构建以人为本的酒店管理管理理念摘要：人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥 有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。 因此酒店管理者要给予员 工以爱护、信任,理解和尊重,来充分发挥人的主观能动性和创造性,从而有 效地提高服务效率和服务质量。同时要建立柔性人力资源管理体制,实施 服务授权,重视交叉培训,融入情感管理,培养酒店文化,努力实施人本管理, 做到以人为本。 关键词：人本管理；情感管理；酒店文化 人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热 点,如何稳定员工队伍,最大限度发挥员工积极性? 如何保证酒店的服务质 量水平? 如何提升酒店的整体竞争力? 如何在淡季与旺季时增加经营管 理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。 为 政之要惟在用人,企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作,才能使 酒店永葆竞争活力。 在酒店业发展日新月异的今天,人本管理因素释放出越来越多的能量, 成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现 经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要 的作用。
一、人本管理的酒店管理内涵 人本管理理念于 20 世纪 50 年代在西方管理学界兴起,它是与以物为 中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本,也就是 说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最 大潜能。1957 年麦格雷格提出两类人性观: X 理论对人性的假设是人有惰 性、缺乏理智等，Y 理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任 等,管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20 世纪 50 年代,这一 时期的现代管理理论学派林立,但日益显露出一个共同的趋势,那就是管理 的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解,提出 用“管理人”代替“经济人”;以卢桑斯为代表的权变学派以超 Y 理论为基础, 首次提出“人性化管理”概念。 人本管理的核心因素是人,其理论基础或者说 理论支点,是对人的科学认识[ 1 ]。而有效地提高服务效率和服务质量。总 之,在人本管理理念指导下,通过一系列科学体制的建立和完善,可以实现 酒店、顾客和员工的和谐发展的管理,是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。
二、酒店业对人本管理的呼唤 酒店是以人为中心的行业， 酒店的管理说到底就是运用先进的理念和 科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发， 使其得到最优化的 组合， 发挥最大的积极性
， 从而提高全体员工的素质， 不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心， 再管理过程中的主导地位的思想。 古人云： “为 政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要 内容的竞争， 其实质就是人才的竞争。 随着社会竞争的增加。 一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重 点对象。 如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实 的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的 流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。 随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用， 使得信息和知识 管理成为酒店管理中最重要的环节。 而信息和知识管理的核心就是人力资 源的管理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能，通过开发和科学管 理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是 企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施 人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。 从本质上讲,酒店业生产和销售的产品只有一个,那就是服务。所以员 工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。 而人本管理正是提高员工的 素质积极性和创造性的法宝,因为人本管理一方面把员工作为企业经营主 体,另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的 员工才能做到“宾客至上”。 正如国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生所 说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客;没有令员工满意的工作环境,就 没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求,使人本管 理理念最终确定了员工的主体地位。人是企业最重要的资源和财富, 作为 劳动密集 型行业 的酒 店业是为 “人 ”——顾 客——服务 ,但更 应该 重视 “人”——员工——作用。 当今,酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理 性发展之路,人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟 了一个崭新的天地。因此,人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决 定性意义。
三、人本管理理念的实施
（一）建立人性化的柔性人力资源管理体制 以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。 饭店是典型 的劳动密集型企业,人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不 言而喻的,良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。 衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个,即饭店人力资源的有效使 用范围、移做他用所需的时间、移做他用所
所耗费的成本。对于大多数饭店 而言,其营业的淡旺季区分是明显的。因此,如何用合理的柔性人力资源搞 好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来 说就显得尤其重要。 人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇 方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是, 人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员及毕业生,这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的 意义,其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。 那么,如何搞好饭店人力资源柔性管理呢? 首先：要做的是人力资源 的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位,主要应从两个方面来 考虑:其一,基于生命周期变化的人力资源的需求定位,主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间,应注重人力资源的吸收 和培养,将其作为自身企业文化的给养。其二,基于市场需求变化的人力资 源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考 察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通 行的业务操作规则三个层面的内容影响。 柔性需求定位主要是从饭店经营 目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么,如何优化饭店人力资源配 置呢?应该从以下几个方面着手: (1)实施人力资本投资驱动的发展战略。 (2) 实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理 人制度。
（二）实施服务授权 减少管理层次,实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之 一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工,使他们在发 生服务问题时有权力来处理并做出决定,目的是使宾客满意。这种管理组 织结构呈倒金字塔形,一线员工(操作层)在倒金字塔顶端,而执行层、管理 层、决策层则依次向下排列,并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组 织结构中,接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时,基层员工 要层层向上汇报,再层层听指示,而客人要求的是快捷、满意的答复,在这样 一个相对较长的过程中,非但服务效率降低,而且客人对服务质量的投诉也 会增加[ 2 ]。因此,作为管理者,一旦确信自己已把最合适的人选安排在了 合理的岗位上,就应授予他一定的权力。通过服务授权,员工会做出快速的 反应,顾客的困难会得到最快速的解决;通过服务授权,为员工创造参与酒 店管理的机会,满足其精神上高层次的需求;通过服务授权,可以增强员工 的责任心和使命感,激发员工的主人翁意识,极大地提高酒店的服务
质量。 例如,曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工 2000 美金的授权,通过授予员工原上一级管理人员的权力,为员工营造自由空间, 激发并释放他们的潜能,使他们能够快速成长,同时也提高了酒店的经济效 益。 如何做好服务授权呢?目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的 选择。首问责任制可以提供给客人超值服务,更快捷、高效地解决客人遇 到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是:在 客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时,你作为第一个被客 人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接 解决者) ,你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时,你的任务也并没有就此结束,你要做的是追踪整个事 件的进展,直至客人的问题得到圆满解决。例如,客人把要求维修水龙头的 电话打到餐厅,你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修,更要在间隔一段 时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。 这样做既保证了 维修及时到位,同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的 事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。
（三）重视员工的交叉培训,提升其综合素质 交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一 个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素 质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中,宾客常常不 清楚你是哪个岗位的,他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此,实 施交叉培训,使员工一专多能,有利于增强员工的集体主义观念和协作精神, 有利于提高工作效能,增加宾客的满意度。同时,还能及时弥补在旅游旺季 业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位,这将有利 于节约劳动资本,有利于酒店更加有效地控制成本,提高经济效益。此外,由 于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感, 因此可以降低员工的跳槽率。 马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理 模式,它们实施了大规模裁减岗位政策,压缩了 30%的管理职位,结果是,人 力资源投资成本减少,每年的净收益增加了 10 亿美元,并使员工规模达到 了最优化。Westin 酒店实施交叉培训后,员工队伍服务的高质量已经从顾 客的信息反馈中得到证实: 82%的客人有再度下 Westin 的打算, 87%的客 人准备把 Westin 推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效 性。
（四）融入情感管理 人本管理是建立在“复杂人”的命题
基础之上的。 管理不仅要关注员工 的物质需求,更要关注员工的精神需求,增加对员工的感情投资,使企业在 经济实体之外又成为感情实体。 为客人服务的一线员工实际上是酒店的形 象代言人,他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”,就先要接待好 “上帝”的“仆人”。 许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客, 照顾好你的员工,时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工,管理者必 须认识到:自己与员工都是企业的一员,只是分工不同、角色不同,但人格是平等的[ 3 ]。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流 与沟通,做到尊重员工、理解员工、关心员工,学会换位思考,设身处地、将 心比心,真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境;融入情感管理将为员工提供更大的个性发 展空间;融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情,主动、愉悦地扮演 好自身的角色,为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务 以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调,每一个人都有受尊重的需要,都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有 贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。
（五）培养酒店文化 酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等,它 是酒店的灵魂,良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力,是区别于竞争 对手的最根本标志。它以价值为核心,以知识为基础;以事业为共同追求, 以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领 导长期形成的共识。 良好的企业文化应具有以下特征: (1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店 管理模式的精髓[ 4 ],容忍员工个性上的缺陷和不足。 (2)学习性。 能以比竞 争对手更快的速度进行学习,并创造新的经营管理与服务理念。 (3)战略性。 注重酒店的个性和特色。 要培养酒店文化,必须对员工多关心、多鼓励、多表扬,强化团队精神 和整体意识,使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的 人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化,必须通过各项“柔性调节手 段”来激励人的使命感、自豪感和责任感,使员工在工作中散发更具魅力的 企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市 场。如:喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心;希尔顿酒店联号以“快”字 服务名扬四海;香港文华大酒店以其“情”字服务
