人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
数量：适龄就业人口；未成年就业人口；老年就业人口；求业人口；就学人口；从事家务人口；军队服役人员；劳动年龄内其他人口。
影响人力资源数量的因素：一人口总量及其再生产状况、二人口的年龄构成、三人口迁移。 影响人力资源质量的因素：一，先天因素及遗传、二，营养、三，教育因素
人力资源重要性：人力资源管理的性质或特点决定了人力资源管理在企业中的作用和地位。人是一切社会活动的主体，是最宝贵的资源，对人力资源的管理始终是管理的重要组成部分。 作用表现：人力资源是企业最重要的资源、是创造利润的主要来源、是一种战略性资源 历史基础：工业革命、科学管理运动、早期工业心理学、人际关系运动、行为科学
HRM专业人员职责与角色：建议与参谋、服务与咨询、制定政策并实施、维护员工的利益 HRM人员素质：分析能力、事实判断能力、决策能力、领导能力、思维创新能力、洞察力 执行能力、规制能力、行政管理能力、控制能力、人际关系能力、团队合作能力
HRM是对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节进行的有意识的管理活动。是指影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度
人力资源管理的作用及重要性：人力资源及管理正日益成为为制约一个国家、地区的关键因素；人力资源及管理是企业获取竞争优势的工具；人力资源及管理事关国家的安定、社会的发展进步。企业管理发展的必然趋势、人力资源管理如何帮助增强企业竟争能力
人力资源管理活动内容：人力资源战略与规划、工作分析与设计、员工招聘与录用、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、人力资源保护、国际人力资源管理、人力资源研究 人力资源管理的职能有：战略规划、获取与配置、员工发展、人力资源保护等
人力资源特征：能动性、两重性、时效性、开发具有持续性、智力性、再生性、时代性、社会性
人力资源外包：企业将人力资源智能转交给第三方
泰勒的科学管理：科学的劳动定额管理、科学选拔与合理配置员工，由员工选工作到工作选员工、科学培训员工（选－诱导－帮助）、差别计件工资、管理人员的品质（智能、教育、技能、健康。。。）
舒尔茨的人力资本理论：人的知识技能被认定为资本的一种形态，称之为人力资本。二，人力资本存量，对劳动生产率的提高和经济的增长起着重要的越来越重要的作用。三，教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。四，创建了人力资本投资收益的计算方法，并提出了人力资本的投资的标准，即人力资本的未来收益，包括个人的预期收益和社会的预期收益，要大于它的成本，即大于对人力资本的投资。
舒尔茨的人力资本理论使人们认识“人力”是经济发展中的主要因素，提高“人力”的质量成为经济发展的关键
贝其基本的思想为：一，人力资本即是教育投资。二，提出了人力资本投资收入效应理论。 人力资本理论总结：
1、人力资源是一切资源中最重要的资源。人力资源理论已成为经济学的核心。
2、经济增长中人力资本的作用大于物质资本。
3、人力资源本的核心是提供人口质量。教育投资是人力资本投资的主要部分。
4、教育投资要以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量信号。
人力资本投资的作用：可提高劳动生产率和资本生产率、推动一国经济在全球范围的发展、成为国际竞争的关键资源
人性假设及对策：X理论的人性假设—经济人，措施：经济收买，奖惩严厉，权力控制；管理的重点是工作任务；严格工作规范、制度；企业目标取决于管理对员工的控制。行为科学
理论的人性假设—社会人，措施：重点在关心员工和满足员工的需求；注重员工关系，培养和形成员工的归属感及群体感；提倡集体奖励制度；增加管理人员联络沟通的职能
Y理论的人性假设—自我实现人，措施：尽量使工作富有意义和挑战性，让人在工作中得到满足与自尊；管理者的主要职责是创造一个良好的环境，让人自我激励，使个人需求与组织目标自然和和谐地统一；超Y理论的人性假设—复杂人，措施：要注意了解组织成员的能力、动机及其差异，及时发现问题，应变调整。
现代人力资源管理基本原理：要素有用原理、同素异构、系统优化、能级对应、互补增值、激励强化、反馈控制、弹性冗余、竞争协作、信息催化、主观能动、动态优势
人力资本理论产生：经济增长理论（背景：二战后经济增长、发展中国家大量吸收外国资本；资本决定论、技术决定论一般和专业化的人力资本决定论）、教育经济学（二战后社会经济领域活动扩大复杂人才竞争在企业竞争作用重要）、现代企业管理
企业战略包括目标与方法两方面，即企业在寻求长期目标时，对环境的变化和挑战所采取的应对方式与方法。企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实施这些目标而制定的路线、方针政策与方法。
企业战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
人力资源管理三个方面的作用：行政管理、事务管理和战略管理
战略性人力资源管理的特点：关键性；由传统作业层－人力成为关键因素；开发性：视人为成本－视人为资源；整体性：单一的人事功能－整体协同；系统性：功能的分割－有机结合 竞争性：由单一技术性－长期战略性
HRM在战略管理中的作用：在进行外部环境分析时，决策者必须在注意外部的机会和威胁与人力资源联系在一起的；对企业的内部环境的优、劣势进行分析时，同样也需要人力资源职能的参与；企业的战略形成，人力资源管理职能在执行战略过程中具有重要的作用
人力资源战略：企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划．意昧人力资源部门的地位角色及职能重点的变化与转移． 人力资源战略可能因为企业的变革程度而采取四种不同的战略：1）家长式HR战略：寻求稳定其特点集中控制人事的管理；强调秩序与一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；HRM的基础是奖惩与协议；注重规范组织结构与方法。
2）发展式人力资源战略：企业处于不断变化与发展的环境中，为适应环境与发展，采取渐进式变革和发展式的HR战略。注重发展个人与团队；尽量从内部招聘；大规模的培训计划；内在激励多于外在激励；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理
3）任务式HR战略。面对局部变革，战略制定自上而下。推行战略上有较大自主权。依赖于有效管理制度。重视绩效管理；强调HR资源规划、工作再设计；注重物质奖励；同时进行内外部招聘；开展正规技能培训；有正规程序处理员工关系；重视战略事业单位组织文化。
4）转型式HR战略。不能适应环境陷入危机时，全面变革，会触及员工利益，只好采取高压式指令式管理方法，包括企业战略、组织结构和人事的重大变化，创新结构、领导与文化。 人力资源战略与企业经营战略的关系
人力资源规划的意义：不断变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量进行调整； ！企业本身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；
！企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员类型与人员素质有关； ！企业本身存在HR的使用不合理的情况，需要有计划的调整；
！ HRM很复杂，其供求可能存在某种刚性，需要计划来调整。
人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。
人力资源规划的作用：对组织的贡献：是组织战略目标与计划的保障与辅助计划；可较好的保障组织在环境变化下的适应能力；确保组织竞争力。对HR管理与开发的作用：是管理与开始的基础；是员工配置的基础；为培训提供依据；为员工的职业生涯发展提供指导与依据。 人力资源规划的内容：包括两层次，即总体规划与各项业务规划
总体规划是有关计划期内人力资源开发与管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排。 业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、员工晋升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划。
人力资源规划供给与需求预测方法：需求预测：定性方法（管理评价法、团体评价法、集体预测法）定量方法：趋势预测法、工作负荷法、成本分析法、结构分析法、生产率预测法 供给预测：内部预测（人员核查法、管理接替模型、马尔柯夫分析法）
业务性HR规划计划
1）招聘计划需要的人员类别、数目、时间；特殊人力的供应问题与处理方法；从何处、如何招聘；拟定录用条件；成立招聘小组；为招聘而制作广告与财务准备；制定招聘进度表；
2）人员裁减计划：人员裁减的对象、时间、地点；经过培训是否可能不裁减；帮助被裁减对象寻找新的工作的具体步骤与措施；裁减的补偿；
3）员工培训计划4）生产率提高计划
人力资源规划的基本过程：人力资源预测、制定人力资源政策、人力资源规划的制定、规划的执行与评价
人力资源管理系统：日常办公、干部测评、心理测验、规理诊断、职务分析其他
工作分析是指全面了解、获取与工作有关详细信息的过程，具体说是指对组织中某个特定职务的工作内容与职务规范（任职资格）的描述的研究过程、即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析的目的是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细信息，为人事决策提供依据
工作分析的价值
★组织管理；如组织结构设计、组织计划、组织的目标管理等。
★工作设计；如工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、规范制度
★人力资源管理。如人力资源规划、人员招聘、人员培训与开发、绩效考核、薪酬管理等。 ★支持工作流程；平等对待员工，减少偏差与争端；引导员工行为。
工作分析作用：人力资源规划的基础、对组织人员的甄选与任用有指导作用、有助于员工培训与开发工作、工作分析有利于职业生涯规划管理、为绩效评价提供客观的标准与依据、有助于薪酬管理方案的设计、有利于把握员工的安全与健康、有利于改善员工和劳动关系 工作分析的内容：
1。岗位描述：岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境及本岗位与其它岗位的联系和制约方式
2。岗位规范：岗位对员工的要求，根据岗位特点，
岗位会要求本岗位的人员应具备的知识水平、工作经验、道德标准、身体状态等资格条件 工作分析原则系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则 工作分析过程：确定工作分析的目的、结果应用范围、工作分析的对象；选择信息来源：选择分析者、分析方法与系统；收集、分析综合工作情报；工作说明书、工作规范、执行标准 ；培训分析结果使用者、沟通分析结果
工作分析的方法：职能工作分析法FJA；问卷法（PAQ职位分析问卷法、MPDQ管理职位描述问卷法、TIQ任务清单问卷法特点：费用低，速度快节省时间；调查范围广，用途广；调查样本大；调查资源可以量化；设计问卷成本高；应用前要测试，解释培训；由于单独填写少沟通，或不认真填写影响质量）生理素质分析法；面谈法；方法分析法；关键事件法；观察法、实践法；实验法；日志法
如何设计问卷：从职位出发，针对性，明确简练。具体讲：明确要什么信息，将信息转化为可操作的项目或问题；每个问题的目的要明确，语言要简洁易懂，必要时附加说明；
工作分析的结果：工作描述（指用书面形式对组织中的各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环所做的统一的要求。它表明任职者应该做什么如何去做，以及在什么环境下去做；工作名称、所属部门、直接上级、工作代码、工作目的、工作要点、工作要求、工作责任、衡量标准）、工作规范（指任职者要胜任工作必须具备的资格和条件，说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求；工作名称、所属部门、直接上级、工作代码、工资等级、生理要求（年龄、身高、健康等）、知识和技能要求（学历、工作经验、专业、英语、计算机）、特殊才能要求（语言表达、文字表达）、综合素质））、工作说明书的编写
工作分析的应用：定员定编、工作设计、工作评估
工作设计就是为了有效的达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等方面进行变革和设计。
工作设计内容：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者反应 招聘的意义：招聘在企业HR管理占重要地位，是企业HR管理的基础；组织可以直接获取企业所需要的HR；招聘也是企业投资的重要形式，所以企业要以最少投入取得最大的效益，选到企业需要的人；招聘是企业对外推销企业，树立企业形象与口碑，利于提高员工士气 招聘原则：宁缺勿滥原则、公开和公平原则、真实原则（企业的真实与员工的诚实）、效益原则、长远发展原则（如渠道选择、战略配合等）
内外招聘对比：
内部：优点（提高士气、对员工的判断准确；节省成本；便于员工的职位发展）
缺点（近亲问题；未能提升的员工受影响大；存在沟心斗角；要制定管理与培训计划） 外部：优点（输血功能；比培训专业员工快并廉；便于打破组织中的小集团）
缺点（可能引入窥视者；可能未选到合适的人；影响内部士气；新员工与组织的融洽
可能需要时间）
BD面试：行为描述面试。应聘者与主考官都喜欢一种面试方式，是基于行为连贯性原理发展起来的。在面试中，考官常常问一些这样的问题：“告诉我你上次那份工作中最有成就的一件事，你是怎样开始创意的？你是怎样实施并最终完成计划的？你又是怎样处理你碰到的障碍的？”该方法的特点是：一是在问题中使用英语语法中的“最高级”；二是面试中使用的问题都是从工作行为分析中得来。这种分析可以确定在特定情况下，应聘者所做的事情，什么是有效的，什么是无效的
员工培训的意义：能提高员工的职业能力；有利于企业获得竞争优势；利于高效工作绩效系统的构建 ;有利于改善企业的工作质量满足员工实现自我价值的需要；提高管理人员决策心理水平，创新能力；沟通企业战略思想；传送企业价值文化；有利于打造学习型组织 员工培训系统模型：
准备阶段：培训需求分析（组织分析、任务分析、个人分析）、培训目标的确定
实施阶段：培训方案设计、实施（场所、课程描述、课程计划、选择教师和教材、时间） 评价阶段：确定评价标准、评价方案设计、评价
反馈阶段：效果测定、
培训方法：演示法、专家传授法、团体建设法 制定培训计划（时间、地点、培训者、对象、方式、内容）：确认培训与人力发展预算、分析员工评价数据、制订课程需求单。修订符合预算的清单。确定培训的供应方。制订和分发开课时间表。为那些培训安排后勤保障。安排课程对应的参训人员。分析课后评估，并据此采取行动
绩效：管理学角度：是组织期望的结果，是组织为实现其目标在各层面上的有效输出，包括个人绩效、组织绩效。经济学角度：绩效与薪酬是员工与组织间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。社会学角度：每个社会成员按社会分工所确定的角色承担的职责。
绩效的特性：多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主、客观多种因素影响。如图工作绩效模型，影响工作绩效的四种因素即员工的激励、技能、环境与机会；多维性，即评价需要从多层面去评价才是合理的；动态性，即绩效是不断变化的，绩效好与差会随很多内外因素、主、客观因素而发生改变。
绩效管理系统由三个部分组成：绩效标准的界定、绩效的衡量（考核）与绩效信息的反馈。 绩效管理与绩效评价区别：从内容比较，绩效管理内容更丰富，传统绩效评价更重视工作考核结果，忽视绩效的分析与改进。从实施过程分析，绩效管理更具连续性和灵活性，作为一
个过程存在企业运作全过程中。结果的应用，绩效管理不仅要与薪金联系更重要的是多用于员工潜能开发培训以提高绩效。从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。 绩效管理的目的：
1.有利于了解员工工作实绩，促进员工工作做得更好。
2。有利于发现员工工作的不足或开发潜能，为员工培训定向指导。
3。有利于组织甄别员工绩效高低，为组织奖惩系统提供依据。
4。建立员工的绩效档案，为HRM提供依据
5。影响组织的生产力与竞争力
6。为员工职业生涯提供信息指导。
绩效管理系统四阶段。建立标准、实施考核、反馈与应用。
绩效考核的方法基本类型：综合型、品质基础型、行为基础型、效果基础型
绩效考核技术方法：比较法（优点：设计简单，能排除出现居中趋势误差、过度严格误差出现的可能性。其结果用于加薪、晋升等是有价值的。缺点：难以将个人绩效与组织目标战略联系；难以对员工进行绩效反馈；员工与管理者可以都难以接受比较法的结果）、特征法（优点：易开发；而且对不同的工作、不同的战略及不同的组织都有适用性；只要界定合理，可以保证其信度与效度。缺点：与组织战略间常常难一致；绩效标准模糊不清，会导致不同评价者对标准的不同的理解而产生差异；不适用作为员工的工作指导；可能导致员工的情绪）、行为法、结果法、质量法（质量法的基本特征就是顾客导向性和误差的预防性。提高客户满意度是质量法的一个主要目标；特点：首先，在绩效衡量系统中既强调人的因素，也强调系统的因素；其次，强调管理者与员工应共同努力来解决绩效问题；再次，将组织内部和外部的“顾客”吸收到绩效标准的确定与评价中来；最后，采用多种信息来源来对人和系统的因素进行评价。）
企业要实施质量法进行员工的绩效考评，应把握以下几方面的要点：
第一，员工的绩效考核不应利用员工的工作结果指标来评价员工绩效，而应把绩效评估的重心放在对员工提供反馈上，告诉员工哪些领域可以有所改善的方面。
第二，绩效评估过程中还应当与员工的职业生涯发展计划相结合；
第三，绩效评价应尽量避免对员工的总体绩效进行评价
第四，如果员工的工作系统质量不是完全由员工自身的努力程度决定或完全控制，那么员工绩效评价结果就不能作为员工薪酬水平的基础，其薪资率应当依据现行市场工资率、资历与公司经营结果而定。第五，统计性过程控制技术是质量法中非常重要的
薪酬的功能：
一、从员工的低度：经济保障、心理激励、社会信息
二、从企业角度：增值职能、激励职能、协调职能、配置职能
三、从社会角度：稳定、比较、发展、平衡
薪酬管理的基本内容：确定管理目标、审视企业经营环境、选择薪酬政策、调整薪酬结构 福利作用：吸引人才、提高生产率
劳动关系是指企业所有者、经营者、员工及工会组织之间的各种权、责、利关系。具体包括：所有者与员工的关系；经营者与员工的关系；经营者与工人组织的关系；工会与员工的关系。 劳动争议处理：调节、仲裁、诉讼
劳动争议调解的原则：当事人自愿申请，依据事实及时调解；对当事人在适用法律上一律平等；同当事人民主协商；尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利。
劳动法律关系由主体、内容、客体组成。主体是指劳动者、劳动者组织、和用人单位；客体是指主体双方权利与义务的共同指向事，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训劳动环境等，劳动者的人格、人身不能作为客体。
