永州如何打造团队？
编者：对广大的二级地区来说，多数就是一两条枪，两三个兵，如何打造好一个二级地区的业务团队？这恐怕是多数二级地区管理者的一块“心病”。 永州的做法很值得大家借鉴。 说到团队，首先得介绍一下永州的情况，步步高在永州由宏福家电运作，宏福家电下设两个独立运作的法人单位，一是步步高永州办事处，一是新声代电子通讯，两个单位共计有50多条枪，其中步步高永州办事处就有40余人。
在永州家电业，不论是大家电，如TCL、海尔等，还是小家电。所有家电老板或职业经理人都知道步步高，他们经常跟我说的第一句话就是：你们步步高的人总是那么敬业，那么“拚命”，富有激情，主动工作，老板在与不在都是一个样，而且个个都有能力，就象“疯子”一样。我们自己也常称自己为“疯子”，因为我们自己心里清楚，达到巅峰状态的人在外行看来就变成“疯子”了。
一个好的团队，一定是有激情、有团结、有目标、有执行力、重协调配合、步调一致的团队，否则再有能力又能怎么样，团队成员或某些成员不愿意或不主动发挥出来，还是等于零。
一、把好选人这个关，首选合适，次选合格。 所谓合适就是指具备诚信的品格，扎实的作风，能够塑造出忠诚度，有良好的心态，不埋怨，不牢骚，看事情和问题态度积极，性格乐观者。所谓合格那就是有能力。我最强调的是合适性，我经常用米卢的一句话来作为我的口头禅：态度决定一切。
一个好的团队总是由一帮好的人组成，尤其是做业务工作，大多数的工作都是独立完成，不管制度有多么完善，总有它的漏洞。所以，人的因素尤为重要。
对永州来说，合适的人主要要具备以下几个基本品质：有事业心、有上进心、有激情、有忠诚的品格。这也是永州招聘业务员的起码条件。在招聘时候，我经常问的一句是：你来参加步步高永州办事处的应聘的原始动力或出发点是什么。大多数想很久，有的答非所问，有的说就是来锻炼，有的说是为了有一份好的收入。其实我内心最好的答案是：一是来锻炼，二是为了有好的收入。原因是我认为这类人既诚实（为收入，很现实的），同时又有上进心。 在选人的时候，我们有几条原则：
一是最好用工作经验少，思想单纯的人。这种人象一张白纸，进公司后，比较容易接受公司的文化。其实，做市场不是造原子弹，技能方面比较好培养，但有工作经验的人往往有很多习惯性的东西却很难改变，所以，不如用一张白纸的人。
二是绝对不使用过度注意报酬、待遇的人。这是关系到一个人的心态问题，我说的是过度关注，合理的关注我是十分赞同的。从来不考虑自己的奉献和为公司创造了多少效益，而一味要求自己要有多少多少收入的人是自私的人。这类人是没有团队精神的。所谓付出才有回报。这就是一种心态的要求。
三是尽可能使用中等学历的人，不用学历过高的人。对我们这些二级地区来说，“水池”太小，养不起“大鱼”。如果没有与之相称的“池子”，“大鱼”只会养死。而且，做一个二级地区的业务，也不需要太高级的人才，毕竟，做业务不是造原子弹。一般业务员，高中毕业就够了。反过来说，对一个中等学历的人来说，我们的待遇够好，“池子”也够大，他工作就会有积极性，有成就感，也会忠心诚意地工作。很多地区总是抱怨不好招人，我想也跟他们把要求定得太高有一定关系。 有一句俗话说得好，“世界上只有百分之一的天才和百分之一的蠢材，百分之九十八的都是可塑之才”。千万不要迷信文凭。我对员工的要求是：我不在乎你学了多少知识，我在乎的是你将学到的知识用了多少。我坚信：成功的人知道行动才会有结果，失败的人信仰知识就是力量。
二、态度决定业绩，调整好心态是我做团队的核心工作。 很多的领导人没有意识到，一个团队成败的关键就是这个团队的心态和价值观的统一。团队是由团队中每一位人才组成。关于人才，我个人理解，首先他是适合你的、适合你这个组织的，才是你的人才，放在别人那里，那可能就会不是人才了。打个比方，如果你是一个小公司，你请一位世界500强的CEO来做你的经理，那他一定不是你的人才。所以我说，团队建设首先是心态的调整，使其认同这个组织的价值观，这个目标达成，他就是你的人才，而不是满地招聘人才。所以我在调整团队的心态上花了很多的精力，这些东西却是看不见的。一个团队最核心的东西就是他的价值观统一，而且这种价值观统一也要向水一样，无声无息地渗透在团队的每一个角落里，渗透在团队成员的内心。
具体地来说，我主要从几方面下手。一是每半个月时间跟大家座谈一次，主要方法是案例结合现实的教育策略。为此，我会针对这一个阶段团队普遍存在的问题做认真的准备。我多数时候都用启发的方式，准备好一两个小故事，通过这些小故事来阐述道理。比如，有段时间，我们的一些主管觉得自己的工作很出色但却没有被领导赏识，有点失落。我就给他们讲了一个故事“我是最棒的玉米”，故事说的是一棵最棒的玉米在玉米地里很出色，但主人却一直没理睬它。当所有玉米采摘完之后，这棵最棒的玉米才知道，主人要留着它做种子，这棵最棒的玉米得到了最好的重用。通过这个故事，我想告诉大家，你即便是最棒的，也要沉的住气，最终一定能得到重用。这个故事告诉我们所有人特别是步步高人一定要有一种胜不骄，败不馁，坚信世间自有公道，付出必有回报的一种平和心态。 另外，我认为心态的调整有一个很重要的事情就是设身处地的关心自己的下属。这种关心必须是发自内心的，不是浮在表面的。当一个领导真心关怀下属的时候，下属也会真心的用工作业绩回报你。我们有个员工现在是AV的主管，前年，他刚来的时候，经济条件不好。恰在此时，他的父亲生病住院了，可以想象他的经济负担有多重。这个时候，我为此专门在公司布置了一场募捐会。为他募集了一笔钱，虽然不多，只几千块。但这种团队对他的关心却不是用钱可以衡量的。后来这个小伙子工作非常出色，现在已经是团队的一位骨干了。 作为经理或部门负责人，一定要心装你的直接下属，我常对我的五个直接下属说：我的心有六分之一是我老婆的，还有五个六分之一分别是你们的。同时也要求你们的心也要这样来分，来装你们的直接下属。 另外，我认为，调整心态还有一个很重要的环节是，当员工犯错误的时候，要以宽容的心态，设身处地的姿态，去接纳他、理解他。这个时候，他最需要的是你的理解、帮助。当一个员工犯错误的时候，我的第一反应是将自己放在他那个位置去帮他分析，为什么会出现这种错误，然后，我要怎么帮助他。谈到这点，我绝对不是在说漂亮话。我有两个员工，原来犯了在别人看来是不可饶恕的错误，就是在钱物上出了问题。这种情况，很多的领导者可能会开除了事。但我没有那样做。为了跟他们沟通，我考虑了很久，做了充分的准备。然后，我很坦率地找他们面对面沟通。其中，有一个人很感动，结果，从那次后，他再没犯过类似的错误，现在也是我们的一个业务骨干，工作做得很好。还有另一个我是费了很大心事，但可惜他累教不改，最后不得不开除，但他走的时候还是心存感激，经济问题是很尴尬但又不能姑息的。
当一位员工犯错误时，我总是要求他的主管包括我自己，先不要下结论说某某不行，而应首先问自己：对他的教育、培养、帮助、支持等，我自己做得够不够，对他的培养我是否已负起责任。
我的思维是：先自问，如果你没有尽到对你团队每一位成员的教育和培养的责任，那么，当你的员工犯错误，那不是他的错，而是你自己的错。所谓不知者不怪罪。也可以理解为逆向思维吧。这就是我们常说的“负起责任，没有任何借口”心态的表白。同样的，当在一件具体工作上犯错误时，也首先要这样想，这就是一种负责任的心态。
我经常听余世维的课，他说中国人有很多优良传统，但也有很多缺点，比如说：负起责任。世界对中国人的评价中有一条说：中国人一个人是一条龙，三个人是一只虫。那就是不负责任的心态导致的。什么事情出了错，每一位心态上首先想到的是推却责任。这是某某的错。总之与自己无关。总是力图在语言上表明与已无关，阿Q的精神胜利法，其实就是一种不负责任的心态，无法搞好一个团队，害别人又害自己。 在我们的团队中提倡第一句话是：“这是我的错”，然后再说工作；第二句话是：“没有借口”；不论安排什么工作，首先去执行，而不是找借口。我常说“没有做不好的事，只有做不好事的人”，不能找借口、以求得心理安慰，延缓行动力。第三句话是“问题到我门前止”。这就叫负责责任。还有一句话就是：强调客观现由=肯定自己；肯定自己=永远没有进步。
调整心态，一定要根据每位员工的特性，给予定位上的指导，让其明确其发展的方向。他一定是心中充实的一位员工。每一位员工心中充实，整个团队就是充实的。举个例子，现在有些父母教育子女，总是说你一定要考上某某大学，这就是典型的误导，把考上大学作为一种终极目标，当其子女实现这个目标以后，就开始迷茫了，开始享受了，人生好象到终点了。其实考上大学只是一种方法，通过将学到的知识用出来、行动出来，对社会进步做出业绩，实现自身人生价值才是最终目的。因为目标不明确，导致很多优秀人才半途而废。
调整心态还有一个很重要的工作就是想方设法使每个员工的个人目标跟集体目标同步。其实，这两者并不矛盾。用一句通俗的话来说：大河的水满了，小河的水才能满。公司经营宗旨有一条是：努力创造公司和员工利益最大化。这就是作为经理的我在处理原则和方向问题时做决策的依据。
总之，我做心态调整的方法是：因人、因事、因时、因地、发自内心地随时进行随机教育。当然也要集体培训，以之为辅。
三、抓好培训，让员工从技能上不断进步。
这点对新员工尤为重要，正因为新员工多数是一张白纸，所以通过一段时间的培训，他会感到自己进步很大，学习了很多新知识，工作也很有成就感。
我们的培训主要分两大块，一块是企业文化方面的，主要是以步步高的文化为基础，再加上我们自己的一些理解。另外一块就是业务技能的培训，这方面我们有一整套的标准，我们称为业务工作的十大法宝。详细内容参见《永州业务人员基础工作及打分》。
我总是记住，人的需求不仅仅是物质需求，还有很多，比如成长需求。所以我们要提供，只有这样，团队才有稳定性和发展性。
四、规范的管理是基础。 没有规矩不成方圆，一个好的团队一定有一套完善的制度做基础。制度的作用并不是要把人管死，而是要把人“管活”。此话怎么讲？一个方面，制度的目的是告诉大家不能做什么，不是要告诉大家要怎么做。一个集体，如果没有制度，大家没有共同的准绳，必定要乱套，结果，多数人的精力都会被“协调”这没有产出的工作消耗，相反，有了一套良好的制度，大家知道什么不能做，反而把精力从“协调”里解放出来了。 另一方面，制度有的时候是一种高效的工具，用得好，可以帮你把工作更高效地做好。比如，我们要求每个业务员每天填三张表——《上柜组合及库存表》、《业务日报表》、《每日拜访计划表》。这三张表其实是相当好的工具，基本保证了每个业务员对自己的工作有很强的目的性和计划性，并且对自己辖区的销售情况了如指掌。有了这个基础，一个业务员将是这个片区很好的“舵手”，而不是一个“救火队员”。当然，制度也要适度，而且一定要实用。比如说业务员的表格，我们都是经过反复研究才确定下来的，事实证明它好用、管用、够用。如果表格过多，大家的精力都花在填表上，既没有什么意思也没什么必要。
五、合理的奖励、考核是保障。
薪酬和奖励问题是一个团队最敏感的问题，做为管理者，一定要想到员工前面去。千万不要等着员工来要求加薪才做出反应，尤其是优秀的员工，一定要给予相对较好的报酬，我说的相对主要是根据不同的地区有不同的水准，关键要我们的员工满意。 另一个方面是奖励一定要公平、公正。我们公司在这方面做得比较完善，具体的办法可以看我们的《业务人员奖励及考核办法》。
六、授权。
为什么要授权？我的目的有两个，一是进一步激发各主管的斗志。如果没有授权，主管们大事小事都要请示汇报。不但影响工作效率，而且主管们不能养成全局思考的习惯，能力的提升空间有限。一旦授权，主管们会感到自己工作的空间大，事事自己做主，有一种很强的主人翁意识，对工作的热情会更大。另外，从工作角度出发，各产品经理、主管比我要专业，我做的细节的决策未必有他们好。 当然，授权有一个度的问题，要结合自己手中的工作多少来决定，因为我手中有四条产品线，所以不能不授出一些权限。我们的产品经理对利润负责，年初我们会讨论一个利润指标，这是产品经理今年的奋斗目标。
授权可以使你腾出很多时间来考虑更多方向性问题、全局性问题，从而更稳固地把握全局。
