1 海尔的经营模式
服务和质量为主
海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。
2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。
就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。
在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元；净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元；净资产收益率相差更为悬殊，海尔为3.5％，格力和美的分别为18.72％和12.48％。
同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。
通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？
2 联想的经营模式
“建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。
“2小时之内走人”
初春3月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的IC卡已经作废，而且必须“在2小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评说。
柳传志终于在4月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。”
这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一个3年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到3年期结束以后，才来盖棺定论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。
几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个10亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损1000万元时没有人在意，亏损5000万元、1亿元时还没有人在意，直到亏损1.4亿元时，各个方面都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。
大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。
核心竞争力是管理？
我现下关心的问题是，2001年、2002年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有什么政治目的要实现？
“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表示：“联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。”定战略，这是柳传志要拍板的。
