海尔人力资源理念：以人为本，能本管理 2006-10-17 15:12:19
不久前笔者在青岛参加了“投资卓起，海尔成功之路”暨优秀企业成功经营高层研讨会。研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”、“海尔人力资源开发与应用”等课题的研讨。第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。
第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影，然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间，感受了海尔最具特色的管理观念，体验了海尔车间的独特氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。
第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制”的演讲，王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观），重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。王老师首先从理论上阐述了创新的必要性，进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。
第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。”提出海尔人力资源开发的基本理念：“以人为本，能本管理”，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系，表现在六个方面：“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。
第二天、第三天参加了中国人民大学教授、海尔问题的研究专家赫杰老师的“投资卓越，海尔成功之路”的论坛，赫教授采取了互动式教学，论坛一开始就提出了几个问题：“海尔成功理由是什么？主要经验是什么？海尔企业文化和人力资源机制在海尔起到什么作用？”提出企业开门要做好二件事情：一是经营，二是管理。整个论坛围绕着海尔发展的三个阶段即名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段展开，深入全面地介绍了海尔各个阶段的发展情况、管理策略、主要经验等，与会学员踊跃发言，对一些具体问题进行检讨，加深对海尔的理念的理解。通过几天的学习，使大家受益匪浅，使自己的思想观念得到了一次全新的洗礼。
三天的学习，总结了海尔成功经验：经营以市场为中心，管理以人为本。下面为海尔观点的点滴介绍：
用人要疑 疑人要用
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。
只有功劳 没有苦劳
传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢？
但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。
承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。
源头喷涌大河满
计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。
天下大事 必做于细
海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。
对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。
海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。
海尔OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OEC”
O—Overall 全方位
E—Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C—Control 控制
Clear 清理
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；日清事完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
三个基本原则：
闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。
PDCA
P—PLAN 计划
D—DO 实施
C—CHECK 检查
A—ACTION 总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
以上为参观海尔集团的情况介绍，以及对海尔的人力资源开发及管理方面的点滴观点介绍。海尔的成功经验有很多地方值得大家借鉴，希望以上观点对大家有所启发。
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来源：中人网
