中日韩企业文化比较分析
班级：计算机1002
姓名：唐小芳
学号：3100305101日期：2011-11-26
[摘要]中日韩三国的文化发展如火如荼的进行着。本文通过对中国、日本、韩国三国企业文化的背景和主要特征。在比较分析的基础上得出了世界经济一体化进程中企业文化建设的重要启示。但是无论哪个国家的企业文化都存在优势和劣势，每个国家的企业文化都要跟当时的时代环境和人文精神相结合，这个是一个曲折而漫长的过程，各国也正在积极努力的探索新的管理模式，以求在提高企业的核心竞争能力，在竞争中如何获得更大快的蛋糕。
[关键词]中日韩企业文化比较分析企业发展总结启示
一．企业文化定义
何为企业文化？研究学者说，企业文化是企业管理思想的集中体香，是企业内外经济关系在意识形态上的反映。究其原因，企业文化的本质是一种高于经营之上的行为，是一种团队的生产方式。团队生产的意义在于多项投入在一起合作生产的产出要大于各项投入分别生产的产出之和。企业文化的经济性质主要表现在个人与其环境达成协议的一种节省交易费用和信息费用的工具，用制度规范来监督雇员的行为必然提高成本，企业文化能够在团队中形成一个统一的评判标准，在企业与雇员的博弈中简化决策过程，减少对抗性行为所耗费的时间和成本。企业向市场提供的是整个团队的产品，并不是每个成员的边际产品，而人的机会主义倾向会诱致“搭便车”的行为，正是这种制度性规范能有效地克服“搭便车”问题。企业文化是一种行为规范，而不是行为事实。同时，揭示出企业文化不是隐性的潜规则，而是具有明确目标的显规则，从属于制度范畴，因此可以从经济学层面对它进行分析。企业文化潜移默化的影响公司的发展，对一个企业的发展建设起着不可替代的作用。
二．日本企业文化
日本企业注重现实，坚定自己的信念和方向不动摇。丰田汽车公司就是一个很好的例子。尽管目前电动汽车一哄而上，且前景看好，但从现实看，电动汽车的成本、技术、实用性和基础配套设施还不甚完备，在其臻于完备之前，混合动力车仍不失为一个现实而最佳的选择。
摆脱“家族企业”的局限，向现代化的跨国公司发展。在日本一些具有实力的企业当中，有不少是由家族企业演变而来的。随着经济全球化的发展，一些大公司冲破了家族企业的束缚，加大了体制改革力度。如松下电器公司此前就将公司的名字作了改变，虽然只是变更了名字，但其用意和效果则远远超越改名字本身。
以核心器件为产业。同时，日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在核心器件上优势的确立，一个是日本人做事比较精细，可能是由于长期生活在资源贫乏、空间狭小的岛国，所以日本人善于将一个小空间内布置的井井有条；另外就是日本人的团队意识和自我管理能力，使得其企业的管理成本比较低。美国一篇分析文章比较了一家日本企业和美国企业的差别：一个同样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，而日本却只需要几个管理人员就可以达到更高的效率和产出。所以概括日本企业文化的特点，在这种文化的支撑下，日本形成了以关键器件为核心的产业。
三．.韩国企业文化
以三星、LG、现代等一批跨国公司的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星公司为例，三星利用信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星在产品上的优势某种程度上受益于其在内存、LCD上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力，它对市场变化趋势的把握及基于市场变化趋势的产品开发，是三星真正的特色所在。
三星总裁李健煦有两句话可以很好的代表韩国民族的个性特点：一是“21世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代”，说明韩国企业管理非常重视对“将才”的选拔和作用的发挥；二是“除了老婆孩子不变，其他都要变”，说明其灵活善变的特点。
四.中国企业文化
中国一些比较大的企业最近的一个动向比较值得关注，那就是联想、海尔、TCL这些改革开放之后在中国崛起的比较优秀的民族企业，在企业的二次创业选择上，不约而同地选择了基于运营管理规划企业发展的战略。
联想在收购IBM电脑业务之后，事实上更强化了和戴尔类似的电脑销售公司的企业定位；海尔CEO张瑞敏也在不同场合表达了对戴尔的关注，海尔近一段时间着力推进的流程再造、“人单合一”的战略变革，本质上也是一种基于运营管理的企业战略。同时我们还看到这些企业在向核心技术突进上基本上都选择了回避的策略，或者企图通过并购来满足其产品技术上的缺失。
寡人意志的文化根深蒂固。惠普前任CEO卡莉以一亿年薪受聘大明集团，但仅仅在一年后就辞职的例子，就是对中国家族企业封闭独裁式管理文化的一个注解。在这种管理文化中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对他的决定产生影响。这种企业的科学化管理和创新意识便会下降。一旦老板的掌控突然消失，企业便群龙无首，立即处在混乱之中。当年巨人集团失败的一个重要原因也是史玉柱的个人决策。“一个人没有制约，是很容易犯错误的”，这是史玉柱在事后反省自我时说过的一句话。
创新也是制约企业发展的重要因素。这些企业家在带领企业发展到一定高度之后，越来越感到现在的民族文化个性对向核心技术突破的制约。华为等通讯领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来说，华为应该说还没有达到海尔、联想同样的发展程度，比如海尔在冰箱领域、联想在电脑领域已经取得了国内市场的主导地位，华为还没有做到。华为本质上现在还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚取的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。
五．总结启示
与日本和韩国的民族文化相比，中国作为一个地域辽阔、人口众多的大国，文化要表现出更多的多样性。但从组织角度，中国企业比较注重企业核心的作用，中国在智慧谋略上的积累出来。从个体角度，则体现出比较大的自我灵活性，从而也带来组织的难度，即所谓的“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的说
法。而无论核心技术、还是产品设计都需要严谨、长期、组织化的素质特点。所以，中国的领先企业选择在运营领域进行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在这个领域能够形成基于民族文化的竞争优势，还需要进一步努力。
如果用棋局来比喻各个国家之间的竞争状态，那么美国担当的是标准制定者的角色。形象地说，美国就是那个决定棋盘的制作规则和游戏规则。业界有个流行的说法：一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品。但是我们往往把卖标准简单化了，认为卖标准的就是制定出来一个标准然后就不劳而获地收钱。其实，美国企业担当标准制定者的角色，是由一系列长期积累的核心优势做支撑的，比如它的基础研发能力，它所拥有的全球知名品牌，甚至它在军事、金融、大学教育等方面的优势，都是美国企业能够作为标准制定者的内在支撑。总之，中国企业要发展，应注重企业文化核心的企业文化的培育和塑造,是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物，从提炼确立，到成为企业的文化支柱和全体员工的力量源泉，需要不断地培育和塑造，只有这样,才能充分发挥企业文化在企业发展进程中的积极促进作用。企业文化无根不立。中国企业应注重产业技术的创新，力求变革而不是一成不变。而不是以廉价的资本输出来创造利益。
