企业经营战略（实）--复习资料
名词解释 1.人力资源战略
2.行业内竞争结构简答题
1.进行企业产品战略决策时应考虑哪些因素?论述题
1.试论制定战略目标的基本要求。计算题
1某厂两种产品各年统计资料如下表，试对A、B两种产品销售增长率进行计算，判断其各
2．某市从某街道100户居民中了解到他们当中在银行存款达15万元以上的家庭有45户，其中今年准备购买小汽车的有25户。该市居民有50万户，预测该市居民今年可能购买小汽车的市场需求量。
3.某企业准备从银行借款500万元，改造原有设备，提高生产效率，以解决市场急需的甲产品大批量生产的需要。这项投资完成后，五年内分别取得的盈利为80万元、120万元、180万元、240万元、300万元。银行贷款利息为复利年利率15%，标准投资盈利率为25%，银行规定五年内连本带利归还贷款。这项投资的经济效益如何，该不该向银行借款？试运用终值评价法作出评价和决策。 案例分析题
1.首钢公司还姓不姓“钢”?
据报裁，1999年首都钢铁公司钢铁产业收入占企业总收入的53%。非钢铁产业收入占47%。到2000年7月底统计，非钢铁产业喧宾夺主，其销售收入已达50%以上，钢铁产业销
售收入比重只占百分之四十几。非钢铁产业中电子信息产品，如集成电路、机器人等高新技术产品已形成产业化，成为首钢公司新的经济增长点。
目前钢铁产品销售收入虽然只占百分之四十几，但仍然是该公司第一主导产业，其销售收入达170多亿元，销售利润仍占首钢总利润的大部分。非钢铁产业中有近20个行业，就单个行业与钢铁业相比，还没有一个非钢铁行业的销售收入和销售利润超过钢铁产业。如其中集成电路、机器人等高新技术产业的销售收入只有30多亿元，销售利润仅占首钢全部利润的10%左右。
首钢的钢铁产业因不符合首都城市功能的要求，其生产是受限制发展的。该公司正逐步将钢铁产业的几个主要钢铁厂搬到唐山地区重建，继续发展。同时，首钢还积极开展国际化经营，在境外投资建厂，办了20多个经济实体，其中包括收购了秘鲁一个大铁矿，解决了从国外补充富铁矿的资源供应问题，以支持国内钢铁业的不断发展。同时，首钢通过技术改造，正逐步调整钢铁产品结构，使之升级，增加附加价值高的钢管、钢板等产品品种的比重。首钢目前在我国钢铁行业十强中名列前四位，地位重要。
此外，首钢已经成为上市公司，还充分利用地处首都的有利条件，积极发展第三产业，如汽车服务业，房地产业，宾馆旅游业，远洋运输业等。有人认为，照此发展下去，首钢钢铁业的地位将逐步下降，过不了几年，首钢公司可能不再姓“钢”。
对此，你有何想法，请你参与讨论，发表意见：
(1)首钢这种趋势是好现象，还是不好的现象，请阐述理由。
(2)首钢是否现在就应彻底改“姓”换“名”，不再姓“钢”，你认为有这个必要吗?
(3)根据上述情况，对首钢的总体经营战略应如何表述，你有何看法?
2.杜邦管理模式
200年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2 000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的 “杜邦二世”仍不放心分权模式，采用专制独裁的 “恺撒式”管理。但是，到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的 “杜邦二世”一人掌管杜邦公司近近50年（1850-1899年），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展却很顺利。可是， “杜邦二世”去世后，杜
邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2 000万美元 “买下了”杜邦公司，并对其重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过精心策划和严格组织才成功实施的。1902年，杜邦公司直接70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。杜邦最神气的做法是使这些分散的公司有效地实现一体，其中最重要的步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。
新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。另外，杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革，也逐步完善。该委员会由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成，实行分兵把口、集体负责的制度，行使公司大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略，进行日常业务审议及决定处置办法等。除执行委员会外，公司还设有财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握 “杜邦钱柜”的掌柜。
随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。
从19世纪生产炸药发家，到20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在 “变”与“不变”的平衡中成功至今。作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。
问题 1．杜邦成功的原因主要有哪些？
问题2.作为家族企业范例，杜邦的成功对我国家族企业发展有何借鉴意义？
释题
1根据企业总体战略要求，为适应企业生存和发展需要，对企业人力资源进行开发；提高职工整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性谋划和方略。
27.指行业内5种竞争力量相互影响、相互制约所形成的力量对比关系，这5种竞争力量是
行业内现有企业竞争者、新加入的竞争者、替代品竞争者、原材料供应者和企业产品的购买者。
简答题
1.(1)产品未来的发展前途(2)产品的收益性(3)产品竞争性(4)资源条件
(5)技术条件(6)商品化程度(7)销售的可能性(8)国家规划、方针、政策、法令等要求
计算题
1(1)计算各产品的销量增长率
本年销售量上年销售量销售增长率=100% 上年销售量
(2)对A、B两个产品的寿命周期阶段进行判断。
A产品年平均销售增长率达30%以上，超高速增长，该产品属于成长期。B产品各年均为负增长，且下降速度较大，已处于衰退期。
(3)对二个产品的战略决策：A产品处于成长期，可采用新品生产扩大化战略，或采取新品名牌战略。
处于衰退期的B产品，可采用集中战略，收益战略或逐步淘汰战略。
2.解：小汽车需求的概率为 25/100=0.2
5今年该市小汽车的市场需求量为 50×0.25=12.5(万辆)
3.解：（1）五年后连本带利偿还银行贷款的金额应为：
P1＝500×(1＋15%)＝500×2.01136＝1005.68（万元）
（2）按标准投资盈利率的要求，五年后投资及其利润的数额应为：
P2＝500×(1＋25%)＝500×3.05175＝1525.88（万元）
（3）改造后，投产的五年中各年盈利的终值之和为：
P3＝80×(1＋25%)＋120×(1＋25%)＋180×(1＋25%)＋240×(1＋25%)＋300×(1＋25%)
＝244.16＋292.96＋351.56＋375＋375＝1638.66（万元） 543255
P3＞P2＞P1，这项借款使用后，带来的投资效益达到了目标投资利润率的要求，完全能够连本带利偿还银行借款。这项借款决策是可行的，这项技改投资方案是可行的。
案例分析题
1.答：
首先，应该充分肯定首钢公司的非钢铁产业喧宾夺主，逐步成为该公司新的主业，特别高新技术产业成为新的支柱产业，成为首钢新的经济增长点，这是一件大好事，反映首钢已按中央和首都城市功能的要求，调整企业内部的产业结构，缩小钢铁产业比重，提高高新技术产业比重，这是正确的战略决策。钢铁业在首都是限制发展的产业，它不符合北京作为首都的功能定位。首都是我国的政治、文化、科技和国际交往中心，它只适宜于发展轻型产业，即高新技术产业、第三产业，不能发展高耗物、高耗能、高耗水、严重污染首都环境的产业。因此，首钢公司领导层果断决策，将钢铁产业比重逐步下降，大力发展高新技术产业和第三产业，使首钢的产业结构实现了调整、优化、升级的要求。
其次，“首钢”在今后较长时期内还可以姓“钢”，因为首钢公司在我国钢铁业属于前四位，仍然占有重要地位，有其自身优势。在首都虽然限制其发展，但可以通过兼并、联合到外地发展。钢铁业的比重虽然低于50%，但首钢的非钢铁产业有很多，就单个非钢铁产业来看，收入均未超过钢铁业，即钢铁业目前在首钢公司仍然是第一支柱产业，在今后较长的时期内，首钢公司仍然不可忽视钢铁这一主业。首钢公司还可以充分利用自己所发展的高新技术来改造钢铁业，使钢铁产品升级换代，使钢铁产品结构升级，努力提高钢板、钢管等附加价值高的产品的比重。首钢在促进我国由钢铁大国向钢铁强国转变中，仍可作出重大贡献。首钢的钢铁生产逐步外迁后，应该利用这些生产场所，改变成为钢铁的经营开发基地或专门成为钢铁营销基地。此外，还可以安排其他高新技术产品的开发和生产，或大力发展第三产业、各种服务业。同时积极实施国际化经营战略，把生存和发展的空间由国内拓展到国外，使首钢变大、变强，成为进入世界500强大公司的先躯者、开拓者。
只有在首钢公司的非钢铁产业中，形成了某一新的最大的支柱产业，其销售收入和销售利润超过了钢铁产业后，首钢才可以研究改“姓”换“名”的问题，现在就想改“姓”换“名”，为时过早。
其三，首钢的总体经营战略的概括和表述，有以下表述方案可供选择：(1)钢铁产业和非钢铁产业并重发展的战略；(2)提高钢铁产业，积极发展高新技术产业的战略；(3)钢铁产业升级化，经营领域多样化，产权主体多元化，经营空间国际化的发展战略。以上三种表述方案各有优点，都可以参考。
34.答：
（1）杜邦的成功表现在以下几点：
第一，战略的及时调整。在杜邦二世去世后，杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生，这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策。杜邦19世纪生产炸药
发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。
第二，企业组织调整。组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因。从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了，新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，是杜邦能健康发展的前提。
我国家族企业要借鉴杜邦的经验，就要建立现代企业制度，需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的，杜邦家族所有，但这并不妨碍它采用现代企业的经营方式，而且这是它成功的根本所在，在此可结合自己的体会展开论述。
（2）我国家族企业要借鉴杜邦的经验，就要建立现代企业制度，需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的，杜邦家族所有，但这并不妨碍它采用现代企业的经营方式，而且这是它成功的根本所在，在此可结合自己的体会展开论述。
