会计案例研究作业一
一、论述题
1、货币资金管理的要点是什么，你是如何理解的？
答:货币资金管理的要点是建立和完善货币资金的内部控制制度。自己认为:
1、要建立岗位责任制度。
2、要建立授权批准制度。
3、要责任追究制度
4、内部记录和核对
5、监督检查。只要将上述五项内容制度不断完善企业的货币资金管理就会安全与完整。
2、什么是内部控制制度？怎样才能建立和健全会计内部控制制度？
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。
内部控制的基本结构
包括：控制环境、会计系统、控制程序三个方面。
一般来说，企业资金的内部控制体系主要可以分为事前防范，事中控制和事后监督三个环节。
事前防范
首先，企业需要建立一套严格的内控规章制度，包括《企业财务管理办法》、《企业预算管理暂行办法》、《资金计划管理办法》、《企业资金授权审批管理办法》等一些与资金管理相关的制度。
在企业的资金管理过程中，要合理设置职能部门，明确各部门的职责，各司其职，建立财务控制和职能分离体系。充分考虑不兼容职务和相互分离的制衡要求。各部门、各岗位形成相互制约、相互监督的格局。
另外企业还应当建立严格的审批手续，授权批准制度，以减少某些不必要的开支。明确审批人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。
事中控制
事中控制主要体现在保障货币资金安全性、完整性、合法性和效益性资金安全性控制。其范围包括现金、银行存款、其他货币资金、应收应付票据的控制。主要方法有：账实盘点控制、库存限额控制、实物隔离控制等。
事后监督
在资金管理过程中，除事前防范，事中控制环节之外，资金的事后监督也是必不可少的环节。
在每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，内部审计监督部门都应按照有效的监督程序，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节；各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计划或预算相符，产品的赊销是否严格遵守信用政策，存货的控制是否与指标的一致，人、财、物的使用是否与计划或预算相符，产品的生产是否根据计划或预算合理安排等。
这样既保证了资金管理目标的适当性和科学性，也可根据反馈的实际信息，随时采取调整措施，以保证资金的管理更为科学、合理、有效。同时，将各部门的资金管理状况与部门的业绩指标挂钩，做到资金管理的责、权、利相结合，调动资金管理部门和职工的积极性，更好地进行资金管理。
3、货币资金控制的要点有哪些方面？
货币资金是企业资产中流动性最强的一种资产，是企业资产的重要组成部分，是进行生产经营活动不可缺少的条件。货币资金既是资本运动的起点，又是资本运动的终点。由于货币资金具有高度的流动性，加之货币资金也是最容易被贪污、偷窃或挪用的资产。那么，在哪些环节、哪些方面，用什么样的方法进行控制才能保证单位货币资金的安全和完整呢?
虽说我国有关部门对单位使用货币资金早有明确规定，但从会计控制角度看，为进一步保证单位货币资金的安全、完整，仍可总结出如下要点：
（1）把好货币资金支出关。常言道，节流等于开源。因此，控制非法和不合理的资金流出，等于为单位带来了等量资金流入。一个持续经营的企业在每天若干笔资金的支付中，如何判定哪笔支出合法、合理，而哪笔支出有问题、有“猫腻”呢?关键的一点，是看支出程序是否合法、合理。说具体一点，就是要搞清楚这笔钱为什么要出去，又是怎么出去的。为此，要做到“四审四看”。即：一是审支付申请，看是否有理有据；二是审支付程序，看审批程序、权限是否正确，审批手续是否完备；三是审支付复核，看复核工作是否到位；四是审支付办理，看是否按审批意见和规定程序、途径办理，出纳人员是否及时登记现金和银行存款日记账。
（2）管住货币资金的流入点。简单地说，就是要搞清楚钱是从哪儿来的，以什么形式来的，来了多少，还缺多少，没来的钱怎么办。同时，对已取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设小金库，不得账外设账，严禁收款不入账。
（3）管住银行开户点。对银行账户的开立、管理等要有具体规定。这里需要特别提示的是，一些单位为了达到不可告人的目的，以各种理由在同一银行的不同营业网点开立账户，或者同时跨行开户、多头开户、随意开户。更有甚者，近年来，将单位公款以职工个人名义私存银行现象也较普遍。究其原因，不外乎一是为了防止银行扣款而“改头换面”、“狡兔三窟”，二是搞“小金库”，方便支出。因此，按照有关规定，应及时、定期对银行开户点进行认真清理和检查。
（4）管住现金盘存点。现金是流动性最强的资产，由于它使用方便，也一直是犯罪分子最“青睐”的对象。在现阶段，很多单位的日常现金盘点工作基本上都是由现金出纳人员自行完成的，这项制度需要改进，至少应增加其他第三者参与盘点或监盘的内容，保证现金账面余额与实际库存相符，不出纰漏。
（5）管住银行、客户对账点。一切贪赃枉法行为都喜欢秘密、黑暗，都怕见阳光，怕公开。对账就是公开，就是使双方或多方经济交易事项明朗化。一般而言，单位与银行之间的对账较有规律，按照有关规定，每月至少要核对一次。相比之下，单位与客户之间的对账难度要大得多。一是因为社会信用危机的普遍存在，使得逃债的行为时有发生。二是客户分布天南地北，相隔遥远，比较复杂，客观上也增加了对账的实际困难。因此，加强与异地和同城单位之间往来款项的核对，确保货币资金支付合理，回收及时、足额，实在不可忽视。
（6）管住票据及印章保管点。任何单位都应该明白一个道理，那就是：“薄薄票据，价格千金；小小印章，力重千钧。”因此，各单位要明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设备查簿登记，防止空白票据的遗失和被盗用，并且备查簿需作会计档案管理。同时，单位必须加强银行预留印鉴的管理。并且，严禁由一个人保管支付款项所需的全部印章。要始终坚信，制度约束比个人的自觉性更可靠、更有效。
（7）管住督促、检查点。任何人或多或少都可能有些惰性、任何制度也或多或少有些漏洞。因此，加强对与货币资金有关的人员和制度的督促检查很有必要。对监督检查过程中发现的问题，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
（8）管住财会人员的任用点。财会人员要具有政治思想好、业务能力强、职业道德好的良好素质，还要具备从业资格和任职资格。同时，要建立定期换岗、轮岗制度，防止一个人在财会部门长时期做同一个工作，这样既可使财会人员能学到新的业务，掌握新的知识，经验更加全面，阅历更加丰富，综合能力进一步提高；又使常年不“挪窝”易滋生的懒散习气和小团体势力得以克服和抑制；还可能使一些长期隐蔽的违法犯罪活动因人事变动、新人接手而揭示出来。当然，也还要考虑财会工作的连续性和财会人员的相对稳定性，否则可能事倍功半。
4、贵阳财政局在会计监督、财务管理方面有什么漏洞？
5、供应链管理中的要素有那些？
一、内部流程的透明度
二、与外部协作的可视度
三、高效的供应链组织
四、信息化的支撑
五、风险控制与评估
六、管理的能风度
6、沃尔玛的竞争优势体现在哪些方面？
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制
进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低
的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。 2．物流成本控制
它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。 通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势
3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
7、国内企业如何借鉴沃尔玛的存货管理经验。
8、国内企业在借鉴沃尔玛的存货管理经验中应克服哪些困难？
二、案例分析
像送鲜花一样送啤酒 青岛啤酒供应链管理案例
6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”
——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛
“当时我们在运输的环节上，简直可以用„失控‟来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们
也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。
那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理(SCM)的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。
“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”
——供应链管理不是简单地调整物流配送网络
青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。
陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制
在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊!”
而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。
形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。
“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。
在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)为核心的ERP系统就足够解决问题。
不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题:制造什么样的产品?生产这些产品需要什么?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们?
而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。
“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。
可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。
在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题:
。什么时候发货?
。哪些订单可能被延误?
。为什么造成这种延误?
。安全库存要补充至多少?
。进度安排下一步还存在什么问题?
。现在能够执行的最佳的进度计划是什么?
上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。
“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块„短板‟，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。
“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”
要求：青岛啤酒在供应链管理方面存在的问题及成功的经验，谈谈你的认识。
1产品的“保鲜”之痛
新鲜是啤酒品牌的竞争利器而由于运输的混乱青岛啤酒必须要保持较高的库存量以避免在旺季时由于运输上的失误而导致库存的不足。这样就会导致产品的积压使到达顾客手中的啤酒早已过了“保鲜期”。
2在运输环节上缺乏有效控制
由于管理混乱企业并不知道送货需要多长时间这样通常会导致司机超期回来甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。另外一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。 3储存设备的管理不当
青岛啤酒不仅在总部有仓库各个分公司也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不当而啤酒对储存的要求有很高因此居高不下的库
存成本占用了企业大量的流动资金。
4人为管理没有实现信息化 由于采取的是人为管理在供应链方便出错率极高而且无法保证执行基本的先进先出原则。 青岛啤酒实行供应链管理战略的效果 :
1、青岛啤酒通过实行供应链管理大量消减了成本并增加了收入从而使企业的利润得到了大幅度的提高。
2、一系列的整合后青岛啤酒每年过千万亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运输成本来说由0.4元/公里下降到了0.29元/公里每个月下降了100万元。
3、在运往外地的速度上也比以往提高了30%以上。山东省内300公里以内的消费者都能喝上当天的啤酒。而在其他地区如东北的啤酒一出厂直接用大头车上集装箱运到大连时还是热乎乎的。
