理水平和国际接轨！

苏宁客服拥有10年历经传统连锁向互联网时代转型沉淀下的宝贵管理经验，为集团转型提供了强力的智力支持；在“互联网+”的行业趋势下，依托集团的资源，苏宁客服将一步一步开放，会为更多的伙伴分享我们的管理经验和我们业务渠道包括部限于以下内容：售前售后、客服培训、电话销售、客服定制、询单转化、舆情监控、口碑建设等方面的内容！

推荐第10篇：呼叫中心

山东中润怡家电视购物呼叫中心为例，看看哪些环节有可能出现“丢奶酪”的情况。在09年5月份，中润怡家此前采用的是板卡的系统，碰到的问题主要有两个：

宕机严重：板卡系统的不稳定，经常在电视播出高峰时期无故宕机，损失大量的广告费，坐席代表的士气备

管理跟着感觉走：整个系统没有呼损记录，虽然老板知道自己的呼叫中心肯定有电话接不进来，但是不知道到底有多少电话坐席接不到，管理跟着感觉走现象比较普遍。

上图是一个采用了商路通第五代呼叫中心技术的商业呼叫中心—中润宜家。这个呼叫中心的峰值呼叫量达到了每分钟785通，在做电视广告播放时段，经常会达到销售电话10分钟进线量7000通以上。做个简单计算，每分钟每个坐席需要应对3.88通电话，不到16秒处理一通电话。在上线完新的系统后，相较原有的板卡系统实测的数据是电话接起量比原来多了2倍，换言之，原来有2/3的电话陷入了“呼损”的深渊。那么这么大的差距是怎么产生的呢，我们根据上面的图做个具体分析：

第一个环节，中继呼损

客户在拨了400服务号码之后，呼叫中心无应答或者客户听到的是忙音。这个数据很难统计到，只有电信运营商能提供，但是运营商基本上不可能给单个客户提供这样的数据。此时，在没有合适的报表工具的情况下，作为呼叫中心管理人员只能凭感觉说：“呼叫中心有点忙”。但是有繁忙到了一个什么程度，十有八九都说“不知道”。

第二个环节，IVR呼损

这个呼损的意思就是，电话进入AVAYA PBX后，没有得到IVR语音应答，不知道下一步做什么，而挂掉电话。这个环节主要是由于IVR配比的数量偏少。一般来说IVR数量加上坐席数量要等于外线数量，就可避免这个问题的发生。不过现在还是有不少呼叫中心的IVR配置偏少。

第三个环节，队列呼损

这个环节的呼损比较可惜，中国的客户在打电话到呼叫中心的时候，能够忍耐的时间往往超不过30秒，况且还是要买产品。都希望一打电话，电话就接通。可是对于呼叫中心来说，在所有坐席全忙的时候，不可避免的要产生排队的情况。除非是呼叫中心再配备一些空闲坐席，随时补非空闲坐席的缺。但是，一般的呼叫中心配坐席数量都不会超过中继数量。

第四个环节，坐席呼损

坐席呼损是指坐席电话振铃，但是客户挂机的呼损。在呼叫中心中有一个坐席振铃时间，一般来说商业型的呼叫中心两声之内接起，如果时间过长就会出现坐席呼损的数量偏多的情况。因此呼叫中心都会对振铃接起电话的时间做出严格限定。

以上四个环节都容易出现奶酪丢失的情况，务请注意。至于具体哪个环节出了问题，需要报表系统的准确数字才能量化判断。不可否认，现在大多数的呼叫中心关注是建设时候的成本，而在运营时的隐性成本支出关注严重不足。

抓住奶酪办法

2009年10月的时候，呼损已经很严重的板卡呼叫中心打乱了经营计划，中润宜家决定对400坐席的呼叫中心进行了全面的改造和升级，系统扩容至700坐席。新的呼叫中心系统采用的是AVAYA8730和Hi-Link第五代呼叫中心中间件。这个系统仅仅用了7天时间就上线完毕，为企业赢得了宝贵时间，新的呼叫中心带来的好处还体现在以下几个方面：

避免宕机

这个系统建成后，稳定性得到了极大提高，AVAYA+Hi-Link组合的稳定性再次得到要求极高的商业企业检验，现有系统每分钟700多通电话，为中润宜家带来滚滚财源。这个系统也避免了原来每当广告高峰期间，板卡呼叫中心服务器出现死机的情况，巨额广告费不会白白流失。经测算，节约的广告费每个月至少为70万元。

增加中继线数量

原有系统仅有6条E1，经过hi-Link报表系统的每小时中继占用情况的科学分析，增加至9条E1，在今后还可根据这个分析及时监控中继占用情况，增加线路，以避免因为中继线不够产生的呼损。

智能劝阻

所谓“智能劝阻”就是广告话务峰值期间，当坐席全忙时，IVR智能自动接听排队客户的电话，并告知：“现在为广告高峰时段，销售代表会稍后给您回电”然后坐席挂掉电话。由于系统已经记录了客户的来电号码，在广告时段峰值呼叫过去以后，全部或者部分坐席再统一发起呼叫，这样能够保证98%的客户得到中润宜家的贴心服务。还有2%的客户由于各种原因未能得到服务，但是无关大局。

报表系统

针对各种呼损情况，报表系统里详尽的提供了IVR呼损，队列呼损和坐席呼损的图标，运营管理人员一看便知该如何调整相应的系统及人员的改进策略。这些环节的报表最好每周检视一次

第11篇：呼叫中心

呼叫中心系统

提起呼叫中心，大家都已经知道它作为一种新型的服务方式已经得到了越来越多企业的关注。企业需要一个高效率、以顾客为本，提供高效能、高满意度服务的呼叫中心来帮助企业有效地管理资源，提高员工整体的工作效率和服务水平来实现商业目标。据资料统计，全球目前的呼叫中心每年可促成6500亿美元的销售额。专家预测，到21世纪呼叫中心将成为全球商业竞争和发展的热点。

在我国，呼叫中心的建立可以说刚刚起步，我国最先建立呼叫中心的是电信部门、民航部门，如1

14、1

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21、160、168等及民航中的电话售票等，但这些仍处于分散的、单一功能阶段；而若干大中型企业还没有建立呼叫中心，随着CTI技术逐渐深入人心，呼叫中心的应用已经被广大领导和专家所认识，不仅在邮电，而且在银行、航空、铁道、航运、保险、股票、房地产、旅游、商厦等各行各业中获得广泛应用。不单只大型企业，一些中等企业甚至小型企业都在策划建立自己的呼叫中心，以赢得未来，取得竞争的胜利。对广大企业来说，呼叫中心是一个经济效益和社会效益的新的增长点

呼叫中心的作用具体可归纳为：

1、提高企业服务质量，让客户满意，使得用户数和营业收入不断增加，并形成良性循环；

2、降低成本，通过呼叫中心可增加企业直销，降低中间周转；

3、改善企业管理体制，减少层次，优化服务结构，提高工作效率；

4、宣传并改善企业形象，扩大企业影响，提高企业社会效益；

此外，企业还可以对从客户服务中心收集到的大量信息和数据库的分析，为企业再发展和决策提供依据。

（一）、呼叫中心主要功能：

1、来电窗口：使您“未闻其声、先详其人”，及时准确地将客户基本资料、级别、积分、消费习惯、近期来电信息等显示给话务员，帮助话务员提供准确优质的服务；

2、通话全程同步录音：为您考核话务员服务质量提供依据，更重要的是，时刻激励话务员提高自己的服务水准，（同时，通话录音也是解决纠纷时的重要证据）；

3、智能话务处理：电话的抢接、转接、三方通话、听、音乐保持、呼叫转移、留言、收发传真等功能，提高线路资源的利用率，提高工作效率；

4、全天自动语音导航服务：统一和提升企业对外形象，在客户心目中树立良好形象。

（二）、综合业务管理系统主要功能：

1、客户管理：客户基本资料、常旅客资料、客户类型、级别、积分、消费累计数据等的管理；

2、业务流程管理：实现了预定、确认、调度、出票、送票、结算、外开票、退票、改签等全部业务环节的计算机管理，提高效率，杜绝错误；

3、财务统计与分析管理：销售统计分析、收支统计分析、利润统计分析、保单销售统计分析、员工业绩统计分析以及欠款管理、日常收支管理、业务审核等；

4、CRM管理：客户消费习惯分析、异动客户分析、贡献率分析，自动短信发送（机票确认、登机提醒、到达提醒、客户积分、生日祝福、节假日祝福等信息），呼叫计划与操作等；

5、多分部管理：多个分部统一数据、协同工作；

6、与网站结合：开放数据接口，方便与网站结合，使网上订票和电话订票相互补充，互动结合

青岛丰特科技有限公司，专业提供呼叫中心！

联系人：徐先生 13553001072

第12篇：呼叫中心现场情绪管理

呼叫中心现场情绪管理

呼叫中心现场管理是一个动态的管理过程，需要管理人员根据现场发现或发生的实际情况，及时对问题进行预测，并采取必要的措施，解决现有问题同时避免潜在问题的发生，提供业务支持，保证服务和质量的连续性。在亿伦呼叫中心从事主管工作一年以来，个人认为现场管理中最为关键的是现场的情绪管理。

情绪管理的好坏将直接影响业务产能，从而直接影响到业务绩效。所以现场情绪管理将尤为关键和重要。在江苏亿伦从事现场主管一年多来对于现场情绪管理也积累了一定的方式和方法 一，从人为关怀方面 观察情绪

最简单的观察情绪的方法和时间就是每日晨会，细致的看每个员工的表情，也让每位员工互看表情，从每日的第一印象入手。 在工作当中，通过集体的交流感知每位员工的心理状态，通过现场巡视获悉员工的精神面貌，必要的情况下可适时打断员工工作，进行心理疏导。

团队较成熟时候，管理人员应该从每位员工的角度出发，通过考察业绩时段、日期原因、个人问题等方面因素，努力发现员工的“情绪周期”，并及时做好预防工作。例如，周一的早晨势必较匆忙，那么就可以适当的延长晨会时间，看似耽误了工作，其实有效的缓解了员工情绪，同时也变相的缓解了电话客户的情绪。 鼓励情绪

只有正面的情绪才可以被鼓励，优秀的管理者不要吝惜自己的表扬。本着多数榜样的心态衡量员工，当一个代表显示出优秀的销售或服务表现时，管理者可以当面表扬，甚至可以召集大家暂时性的鼓掌等鼓励性措施，充分调动所有人的积极性。制定内部微笑鼓励方法，有效的实现微笑效益。组内会议形式多样化，调动员工参与的积极性，充分体现员工的主人翁地位。经常性的组织团队建设活动，长远性调控情绪。 引导情绪

和鼓励情绪相反，引导主要是为了疏导负面情绪的影响： 首先要清晰负面情绪产生的原因：工作不受重视、难度大、任务多、员工间的不正确比较、客户问题、领导问题等等，这些也是压力产生的明显原因，应该区别对待。

其次要让你的员工知道，这样的情绪既影响自己也影响别人：控制自己的情绪到一定分寸，比如可以一声叹息但不应该开骂；不能控制时立即走到无人处去发作；主管需要“单独辅导”其他人时，实行“1对1”方式（表扬实行“1对多”）。其次当一个小组或团队连续多次达不到目标，或经常被组织变化所困扰时，负面情绪自然而生。但是尽管如此，管理者的精神面貌仍旧决定了整个队伍的士气。如果大家一起怨天尤人，整个团队的负面集体积压后果难以想象，所以，主管应该有更好的心理承受能力，要带领大家更正面的看问题。 通过员工内部互相疏导实现情绪缓解，也就是采用的“一帮一，对碰对”形式。举办或申请对应的能力培训，以期通过心理成熟来抵消负面情绪的压力。

江苏亿伦作为国内呼叫中心外包行业的一线公司不仅在在人为关怀上对员工情绪进行管理，并在行政管理上也表有体现。

从行政角度

将情绪表现明朗化：

并不是鼓励大家发脾气，而是通过展板、展台展览或展放实际案例等形式，让运营人员清晰情绪带来的极大的影响，实行优秀情绪管理诱导。设计部分团队可调研情绪组图，并向员工开放，同样实行优秀情绪管理诱导。 营造良好的工作氛围：

现在执行并使用的健身房、比赛等都是很好的展现形式，不过为了全面的发挥其作用应该鼓励全员参加人性化的职场布置，职场进行个性化美化、节假日时节代表性装饰、鼓励员工设计自己的工位并建立相应的奖项、员工留言板、员工心情记录板等。 鼓励优秀的工作习惯：

优秀的工作习惯会改变一个人的情绪，例如问好制度，建议大家早上互相打招呼，既然每个人在电话中都可以实现优秀的陌拜，为什么在团队成员中就吝惜了自己的热情呢？组织专门的会议，由主要领导参加，分享每个人的成功的心得和方式等。

在呼叫中心管理中，对人员的管理是最重要的也是最复杂的。但是通过对员工心理情绪的调控，可以实现产能的最大化，所以它也是摆在每个呼叫中心管理者面前的不可逾越的一道关。

第13篇：呼叫中心管理平台操作手册

呼叫中心管理平台

操作手册1.1

2013.11.12

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目录

1.引言 ...........................................................................................................................5 1.1 编写目的 .........................................................................................................5 1.2 术语、定义和缩略语 .....................................................................................5 2.运行环境 ...................................................................................................................5 3.操作指南 ...................................................................................................................5 3.1 登录系统 .........................................................................................................5 4.呼叫中心管理 ...........................................................................................................7 4.1 坐席资源管理 .................................................................................................7 4.2 坐席菜单管理 .................................................................................................8 4.3 坐席角色管理 .................................................................................................8 4.4 坐席管理 .........................................................................................................9 4.5 IP及话机管理 ...............................................................................................10 4.6 语音菜单管理 ...............................................................................................11 4.7 定时任务管理 ...............................................................................................11 4.8 报表定义 .......................................................................................................12 5.资源库管理 .............................................................................................................12 5.1 会员信息查询 ...............................................................................................13 5.2 门店信息查询 ...............................................................................................14 5.3 门店品牌信息查询 .......................................................................................14 5.4 识别码下发结果查询 ...................................................................................14 5.5 呼入客户信息查询 .......................................................................................15 5.6 语音库管理 ...................................................................................................15 5.7 语音库类别 ...................................................................................................16 5.8 特别号码管理 ...............................................................................................17 5.9 号段管理 .......................................................................................................17 5.10 坐席通话日志查询 .....................................................................................17 5.11 短信查询 .....................................................................................................18 6.来电管理 .................................................................................................................18

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6.1 来电管理 .......................................................................................................19 6.2 来电类型 .......................................................................................................20 6.3 来电补录 .......................................................................................................20 7.质检考评管理 .........................................................................................................20 7.1 事后质检考评 ..............................................................................................20 7.2 质检单管理 ..................................................................................................22 8.个人中心 .................................................................................................................23 8.1 待办事宜 ......................................................................................................23 8.2 通讯录 ..........................................................................................................24 8.3 个人资料及密码修改 ..................................................................................24 8.4 消息管理 ......................................................................................................24 9.外呼计划管理 .........................................................................................................26 9.1 外呼计划制定 ..............................................................................................26 10.基础管理 ...............................................................................................................28 10.1 页面管理 ....................................................................................................28 10.2 菜单管理 ....................................................................................................28 10.3 角色管理 ....................................................................................................29 10.4 岗位管理 ....................................................................................................30 10.5 职务管理 ....................................................................................................30 10.6 组织机构管理 ............................................................................................31 11.统计报表 ...............................................................................................................33 11.1 业务报表 ....................................................................................................33 11.1.1 来电分类统计 ........................................................................................33 11.1.2 满意度统计 ............................................................................................33 11.1.3 满意度明细查询 ....................................................................................33 11.1.4 短信下发统计 ........................................................................................33 11.1.5 质检考评报表 ........................................................................................34 11.2 话务报表 ....................................................................................................34 11.2.1 坐席签入签出报表 ................................................................................34 11.2.2 坐席示忙报表 ........................................................................................34

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11.2.3 呼入电话统计 ........................................................................................34 11.2.4 呼入电话明细 ........................................................................................34 11.2.5 外呼统计 ................................................................................................34 11.2.6 外呼明细 ................................................................................................34 11.2.7 ACD排队统计 ......................................................................................34 11.2.8 队列呼损情况明细 ................................................................................35 11.2.9 队列呼损统计 ........................................................................................35 11.2.10 中继呼叫明细 ......................................................................................35 12.Q&A .......................................................................................................................35 12.1 坐席用户和后台用户的关系是什么？ ....................................................35

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1.引言

1.

1编写目的

本手册描述了如何使用呼叫中心管理平台，包括呼叫中心管理、资源库管理、来电管理、质检考评管理、外呼计划管理。

1.

2术语、定义和缩略语

2.运行环境

操作系统：windows xp、windows 7。 浏览器：IE

7、IE

8、IE

9、IE10 3.操作指南

3.

1登录系统

3.1.1登录

在浏览器地址栏中输入呼叫中心管理平台地址http://ip/eap，然后输入用户名和密码，如下图所示：

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登录进入主界面，主界面的左侧导航菜单会因用户的权限不同而出现不同的子系统，如系统管理员界面：

3.1.2退出系统

点击主界面右上角的，可退出系统并回到登录主界面。

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3.1.3个人资料及密码修改

点击主界面左边菜单栏【个人中心-个人资料及密码修改】，输入你要修改的资料后保存。

修改密码：点击，输入你要修改的密码和确认密码，保存即可。

4.呼叫中心管理

主要负责管理与坐席相关的业务，包括坐席人员、坐席权限分配、坐席菜单、话机等管理功能，该权限通常对系统管理员、坐席班长类的用户开放。

4.1 坐席资源管理

用于管理坐席客户的业务功能，属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。如图所示：

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4.2 坐席菜单管理

用于管理坐席人员在坐席平台的菜单功能，对坐席的菜单进行维护设置。该功能属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。如图所示：

4.3 坐席角色管理

角色管理是针对坐席人员登录坐席平台，不同的用户将拥有不同的功能操作权限的管理功能。如下图所示：

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设置权限：先选中需要设置的角色，然后点击，进入如下界面：

在界面中选中需要赋予的角色的功能，再点击赋权进行授权，即可完成操作。

，对该角色的权限功能4.4 坐席管理

用于分配坐席人员在坐席平台的功能权限，针对不同的坐席身份按角色来授权，管理坐席人员的使用权限。

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设置角色权限：先选中需要设置角色的坐席人员记录，然后点击，进入如下界面：

在界面中选中需要赋予的用户角色，再点击赋权操作。

即可完成权限角色的授权4.5 IP及话机管理

管理坐席的IP和话机，根据实际的设备情况进行登记、IP绑定。该功能属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。

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4.6 语音菜单管理

管理和维护IVR的语音菜单，语音菜单可以使系统管理员可以很方便的进行定义和修改，灵活配置语音菜单。该功能属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。

4.7 定时任务管理

管理Quartz作业调度，该功能属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。

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4.8 报表定义

管理平台中的报表，定义报表查询SQL、查询参数等报表元素。该功能属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。

5.资源库管理

围绕呼叫中心的业务，提供基础信息的查询和管理功能。主要涵盖基于crm系统的会员信息、门店信息、门店品牌信息和识别码下发、语音库管理、特别号码管理、号段管理的功能。

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5.1 会员信息查询

用户查询基于会员的信息，包括基本信息、会员详细信息、账户信息、消费记录、来电记录和去电记录。

基本信息：输入查询条件中的任意一项，即可查询出会员的基本信息，这些信息包括会员编号、会员卡号、姓名、性别、电话号码、办卡门店、卡名称、办卡日期。 如下图所示：

会员信息：双击查询出的会员基本信息，即可查询出会员的详细信息情况，包括有会员信息、账户信息、消费记录，坐席平台记录的来电记录、坐席平台的去电记录来让操作员查询。

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5.2 门店信息查询

用于查询公司的门店信息，集中查询，方便用户了解。

5.3 门店品牌信息查询

查询门店下的品牌，集中查询，方便用户了解。

5.4 识别码下发结果查询

查询发送的识别码短信记录数据，便于日后核对统计。

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5.5 呼入客户信息查询

查询呼入坐席平台的客户信息记录，便于更好的查询了解呼入情况。

5.6 语音库管理

管理坐席平台的语音，方便用户按类别来进行管理，上传语音文件。

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新增语音：用户选择，选择wav或vox文件，上传到平台，然后保存即可。

5.7 语音库类别

管理基于机构的语音库类型，更好的对语音类型进行个性化管理，方便坐席人员更好的为用户播放语音。

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5.8 特别号码管理

管理坐席平台的黑名单、白名单等数据，对于设置成黑名单、白名单的电话，呼入坐席平台会加以控制。

5.9 号段管理

管理电话号码的号段，用来明确所在号段的运营商、号码类别、所在身份地区。

5.10 坐席通话日志查询

查询坐席的通话日志，包括呼入、呼出、转移的所有通话记录，可以查询每条通话记录的详细情况。

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5.11 短信查询

查询系统下发的所有短信明细，便于短信下发的数据核对，问题跟踪分析。

6.来电管理

管理呼叫中心系统的所有来电，在这里可以方便的查询、录入、处理、查看来电处理进

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度、处理历史数据。

6.1 来电管理

在这里可以录入新的来电，修改已经录入的工单，也可以查看坐席人员录入的工单数据，并进行适当的资料修正。对于需要处理的工单，也可以在这里进行方便的处理，而不是只有通过坐席处理的唯一方式，同时对于每条工单的处理记录，在这里也可以方便的查询到。总之，对于工单的功能，操作使用是十分方便。如下图所示：

体贴提示：

1）：当您录入来电的时候，输入顾客电话后，系统会根据顾客电话在CRM系统中进行查询是否为会员，如是CRM会员用户，自动会自动补全用户的其他信息，包括顾客姓名、会员卡号、性别，十分方便。

2）：当您录入来电的时候，如何快速选择您需要的门店，一定是解决困扰您实际工作的一个小小困惑。那么在这里我们温馨体贴的做到了基于下拉选择框的输入模糊匹配查找功能。您只要输入如“阿”，即可查询出需要的信息，快速定位选择。如下图所示：

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6.2 来电类型

管理来电的类型，支持类型的上下级无限制分类，由着你的性子来，想怎么分类就怎么分类，既方便适用也能满足你的需求。如下图所示：

6.3 来电补录

管理来电补录信息，对于错过没有录入的来电信息进行重新登记。如下图所示：

7.质检考评管理

7.1 事后质检考评

专门对通话的记录进行事后质检，质检按设定的质检评分规则进行打分，质检的数据保存存入质检单中，便于用户以后备查。

注意：已经成功质检过的通话记录在事后质检表中不能再查询到。

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质检：在指标值中输入评分的数值，开始每项打分，打分完毕后即可保存，然后确认进行提交后，即可完成本次的质检考评。如下图所示：

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7.2 质检单管理

管理质检单，在这里可以对质检的记录进行重新质检，进行数据修正。如下图所示：

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8.个人中心

登录系统当前用户个人管理中心，包括待办的事宜、个人资料和密码修改、查询通讯录功能。

8.1 待办事宜

查询自己的待办事宜，便于用户安排工作，提醒自己办理。

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8.2 通讯录

通讯录查询，便于用户查看人员的联系方式。

8.3 个人资料及密码修改

查询。

8.4 消息管理

负责消息的管理，坐席和管理平台的消息都会在消息管理中进行集中的管理，管理人员可以查看并针对消息进行回复操作。

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发送坐席：用于给坐席人员发送消息，如图。

发送用户：用于给用户人员发送消息，如图。

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回复：选择需要回复的留意，点击,输入标题和内容，保存即可。

9.外呼计划管理

9.1 外呼计划制定

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管理呼叫中心的外呼情况，将每次的外呼制定计划进行登记，并录入或者导入每次外呼的客户信息，再分配下发到具体执行外呼坐席人员，执行外呼。后台主要负责计划的制定管理，坐席平台完成实际的外呼处理，同时坐席平台会完成结果跟踪，管理平台能及时的查询跟踪外呼情况。

体贴提示：

1）：当您录入外呼计划时，每次的外呼业务流程坐席人员可能都不是十分的清楚，希望能有一个在实际操作过程中，指导坐席人员的基本手册。为此，系统提供了能够导入外呼脚本的功能：。用户可以用word编辑好基本的操作手册，然后保存为html格式，并将首页定义为index.html的文件名，打包成zip格式后，进行上传，导入到系统中。这里一定要注意，打包的文件格式和index.html的文件名。

2）：当您选定外呼计划，录入外呼的客户时，输入号码后，系统会根据顾客电话在CRM系统中进行查询是否为会员，如是CRM会员用户，自动会自动补全用户的其他信息，包括客户名称、卡类型、客户类型、所在省市、办卡时间、办卡门店。

3）：对于外呼计划需要采用导入的方式来完成的，可以外呼客户的Excel模板,完成数据的填写后，再通过

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，下载导入

功能执行导入即可。

10.基础管理

负责管理平台的功能、菜单、用户角色、岗位、职务、组织机构、用户等最底层、最基础的管理。

10.1 页面管理

用于管理平台的业务功能，属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。如图所示：

10.2 菜单管理

用于管理平台的菜单功能，对管理平台的所有菜单进行维护设置。该功能属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。如图所示：

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10.3 角色管理

角色管理是针对登录管平台的用户，对不同角色的用户功能操作权限管理功能。如下图所示：

设置权限：先选中需要设置的角色，然后点击，进入如下界面：

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在界面中选中需要赋予的角色的功能，再点击赋权进行授权，即可完成操作。

，对该角色的权限功能10.4 岗位管理

管理组织机构中人员的岗位信息。

10.5 职务管理

管理组织机构中人员的职务信息。

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10.6 组织机构管理

管理组织机构和基于组织机构下的人员信息，可以进行角色分配、用户的资料管理。

该功能属于系统级的维护管理功能，只对系统管理员进行开放。

增加人员：先选定所在的组织机构名，然后再点击

,填写数据保存即可。

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注意：对于需要与坐席用户进行绑定管理的用户，在扩展属性中选定绑定的坐席，保存即可。

角色分配：选定需要分配角色的人员，点击

，对人员进行角色分配：

在界面中选中需要赋予的角色的功能，再点击赋权进行授权，即可完成操作。

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，对该角色的权限功能

组织机构维护：选择当前需要添加的组织机构数据，点击鼠标右键，如图所示：

可以修改添加删除属于本机构的单位或部门数据，用于组织机构的维护管理。

11.统计报表

11.1 业务报表 11.1.

1来电分类统计

11.1.

2满意度统计

11.1.

3满意度明细查询

11.1.

4短信下发统计

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11.1.

5质检考评报表 11.2 话务报表

11.2.1 坐席签入签出报表

坐席示忙报表

呼入电话统计

呼入电话明细

11.2.5 外呼统计

11.2.6 外呼明细

11.2.7 ACD排队统计

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11.2.8 队列呼损情况明细

11.2.9 队列呼损统计 11.2.10 中继呼叫明细

12.Q&A 12.1 坐席用户和后台用户的关系是什么？

坐席用户是用来登录坐席客服的用户，而后台用户是用来登录管理平台的操作用户，角色、职责不同。

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第14篇：呼叫中心接通率管理问题

呼叫中心接通率管理问题

当前，呼叫中心(CallCenter)广泛应用于电信、金融、政府机构、电力、邮电等各行各业，随着CTI（计算机电话集成）技术的发展，尤其是IVR（自动语音应答系统）的引入，呼叫中心发展迅速，从业规模日益增长，呼叫中心管理方面面临着业务量大、接通率低、客服代表服务意识不够、业务操作不熟练、IVR分流作用不明显、满意度低等诸多问题，其中最常见的是接通率低和人员服务不到位。

一、接通率低原因剖析

（一）客服代表业务技能不够。

1、业务知识掌握不全面。呼叫中心客服代表主要是为客户答疑解难的，客户每一次呼叫，从某种意义上对客服代表就是一次业务考试，接续人员只有熟练掌握业务，对答如流，才能减少检索知识库的时间，缩短通话时长，反之，业务不熟练，就要现场去查询，去检索，甚至打开坐席示忙去找业务师傅询问答案，这样就会让客户长时间等待。

2、应答口径和技巧欠缺。因呼叫中心的工作本身具有以声音来传递信息的特性，这就要求客服代表在服务过程中使用规范的语言，对问题的答复口径要准确统一。如果客户咨询问题，客服代表没有明确的答案，同时，电话沟通是一门语言艺术，如果客服代表没有灵活的语言表达技巧，一个业务问题反反复复解释不清，通话时间必然增长，影响接通率。

3、打字速度慢。当客户反映的问题需要记录时候，如果客服代表打字速度跟不上，不能听的同时记录完毕，还要接完电话，再去补记这条工单，记录完毕再去接听下一个电话。就会降低小时话务量，影响上班时间接听客户电话的个数。

4、业务支撑系统（如：BOSS和CSP6.0投诉论坛等）操作不熟练。客服代表在接续过程中，需要在系统中当场查询或者办理的业务，如果系统操作不熟练，不知道某项业务在哪个位置查询和办理，点击速度缓慢，不但会影响通话时长，还会影响客户感知。

5、新员工上岗。每一批新员工上岗，都会存在以上问题，都会影响电话接续。

（二）班次安排不合理。

班次安排如果忽视了客户感知的导向。忽视与接通率走势吻合，或者不充分考虑员工休息和考虑出勤率每天不能低于90%，没有注意新老员工合理搭配，那么班次就是不合理的。

（三）业务不均衡。

业务不均衡主要是来话量不均衡，就是常说的话务量突增。根据呼叫中心话务量规律，将话务量突增情况定义为：相关市场部门未提前告知客服中心开展的各种业务批开、短信群发、SP违规操作及网络、帐务突发故障等不可预测的原因导致来话量在短时间内骤增的情况。由于某些呼叫中心话务量突增应急流程不完善，没有相应措施，所以遇到短时来话高峰时无以应对，造成接通率低谷。

（四）人员配备不足。

当没有充足的人员来接续电话时候，接通率自然无法保证。

（五）客服人员服务意识不够。

如果客服代表不能正确理解自己的角色，服务不主动，机械的工作，工作效率就会降低，影响接通率。

二、提高接通率的几点措施

（一）提高客服代表的业务技能。

首先将新业务培训、岗前基本技能培训、新知识新口径及时传达，并且有相应的考评制度。 其次是制定完善的《呼叫中心服务规范》、《特殊客户投诉处理规范》和《非业务类咨询应答规范》，制定统一的流程口径。同时加强电话沟通艺术、语言沟通艺术的培训。

第三是加强基本功练习。入职的客服代表文化层次不同，打字水平有很大差异，因此，加强打字速度练习，要求客服代表打字速度每分钟50字以上，同时给不达标的员工指定阶段性短板提升方案。

第四是提高客服代表业务操作系统的熟练程度。可以通过培训师模拟演练，以及平时业务考试中加入系统操作练习等方式来提升。

最后还要提高员工对呼叫中心的满意度，保持人员的稳定，减少人员的流失。业务熟练的客服代表，比新员工更能提高工作效率，接更多电话，员工熟练地接续，接通率自然有所改善。

（二）科学合理的安排班次。

排班是个效率优化过程，如何根据话务规律保障接通率，又同时兼顾员工的满意度，这是一个均衡博弈的过程。特别是排班前期的分析工作和沟通工作，包括话务分析、各阶层需求的分析、业务特性的分析、以及与各方面人员的沟通等等，而这些分析和沟通的工作会对排班的成败起着很关键的作用。下面就此做一些阐述。

在排班以前，我们首先做好数据的分析工作，了解业务的发展趋势、业务的特征，将历史数据导入作为依据，并且利用系统进行多维度数据分析。

在系统分析中可以了解到：

1、业务的固有特征（时规律、周规律、月规律）。

每一个呼叫中心都有不同的业务线路，以中国移动10086和12580为例，10086来话量是月周期，周六周日降幅不明显，12580则是明显的周规律，周六和节假日呼入量较少，平时18:00后电话开始回落，那么安排班次时候，要保证接通率合理安排人员，就要首先考虑这些。

2、营销策略对于话务的影响。

每个营销策略的推出对于话务量的影响都不一样，排班和数据分析时候一定要先去搜集营销方面的信息：作为随时加班和撤班的依据，这些信息包括：营销方案、目标群体、影响绝对值和相对值，以及新推出业务对以后的接续有无影响。

3、异样数据分析。

异样数据主要针对以往的历史数据，寻找以及发现哪些时间的呼入了突然增大或者减少，及时向现场人员了解原因，并且根据数据计算出影响系数或者百分比，还要分析这些数据，从班次中制定出解决策略。

4、现场管理和话务走势间是否有互动。

以10086晚上22：00后为例。如果22：00后，正常来讲来话会大幅度下降，如果盲目追求小时接通率，这一时段仍然安排了大量人员值班，可能就一定程度上鼓励了用户的呼入，只要全天接通率稳定，可以把这一时段的接通率要求适当降低，在一段时间以后就会调节了用户的作息时间，让用户适应呼叫中心的规律。

所以，既要保证接通率稳定，让用户的电话易接通，又要兼顾员工满意度，就必须综合考虑和分析，科学合理安排班次。

（三）有效均衡话务量。

为控制、减少各种话务量突增情况，保证呼叫中心接通率，提高客户的整体感知，就必须制定呼叫中心话务量突增处理流程。通过流程的实施，确保呼叫中心内部以及各业务支撑部门的规范操作，促进各项业务、活动的顺利开展，提高呼叫中心接通率和客户满意度等各项指标。

（四）呼叫中心要有足够的人员配备，才能随时调度。 要保证充足的人员配备，除了及时招聘新员工外，还要提供合理的薪酬提高员工满意度，减少人员的流失，保持员工队伍的稳定。

（五）提高客服人员服务意识。

无论怎样预测来话，合理排班，要提高接通率，调动客服代表的积极主动服务意识是重要的，让客服代表明确对自己的角色认知，知道我是“代表”，我是企业服务的代言人，摒弃小我，用职业语言为客服服务，倡导优质服务的原则，通过各种激励和考评提高工作效率，这样，客服代表的工作积极性调动起来，电话就易接通，接通率自然提高，同时，工作积极性提高，遇到紧急突发的短时话务高锋，也能更容易调动应急梯队，对现场紧急话务支援。

总之，影响呼叫中心接通率的原因有很多方面，只有首先了解现状，进行原因分析，并且找出主要原因，指定改进措施，并且对改进措施进行效果跟踪检查，措施可行，就继续巩固和实行，如果改进措施效果不明显，就继续分析，制定对策和加以改善，通过PDCA原则不断循环，就能把影响接通率的种种因素明确并且有合理有效的措施，从而保证电话易接通 ，完成呼叫中心接通率的各项指标。

第15篇：呼叫中心的管理尺度

呼叫中心的管理尺度

呼叫中心的运行一直是最重要的话题,如果运行的好绝对能提高员工的工作积极性、有利于企业的凝聚力的提高、有利于企业呼叫中心文化建设、更有利于节约企业的开支成本带来更大的回报。反之，经常出现的问题也随之突显出来。呼叫中心的管理如此重要，呼叫中心运行不能过于刻板与呆板。

很多呼叫中心表面上看起来管理非常严格，制定了各种各样的约束制度，很多的条条框框的死规定，仿佛给每个员工上了魔咒一样，不得越半步雷池，管理制度就像一把无情的尖刀，时刻制约着员工的自由。谁若敢越雷池半步，必将遭受严厉的惩罚。其实调查发现员工的这种状态根本不适合企业的管理更多的时候是相反的效果，物极必反，经营由此失去了动力，其效果反而是消极的。在合理的范围内给予员工更好的工作空间，更适用于朝气蓬勃的年轻团队。

如何管理员工也是亿伦呼叫中心重视的问题之一，呼叫中心的管理部门每天都在考虑如何防止漏洞，如何让员工更加积极。江苏亿伦呼叫中心管理给出了我们答案，管理最好的方法是培养和激励。我们的管理正是要达到后一种结果，而激励是达到这种结果的有效途径。

这需要我们管理部门把员工放在第一位，而不是顾客，似乎这样说不合道理。但是没有好的员工来提供高质量的服务，怎么会有呼叫中心的顾客存在。呼叫中心总是在考虑顾客需要什么，如何去满足顾客的需求，甚至把顾客奉为上帝。同样，也应该如此对待自己的员工，总认为：你是我的一线员工，受我雇用就应当无条件服从我的管理，如果你不想干会有更多的一线员工在等着顶你的位子。为什么许多呼叫中心没有像想象的那样快速发展，根本问题就在这种观念的转变上。

呼叫中心管理的主要性和管理的原则等问题，其实就是28法则更适合，拿出80%的精力来管理企业，20%的精力来运作企业；80%的时间交给员工，20%的管理者参与管理时间；80%给企业员工自由，20%管理企业的员工内训，很多这样的法则适合企业的管理者，不仅仅是呼叫中心系统这个特殊行业。

第16篇：客户关系管理与呼叫中心

客户关系管理与呼叫中心

由于社会市场经济水平的发展速度突飞猛进，市场竞争的越来越激烈，使得一些企业的发展举步维艰。市场上出现了僧多粥少的现象。在这种情况下，客户关系管理就显得尤为重要。特别是要真正的面向客户，了解客户的需求，要投其所好。但是，一个企业要想做到这样是很不容易的。所以，企业建立一套完善的呼叫中心系统就迫在眉睫了。

呼叫中心是客户关系管理系统中的一个技术，它最早出现在20世纪70年代的民航业，相当于现如今所说的热线电话，其最初目的就是为了更好的向乘客提供咨询服务，并受理乘客的投诉。但是，我们都知道，世界上的万事万物都是在不断变化发展的，呼叫中心也是一样。经过几代的发展，呼叫中心现如今被定义为，呼叫中心是企业利用现代通信手段集中处理与客户的交互过程的机构。包括：客户服务中心、客户关怀中心、客户联系中心、客户接触中心、客户支持中心、多媒体接入中心、客户关系中心、电话营销中心等等。

客户管理管理简称CRM，涵盖了销售、市场营销和客户服务等方面的企业活动，而客户服务属于是CRM系统中最重要、最关键的部分。企业要能够提供优质的客户服务，从而有利于保留满意的忠诚客户。

CRM建设中所面临的挑战之一是，企业必须从深入收集客户数据并加以分类着手，针对客户的需求将信息分类，从而设计出能满足客户需求的产品和服务。

呼叫中心作为企业提供与客户联络、交流的工具，将发挥数据搜集、分析、传递等的作用，利用有效的技术和设备来完成企业对客户信息的集成管理。呼叫中心直接与客户联系，从而可以很好的拉近企业与客户的距离。

1、能够主动联系客户，搜集客户资料。

无论哪个企业都不可能在一开始就拥有客户，所以，企业就必须要创造自己的客户。这个环节就需要呼叫中心来发挥作用了。我们都知道CRM系统按照功能来划分可以分为三大类，即运营型CRM、协作型CRM、分析型CRM。运营型CRM也被称为“前台”CRM，它直接与客户接触，并且包括与客户接触的各个方面，同时还将企业 的市场、销售、咨询、服务 等全部集成起来，从而，形成一个以市场为导向、以客户服务为中心的行销环境。在这个环节中，呼叫中心发挥了很大的作用。

就自己来说，经常和朋友出去购物，选择的超市实行会员制，当我到超市服务台办理会员卡时，超市的工作人员面带微笑的说：“请出示一下您的身份证。”接过身份证以后，会拿着身份证对着电脑一阵狂敲，一张小小的会员卡就记载了我的许多信息。当我再来这超市消费时，在结账时，出示一下会员卡，超市营业员通过扫描条行码，就把我的所有消费信息扫进了数据库，从而掌握了我的消费类型和消费种类，再根据我的消费频率，从而确定是不是超市的忠诚客户，然后，通过呼叫中心联系客户，让我得到额外的价值满足，如赠送优惠券等等，吸引我再次光临超市。

2、能够更进一步的了解客户需求，从而投其所好。

在运营型CRM中，通过与客户的全面接触，企业必然会搜集到一些客户的信息，也必然会建立统一的客户信息中心，也就是说一个企业必然会有自己的数据库。在协作型CRM中，企业的技术人员会与客户进行协作，共同解决问题。在这个过程中，企业会更加深入的了解客户真正的需求，进一步的完善客户信息系统。客户购买了某一产品，我们都知道，没有哪一件商品能够完全满足客户的需求，所以，客户会通过客服电话向企业提出需求或者是抱怨、不满，特别是有一定的技术知识的客户，在与企业的技术人员交流时，会提出自己的想法。这时，企业对客户的需求得到了更进一步的认识，所以，企业通过实行定制化营销，从而满足客户需求。

3、能够维护客户的忠诚度。

我们都知道，寻求并获得一个新客户所需的成本远远高于留住一个老客户所需的成本。通过前面的两个环节，企业基本上已经掌握了客户的信息。而分析型CRM也被称为“后台”CRM，会理解前台发生的客户关系，并且，会对客户的消费情况进行分析和总结，从而归类。在这个过程中，企业通过数据仓库技术，对客户的信息进行数据挖掘，掌握客户的消费规律，从而利用呼叫中心与客户进行互动，留住老客户，维护客户的忠诚度。

还拿自己来说，因为我经常在这个超市消费，并且是有周期的进行消费，超市通过数据仓库，掌握了这条规律，从而为我制定了一系列相应的优惠策略，超出了我的价值需求，这让我很自愿的选择一直在这家超市消费，并且，我还会将这家超市介绍给我的同学朋友知道，为他们增加了新客户。

4、能够促使企业内部的协调统一。

企业要想达到最大盈利的目的就必须要保证企业内部的信息传递要统

一、各部门的工作要协调，所以，这就要求企业内部要有一套能有效传递上述信息和要求的工具，呼叫中心最能满足这一要求。并且，还能够减少企业运行成本，提高企业运行效率。

我个人的观点是企业具有双重的身份，既是供应商，又是客户。所以，在实行CRM系统时，企业务必要有一套完善的呼叫中心系统。首先，“前台”操作，捕获数据，搜集客户信息，从而建立一套完整的数据库，同时，提高企业内部的管理，提高客户服务水平。其次，“后台”分析，通过数据挖掘发现潜在客户，留住老客户，提高客户的忠诚度。

在现实中，每一家企业都知道“顾客至上”“顾客是上帝”的观念，但是真正能够落实的并没有很多，在我身边有很多公司企业并没有维持很长时间的例子，我曾到过一家企业消费，从他们所雇用的服务员的态度来看，这家公司的倒闭是必然的，换句话说，一个企业的维持需要依靠顾客，需要忠实的为顾客服务，忠诚的为顾客着想，从顾客的角度去了解从而吸引新顾客，留住老顾客，达到公司的最大盈利。

第17篇：呼叫中心的人员管理

呼叫中心的人员管理

随着企业对客户服务的重视程度日益提高，呼叫中心已成为企业面向客户重要的窗口，江苏亿伦作为全国一流外包公司尤其关注，其特性在于以更低的运营成本和更高的渠道效益为客户创造价值，成为企业运营链中重要的一环。在整个呼叫中心运营成本中，超过75%的运营成本是与人力成本相关的，所以对于管理者来说，在人员管理花费的精力是最多的。建立和完善一套科学合理的人力资源管理体系，对控制人工成本、降低人员流失率、提高员工满意度、提升呼叫中心运营效率起着至关重要的作用。本文将从人员选聘、培训体系建设、团队建设、员工关怀和人员危机管理等方面提出在呼叫中心人员管理中可思考和尝试的新方法和新模式。

人员培训——完善阶层培训体系，提供职业生涯规划帮助

1、针对不同阶层的员工，建立完善的培训体系：

（1）对新入职员工。面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力，这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此，要依托内部培训资源力量，建立以内训师队伍为主、外部专业培训机构为辅的初级培训机制，对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训，使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题，帮助度过试用期，减少流失率，降低招聘与培训成本。

（2）对一年以内员工。应着手引导员工订制职业生涯发展规划，为员工提供成长和锻炼的机会，建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认证和星级评定，为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知，因此，管理层应重视该群体员工的心理演变状态，减少压力，降低流失，帮助其度过“断奶期”，使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式，通过有针对性的个人发展计划，帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能，进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。

（3）对一年以上员工。应制订明确的员工职业生涯发展规划，建立拴心留人的职业晋升通道，满足自我实现的需求。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确；但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题；因此，管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现，避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。

2、为员工提供职业生涯帮助：

（1）培养良好的职业心态：通过对新、老员工的宣导，培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的话务人员，鼓励他们做好本职工作，通过内部晋升机制，帮助其规划职业发展通路。向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中，才能证明自己有实力”的理念，树立一步一个脚印的踏实的职业心态。 （2）建立内部交流机制：为提高一线话务人员对呼叫中心整体经营的认知，增强对其他岗位的了解，为其职业生涯发展提供帮助，可以尝试在呼叫中心内部开展人员跨班组交流。让前端人员有机会走到后台，换位思考，学习新领域的知识，还促进了内部交流合作，更为部门发现人才提供了捷径。

（3）营造公平竞争氛围：内部要建立一种公开、公正、公平的内部岗位竞聘机制，除了内部临时性的交流学习外，有相对重要的岗位缺员，如班组长、后台支撑岗位等，要通过内部竞聘程序择优录取，鼓励员工积极参与，为他们打通职业发展通道，在新的工作岗位和专业领域提升自己、发挥专长。

3、加强班组长团队管理水平

对于呼叫中心这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于基层班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，如何有效提高班组长的素质及管理能力，将企业的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。

（1）督促学习，创造平台，增强班组长理解力

班组长理解力的好坏是企业各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。如果班组长的知识面、理解力不够，则很可能无法向员工传达和解释公司的政策和发展方向。首先，组织分阶段学习有关劳动法规、行业相关管理知识及前沿资讯，拓宽班组长知识面；其次，创造交流平台，要为班组长提供更多的便于交流与分享的机会，比如，可以周期性召开班组长例会，主要探讨一下近期的一些工作，提出问题，寻求解决方案；最后，可以考虑将班组长轮流安排到关联紧密的其他部门交流学习，加深对工作流程的理解。

（2）提供机会、加强培训，提升班组长管理能力

一般班组长都是从一线优秀员工成长起来，业务操作技能强，但不意味着有良好的管理水平。在给班组长提供管理平台锻炼的同时，要注重其管理水平的提升，加强管理类和个人素质类课程的培训，全面提升综合管理水平。

（3）有效支撑，帮助班组长从繁重的业务处理中抽身，专注管理工作很多呼叫中心的班组长承担着处理各类在前台无法在线处理的疑难问题，日常业务处理性工作非常繁重，在正常工作时间根本无法承担管理类工作，疏于与班组成员的交流沟通，更无法实时关注组员情绪变化，进行及时疏导。在这种情况下应该考虑在增配班长的同时，将班长事务性工作转移到后台支撑人员，使得班组长有更多的时间和精力思考和参与班组管理工作。

4、尝试引入EAP，做好员工情绪疏导，体现员工关怀

在持续推进呼叫中心文化建设工作的同时，可以尝试引入EAP（员工援助计划）来帮助员工做好情绪管理，缓解压力，从而体现员工关怀。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效，降低企业运营成本，完善企业管理职能。

完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

具体操作重点为：第

一、进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。

第

二、搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

第

三、对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境—物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。

第

四、开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。

第

五、组织多种形式的员工心理咨询。为受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等形式，充分解决员工心理困扰问题。

可以考虑通过引入外援、内外结合的方式，先由咨询公司负责前期方案策划，并协助部门组建内部EAP专业化团队，在EAP专家的指导下，初步掌握心理健康知识、心理学基本知识、团体辅导技能、个案咨询指导能力等。配合专家实施整个EAP全过程，协助解决普遍问题，提交严重问题给EAP专家，提醒做好预警工作；在EAP外部资源工作完结时，能够承担内部EAP相关工作。

5、加强人员流失风险管理意识，建立人力资源危机管理系统作为呼叫中心来讲，保持一定的流失率并无坏处，但一定要尽力控制失能性离职（即员工自愿离职，而企业会因其离职而遭到损失）给部门带来的负面影响。以下从人员需求预测和储备、人员流失过程管理两方面来谈谈人员流失危机管理。

（1）一定要根据企业和部门年度或者更长一段时间业务发展目标和工作安排，做好人员需求量预测，保证人员的及时补给。如新业务或新系统上线，将加大现有人员工作量，考核压力和工作强度所带来的双重压力可能导致员工情绪不稳，提出辞职。应该在事前预测需要补充的人员数量，及时做好人员补充，将招聘和培训工作前置。在补充人员时还有两点值得关注，一是在某次招聘时由于名额限制没有被录用的合适人员的信息管理，在急需人员时，应该及时通知到这些人员，给予再次面试的机会；二是欢迎那些曾经离开，但各方面成绩还不错的人员，愿意返回工作岗位的也应该给予考虑，降低我们对人员重新筛查的时间和精力。

（2）关于人员流失过程管理要分事前防范、事中管理、事后处置三个阶段开展相应的工作。事前防范：利用劳动合同和专项协议（如禁业协议、保密协议或培训服务期协议等）来约束随意性的离职行为。作为管理者，要随时注意辞职苗头的捕捉，如某员工的情绪低落、突如其来的假条等，加强沟通，真心为员工排忧解难，帮助其克服困难，稳定工作情绪。

中管理：首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，通过建立健全各项人力资源管理机制来帮助员工准确定位、不断提升，让他们看到自身发展的希望，如工作3-5年的优秀员工，才可能被推荐到企业其他部门和岗位工作等；最后，做好员工关怀，让员工体会到大家庭的温暖，要注意营造一种公平竞争、和谐共处的文化，增强员工凝聚力和归属感。 对于呼叫中心来讲，人是最为宝贵的资产，而具有丰富经验的从业人员更是呼叫中心最为宝贵的财富；呼叫中心有什么样的客服工作人员，也就从根本上决定的呼叫中心的整个服务水准。

第18篇：呼叫中心管理流程doc

呼叫中心管理关键三步骤

作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2008-01-29 10:09:58 我想把之前讲过的呼叫中心管理关键三步骤，在拿出来讲讲：

以前谈过几次这个管理三步骤，但都是埋在一堆理论里面，很少单独拿出来说.这个管理三步骤其实是我每次到客户现场做咨询培训时，固定使用的技巧，而我每次都发现对客户的帮助很大，它的步骤很简单，也很容易了解，对于不同行业的呼叫中心适用性都强，更重要的是，我发现大家在管理上都很容易在这三步骤上犯错，所以常让我很容易找到问题，所以我就把这三步骤固定下来，变成我每次都做的检查动作。

步骤一

我们先确保座席员的通话利用率有达到69％到74％（如果你的员工是很任劳任怨的话，我也见过不少呼叫中心的通话利用率甚至达到了7

5、76％，而它的员工基本上还活着）,这个标竿数字虽然没有科学根据，却是很多呼叫中心实证的结果。

这数字跟你在那个产业没有关系，这是讲一个座席员在强大压力下工作时，她个人心理和生理的极限。

通话利用率是什么？就是客服代表讲电话的时间，除以她上班的时间。

一个客服代表一天上班，那个工作对她生理上造成最大的心理压力和生理劳累？我想大家都会同意，就是讲电话吧。我有一次到一个呼叫中心，他们真的是人员严重不足，我当时觉得话后处理时长太长了，想要改短，他们班长私底下跟我说，许老师，话后处理是我们同事唯一可以休息的时候了，不要在改短了吧。

我听到这句话，就完全明白了，一点建议没做，只跟公司的老板说，请加人吧，人真的不够。

当你一直讲话，一直讲话，一直讲话时，连话后处理都变成了休息。

我常说考核排班师和现场管理者不能用平均值来考核，也就是服务水平到达了多少，这个数字跟排班师的努力是没有关系的，只要人多，排班师躺着都能让服务水平的平均值很高，只要人不够，排班师怎么做都没法让服务水平的平均值达到公司要求。

排班师和现场管理者的任务，其实是让座席员达到她的工作极限，也就是让通话利用率达到上面谈到的标竿数字69％到74％之间。

我经常被问到呼叫中心的人力要怎么计算，标准答案是使用二郎公式来计算，但我根本不用二郎公式在计算人力，因为二郎公式有一个著名的问题，就是它会高估人力。

我都是看通话利用率，如果低于标竿数字69％到74％之间，不管怎么说，我都觉得这呼叫中心还有很大的潜能可以发挥，如果已经高于这数字，就一定要赶紧加人了。

请小心，这里的通话利用率是通话时间除以上班时间，而不是登陆时间，我一直主张只要在公司里面，除了去吃饭，就应该要登陆在系统里，这样才能做好管控。 还有，请注意不要只管整体的通话利用率是否达到标竿数字69％到74％之间，更重要的是比较每个班组之间的数字，同时要管平均数，也要管离散系数。

步骤二

你让员工的利用率达到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。

这里讲的小休率，就是客服代表把自己状态更改为示忙，还签入在系统里面，但不接电话。 所以有的呼叫中心称小休率为未就绪率。

戴明理论最核心部分是谈到要让企业的管理进入控制状态，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被识别、被管控，下一步就是要改善共同原因，我认为呼叫中心的特殊原因最大元凶就是小休率！

特殊原因是少数人引发的少数事件，但却是管理上的最大敌人，因为它是少数人引起的，它躲藏在我们管理的各种阴暗角落中，而小休率衡量的就是座席员是否违反了呼叫中心最让人头痛的问题：二郎原则，二郎原则讲的是现场人员变动不能有集体行为，不能过份剧烈，少数的差异会产生巨大的影响，座席员被安排到值机台值机，但却没有发挥生产力，这就是人为的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量这个特殊因素。

小休率到底应该要安排多少，其实要看候机等待的情况，候机等待就是在值机台上等电话，但电话没有来，就坐在那里枯等的时间比率。我看到不少呼叫中心座席员的小休率很低，不到5％，但候机等待率就高达25％，这代表座席员每天只被允许不到0.4小时（8小时＊5％）可以站起来离席，但却高达2小时的时间（8小时＊25％）是坐在那里枯等没事干拍蚊子。如果有这么多时间没事干，为何不干脆让座席员轻轻松松的去喝杯咖啡呢？公司落个人性化的好名义，员工感觉也很棒。

从人的心理和生理承受力来看，候机等待加上小休加上培训、开会，应该要做到25％左右。单从小休率本身来看，应该要在8％到9％之间，这是很多呼叫中心经验数据实证的结果。

也就是一个小时应该要休息5分钟左右。大家可以到小学去看看他们上课是怎么休息的，反过来想想呼叫中心客服代表应该要有的休息就明白了。

小休率一定要单独考核，因为二郎原则是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重点，不是它的平均值，而是它的离散系数，也就是它震荡的是否剧烈，特别在黄金时段，每个座席员的小休率是否有巨大差异，如果有，代表这呼叫中心出现了黄金时段一来，少数人就往厕所跑的特殊事件。

大家可以做一个很简单的实验，随便调出来三个班组的在你话务高峰那一天的小休率，把每一个客服代表的情况计算一下，看有没有任何一个班组的小休率是在控制状态（就是你把该班组每个组员的小休率列出来，计算一下平均值，在算一下标准差，最后算出离散系数，离散系数必须小于0.16），我敢保证，至少有一个班组的小休率是在失控状态，根据我的经验，其实大部分班组的小休率都是在失控状态，班长没有管理工具在手上，她根本无法得知哪些组员已经去过厕所好几趟了，而哪些组员决心为国牺牲，为民族尽孝，连站起来都不站。 大家如果还是不相信，可以再做一个实验，在你话务高峰的那一天，你挑话务高峰的那个时段，然后你到现场算算看有多少人在小休状态，然后你除以现场登入系统的人数，按照我的经验，至少有6分之1的人是在小休状态！

当你被轰炸的时候，你不赶紧找地方进行掩蔽，还撑在第一线做浴血奋战，这样的员工就会被认为是士兵突击里面的那个许三多了。

座席员的小休率如果被良好的控管，整体效率就会提升，而这个控制动作最主要的是要比较班组之间的情况，有哪些班组控管的比较好，哪些又控管的比较松散。

步骤三

一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分识别和管控，这时就应该要来关注共同原因了。

我认为呼叫中心的共同原因就是流程，而体现流程好坏的就是平均处理时长。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要严密观察平均处理时长。

平均处理时长包括两部分，是平均通话时长加上平均话后处理时间。

我在很多呼叫中心上课时，常常观察到大家每天平均通话时长会出现戴明或六西格码说的

6、

9、12法则，也就是会出现特殊原因影响，常常平均通话时长出现了下降的趋势，但自己并不知道为什么，如果你不知道为何会下降，甚至连有下降这件事都不知道，那效率在这段时间的提升，很容易就会再次丧失。

上面这三步骤讲起来很简单，其实就是让通话利用率达到公司满意、客服代表开心、小休率受到控管、最后不断改善平均通话时长的效能。

在这三个指标的基础上，不断缩小差异、改善均值、持续进步，这就是呼叫中心管理的秘诀

第19篇：呼叫中心管理之：人性化

今天，我们欣喜地看到。中国呼叫中心产业正飞速地向前发展。呼叫中心的管理实践也越来越深入并趋于精细化、科学化。同时。几乎所有的呼叫中心都在倡导“人性化”管理。或者在很多呼叫中心的文化标语中频频会出现“人性化”的字样。然而，当我们换个角度从座席代表的立场去审视。“人性化”在许多呼叫中心还仅仅是“口号”与“愿景”；或者，当我们借鉴国外一些更为成熟的管理制度。许多呼叫中心离真正的“人性化”还有一段距离。

呼叫中心在国内刚刚兴起时，看到一项项严格而又细致的呼叫中心现场管理制度。说实话为之惊讶甚至于推崇！深深的接纳并认为呼叫中心要创造效率与服务质量。就一定离不开这些条条框框的约束以及准军事化的管理。相信当时许多呼叫中心的运营管理者都有这样的感觉：“集中式管理”是一个优秀呼叫中心所必须具备的。而且正是呼叫中心所具备的特色。所以， 在呼叫中心发展的初始阶段，这一切，也许理所当然。

然而，在呼叫中心不断发展的今天，我们常常看到：呼叫中心运营管理水平并没有得到同步、充分的发展，很多呼叫中心甚至于某些大型呼叫中心，仍然还在延续着旧有的那套管理制度，也许还是十年前的那份管理手册。然而，在呼叫中心发展日渐成熟的阶段，这一切，更应该与时俱进。

不久前，看到某呼叫中心的现场管理制度，且不说制度之间的合理性，单单对座席代表在现场的纪律约束，就有七大项以及近三十小项，而且其中许多制度，都牢牢地限制着呼叫中心的灵魂们------座席代表的“工作自由”，在这些制度的字里行间，也能够看到很多十年前呼叫中心现场管理制度的“影子”。 对，没错，我说的是座席代表的“工作自由”，相对于过于“苛刻”的现场制度，我们更倾向于给予座席代表一定的“工作自由”。这里的“自由”是与座席代表更多的发挥主动性所相辅相承的。在管理人员合理的引导下，“人性化”的工作自由，会更多的让座席自主工作、自主提升服务水平的。这需要考验的是管理者的管理能力与水平，而不仅仅是制度有多少条多少章多少页，或者对座席代表的一言一行都一一设定规范与要求。

我们来看一些关于呼叫中心现场管理制度的例子，一起来体会，而且请从座席代表的角度去体会，应该怎样的“人性化”。 案例1： 某呼叫中心现场管理制度要求：工作现场，座席代表如需找班长提问或沟通，必须先举手，否则扣X分。

点评：这是非常明显的“集中式”管理制度，让我想到军人在队列中有事要喊“报告”。当然，我们清楚地知道，呼叫中心往往有大量座席同时工作，而且绝对不允许大声喧哗高喊“报告”，但如此强调座席代表需要与班长沟通一定要举手，否则就要接受惩罚，却也未免过于“军事化”。座席与班长之间，一定要这么森严的规定吗？其实，这恰恰拉大了座席代表与管理人员之间的距离！

对于这项纪律，我们需要规定的是座席代表在呼叫中心不要大声说话，而非“举不举手”这个行为，不是吗？认识到这一点，我们不难找出修改此项制度的办法：“在呼叫中心现场，任何人大声喧哗将不被允许，如需班长帮助或沟通，请举手示意。”这样一来，制度不那么强硬，也更加人性化一些，也体现出班长在现场是为座席提供帮助支持的，只需要举手示意。

案例2：

某呼叫中心关于小休规定：在较忙时，座席代表想去卫生间，打电话通知BCMS专员时，由专员告知不可以去，座席代表不可擅自离开座席，并且座席代表不可一次性休息十五分钟以上。

点评：人有三急是人之常情，是不是因为要保障接通率与服务水平，就可以强制性不允许座席代表这种起码人性的请求呢？ 如果排班合理，为什么座席代表不可以一次性休息十五分钟？难道班长的工作职责之一就是每天都要在座席需要去洗手间时做出“可以”或者“不可以”的决定？

与其这样解决问题，更建议采用适当的方式培养座席代表一个好的习惯。比如，将座席代表小休的时间根据所上班次分成几次小休安排，并结合接通率与服务水平要求做进排班计划，每个班次的小休时间基本固定，这样由“固定周期”的小休制度代替随时申请小休的申请。同时，将非“排班小休时间”以外的小休申请作为特殊申请并进行记录考核，这样，座席就清楚知道应该如何利用“排班小休时间”处理个人的事情了。同时，还可以减少当值班长与主管这方面的工作量。 案例3：

某呼叫中心关于病假的规定：座席代表生病如果要请假，必须有三级医院上开具的假条及交费凭证。

点评：这是比较普遍的一项规定。出发点是好的，因为要保证出勤率，通过限定一些条件，避免一些座席代表借故缺勤。但从人性化角度考虑，有时座席代表只是发烧，感冒之类自己吃点药休息一下就可以的情况，而不是一定要去三级以上医院就诊。所以导致，座席代表只好带病坚持工作，或者明明是病假却要申请事假。这里同时也混淆了座席代表生病需要请病假与能不能获得“病假”待遇。

针对这种情况，呼叫中心更应该关注座席代表的健康，在身体不适的情况下得到适当的休息。我并不鼓励座席代表带病坚持工作，因为本身这对健康无益，也无法保证这种状态下座席代表能够很好地完成工作。至于出勤率的控制，需要关注的那些经常请假的座席代表，找出真正的原因，培养诚实的职业素养。对于那些编造理由请病假的座席代表，给予更为严厉的制度约束。 案例4：

某呼叫中心：话务繁忙时段，座席代表吃饭时间仅为二十分钟（包括从座位走到饭堂，吃饭，喝水，休息加上去卫生间的时间），甚至因此延后就餐时间两、三个小时。

点评：靠临时延长工时这样的做法所带来的是对座席代表身体健康的损害，以及在客户服务请求密集时段服务质量下降的严重影响。要知道，越是话务繁忙时段，恰恰越需要座席代表精力充沛地提供服务。匆忙的就餐时间、就餐后没有适当的休息时间，都不是“人性化”的体现。

保证服务水平，需要的是准确的人力测算以及合理的排班管理，而不是以牺牲座席代表用餐时间为代价。我非常喜爱呼叫中心的座席代表，他们是整个呼叫中心最重要的人！也是最可爱的人！他们在呼叫中心的前线，日复一日地重复着大量的工作，承受着巨大的压力！所以，该休息的时候，就应该让他们得到休息。 案例5：

某呼叫中心设有全年全勤奖励，在一年工作时间内如无病假、事假的座席代表将会获得一定的奖励。

点评：运用适当的激励制度，提高座席代表的工作热情与奉献精神，同时保持一个较好的出勤率水平，这本无可厚非。但作为一个正常的社会人，谁能保证一年之内没有一天身体不适，没有一次遇到事情需要在工作时间处理？全年全勤奖励制度的导向又是什么？难道是要引导座席代表要不知疲倦、不问世事？显然，我们找不出太积极的意义。

人性化管理的出发点其实是需要我们在关注“工作”的同时，也关注座席代表的“生活”。呼叫中心管理应该考核与关注的，不是座席代表有没有请过假，而是要合理控制座席代表请假的次数与请假原因。如果一个座席代表经常性请事假，需要通过认真的沟通了解其请假的真正原因，比如是不是工作压力大的一种逃避表现；是不是家中遇到了什么困难？

“没有规矩，不成方圆”，呼叫中心当然也离不开制度与规范。我们在强调“人性化”管理的同时，也同样坚定并且更要善于运用呼叫中心制度化管理。只是，我们现阶段更为关注的是：如何更进一步或者从真正意义上做到“人性化管理”。

在呼叫中心运营管理中，许多呼叫中心特有的制度与规范值得我们去权衡与平衡，故希望以本文及案例为启发，带动有关于“呼叫中心人性化管理”的更多思考与实践。作为一名呼叫中心运营管理从业者，真诚呼吁：我们的职责，是使座席代表更快乐的工作，而不是单纯传递越来越多的压力！

第20篇：呼叫中心的服务水平管理

呼叫中心的服务水平管理

王春艳 发表于 2008-11-14 对企业来讲，呼叫中心是企业的窗口，呼叫中心为客户提供服务，是企业提升品牌形象、建立客户忠诚度的最佳通道。因此，呼叫中心的服务水平对于企业来说意义重大，相应的服务水平管理更是企业必不可少的管理之一。

“客户至上”是所有呼叫中心遵循的统一原则，但这并不意味着服务水平的追逐是毫无止境的，这是由其可达到、可接受的性价比、满足客户需要、可测量、可监控等属性所决定的。企业可根据自身呼叫中心的特征，如规模、业务类型、客户群等，找到服务水平管理的临界值，利用定量和定性的分析方法，将服务水平量化成可测量、可实施、可改进的KPI指标，如服务水平值，或是与其直接相关的平均应答时长、平均等待时间等。服务水平的定量分析来自于企业标准的知识库、呼叫中心的自身要求等；而对服务水平的定性分析，绝大部分来自于客户的主观判断，也就是客户对呼叫中心所提供服务的满意程度。

需要注意的是，当服务水平达到一定的百分比后，若想要再提高一个百分比，可能需要企业付出极高的成本，比如增加的人数，利用二郎公式能快速计算出来。因此，呼叫中心行业遵循的原则是，在企业可以接受的成本条件下，尽可能地提高客户的满意度，提高企业的服务水平。对应的服务水平管理（SLM, Service Level Management）是指企业以客户为中心，在可以接受的成本条件下，对服务水平做出包括定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。

· 对服务水平管理的“定义”要根据企业自身的业务特点，对服务形式、服务内容、服务时间等做出明确的定义；

· “评估”是指企业针对定义好的服务水平管理的相关内容，通过多种渠道对座席进行服务水平的考核和检验；

· “管理”是针对评估之后的分析结果，进行具体问题的归类和调整；

· “改进”从两个层面来讲，即：服务影响因素和座席。对服务的改进，包括对服务设施、服务内容、服务方式等多方面的改进；而对座席个人的改进则要结合其自身的性格特征、业务水平等进行有针对性的改进。

呼叫中心的服务水平管理通常包括以下一些内容：

· 仔细分析客户“服务需求”及“用户期望服务特性”。

· 制定相关的衡量标准，包括服务水平目标、所需资源和服务成本等。

· 与其它服务管理流程之间进行协作。

· 成本管理，对相关服务的开销进行成本论证。

· 对服务水平进行定期检测，分析影响服务水平的关键要素，根据情况对服务方式和服务流程进行改进，同时针对座席进行相关培训。

企业可根据自身特征、结合上述内容，定义出符合自身呼叫中心属性的服务水平管理内容。以赛迪呼叫为例，作为一个外包型的呼叫中心，赛迪呼叫结合中国呼叫中心外包市场的特点及自身多年的行业经验，归纳出服务水平管理的五个步骤：立项、启动、实施、评估、改进，具体内容如下：

服务水平管理对自建呼叫中心的企业来说，最直接的好处在于量化呼叫中心的服务水平，有效保障并改进服务质量。同时，服务水平管理对呼叫中心服务外包领域中的承接方与委托方来说，更有着极其重要的意义。

首先对承接方的外包呼叫中心来说，高效的服务水平管理往往是吸引客户、留住客户的主要优势，同时，外包呼叫中心能够更准确的定义、理解客户的真实需求，为客户提供更有针对性、更加负责的服务。

其次对委托方来说，能够更明确地定义需求及服务水平，监控、鉴定及评估承接方的服务质量。

最后服务水平管理相当于在承接方与委托方间建立了一个约束彼此的管理框架，明确双方的责任与义务，避免不必要的误解，并为改进服务质量提供基础。 提到管理模式有很多种，历经几百年的发展和改革，发达国家和世界500强企业都在执行目标管理模式和方法。

1.什么是目标管理

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准有效目标，高效率地实现组织目标和个人目标。无论任何组织和个人都必须有目标，没有明确的目标航行就无方向，做事没有着力点，无法集中有限资源确保成功。

设定目标必须符合六项基本原则：目标必须是现实的，目标必须可获，目标必须是明确的，目标必须是可测量的，目标必须是有时限的，目标必须是有责任人的。

2.目标效能重在落实

首先要了解目标效能的关键问题：我们准备做什么？我们的具体目标是什么？这些目标是否具体明确？是否符合上述目标效能的基本要求？是否可以落实到纸面？我们准备怎样做？实现同样目标可能有几种不同方法或更好的办法。我们制定目标的客观依据是什么？政策，市场，资源，环境，形势等分析依据是什么？

3.设定目标体系

包括组织企业目标的设定；企业总体目标的分解与部门目标的设定；部门指标的分解与个人目标的设定；运用正确的策略；制定执行计划；实施目标执行行动。其中最关键的要素是推行绩效管理。

4.绩效管理

什么是绩效管理：就是企业经营运行的结果，是企业创造价值的总合。绩效就是企业的利润，绩效管理就是利润管理。绩效管理的作用：清晰企业想要得到的结果；凝聚员工目标和公司目标；在实现目标过程中不断学习成长修正和进步；创造共同的价值实现公司价值最大化和个人价值最大化。

包括：制定明确的目标；措施与计划；评估和检讨；激励与处罚。

总之，绩效管理是利润导向，数据说话，责任到人，奖罚到位，利润共享，员工满意，企业发展。

《呼叫中心管理工作汇报.doc》

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