管理的定义：一定组织中的管理者，通
过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程管理的二重性。（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。 （2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活
现代管理知识—最重要的资源学习型组
织—未来成功企业的组织模式快速应变力—“10倍速时代”的新要求企业再造是一场革命 权力结构转换—金字塔为倒金字塔组织的弹性系统—跨职能跨企业的团队全球战略—新世纪企业决胜的关键跨文化管理—管理文化的升华四满意”目标—永恒的追求
计划的概念:计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划是管理的首要职能，有狭义广义之分狭义是指制定计划。广义包括编制计划执行计划和检查计划。 计划的种类按时间长短：长期计划、中期计划和短期计划 按计划对象：综合计划、局部计划、项目计划按层次：战略计划、施政计划和作业计划 按应用范围：政策、程序、规则、规划和方法 按组织内部层次逻辑：宗旨、使命、目标、政策、规则、程序、策略、规划、预算按照管理等级：公司层次、业务层次、部门层次计划程序动目的的一种职能。管理者的技能技术技能、人际技能、概念技能 各
级管理者最基本的
管理技能是能识别和确认本企业或本部门所有控制过程，和各个过程之间的相互关系。在管理过程中，不同层次的管理者都必须盯住各层次的所有控制过程，所不同的是，层次越高的管理者注重的是核心过程，而层产品，保持“问号”金牛”产品的合理组合实现产品及资源分配结构的良性循环
第五章：组织结构组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制 六个关键要素:工专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化.部门化:按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合
组织设计的影响因素:环境因素战略因素；技术因素；组织规模因素与生命周期的影响
管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。 管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，惩制度，要实行量化管理，增加公开性，综合设计，加强对员工的教育。领导的权力一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。制度权 二是来自管理者自身的个人权力。主要靠管理者自身素质及行为赢得的。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。
权力的5个基础：包括：强制权、奖赏权、合法权、专长权和参照权
适当的领导风格或行为：依据领导的下属的“成熟度”(Maturiv)，即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个次较低的管理者不但要注重层次内的所有过程而且还要盯住过程中的所有细节
管理中，计划、组织、领导和控制等职能的作用计划作用：为组织明确了目标，规划了具体方案 组织作用：为计划的实现提供了组织机构和资源配置上的保证 领导作用：指导作用、协调作用、激励作用 控制作用：维持其他管理职能的正常活动，在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。
管理的科学性和艺术性 科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的
事
管理的核心是处理各种人际关系计划职
能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
管理者的层次:1.高层管理者:是指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。2.中层管理者:位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。3.基层管理者:也称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。又称一线管理人员。负责传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务。
四大管理职能 计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标而进行的活动。 “领导”与“管理”的区别 管理者是由组织任命的，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的，因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 A领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。 B领导和管理活动的特点和着重点有所不同.C在理想的情况下,所有的管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者。 泰罗科学管理的实质内容分工管理 标准化管理 科学化管理 优化管理2.优缺点 优点：开创了科学管理新局面不足：视野狭窄“经济人”假设根本目的：提高劳动生产率主导思想：以科学的管理方法代替传统的经验管理
法约尔的一般管理理论 理论要点 归纳出管理组织原则 合理的组织结构 管理职能 2.主要存在的不足 组织原则笼统抽象 忽略了对“人性”的研究忽视了外界环境的影
响1劳动分工权力与责任纪律 统一指挥 统一领导个人利益服从集体
利益 合理的报酬 适度的集权与分权跳板原则 秩序公平人员的稳定首创精神 团结 韦伯的组织理论 特点 1明确的分工 2清晰的等级 3详尽的规章 4非人格化的关系5管理人员职业化优点： 1）稳定2高效梅奥及其霍桑试验：结论：影响生产效率根本因素是工人本身、决定工人工作效率时，团体融洽性和安全感比工资更重要 马斯洛需要层次理论生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要。
人际关系理论： 1.职工是“社会人”，而不是“经济人” 2.工作态度和人际关系是影响效率的关键因素3.企业中存在着非正式
：估量机会确定目标确定计划前提制定可供选择方案评价备份方案拟定派生必须考虑到有效管理幅度的制约。有效管理计划编制预算
幅度也是决定企业管理层次的一个基本因目标管理（MBO）是把目标作为管理手素。
段，通过目标进行管理，以自我控制为主，事业部制：特点：集中决策，分散经营。•注重工作成果的管理方法和制度。特征：优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效 于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞程序：建立体系、明确责任、组织实施、考争有利于全面型管理人才的培养 •缺点：独评反馈。 优点：强调以目标为中心的管理 强立倾向 管理费用高 直线职能型特点 直线调以人为中心的主动式管理 更好的管理弄职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线清楚组织结构 鼓励个人投入 有效控制工作指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以的开展 局限性：目标难以确定 目标期限短 直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 专注结果目标管理法的实质： 是员工参与制优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业定目标，实行自我管理和自我控制。
化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协决策的类型:1.定量决策与定性决策;2.战调。部门的划分形式：部门化是指按照一定略决策,管理决策和业务决策;3.程序性决策的方式将相关的工作活动予以划分和组合，和非程序性决策;4.单项决策与序贯决策;5.单形成易于管理的组织单位。 目标决策与多目标决策;6.个人决策和共识决职能部门化：优点把同类专家集中在一起，策;7.确定型决策,风险型决策和不确定型决能够提高工作效率；产品部门化：优点：提策组织结构:是指组织内关于职务及权力关高产品绩效的稳定性；地域部门化：公司的系的一套形式化系统，它阐明各项工如何分顾客分布地域较宽；过程部门化：对在生产配，谁向谁负责及内部协调的机制。
过程中进行同类活动进行归并；顾客类型部不同层面的决策的特点是什么 基层门化：每个部门的顾客存在共同的问题和要管理者主要从事业务决策，具有琐细性、短求，分别配置有关专家，能够满足他们的需期性与日常性等特点。 中层管理者主要从事要。
管理决策，具有局部性、中期性与战术性等组织变革 组织管理人员主动对组织的原特点。高层管理者主要从事战略决策，具有有状态进行改变以适应内外部环境的变化更全局性、长期性和战略性等特点。
好地实现组织目标的活动
计划与决策的关系 决策是计划的前组织文化是指组织在长期的生存和发展过提，计划是决策的细化；决策与计划相互渗程中形成的，具有本组织特色的：经营哲学，透。 区别在于：两者所要解决的问题不同。 价值观念，企业精神，企业道德，团体意识，竞争战略：为了实现组织的目标，在分析企业形象，企业使命，特征。组织文化的核外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与心和灵魂：包括组织的经营哲学、价值体系劣势的基础上，制定的涉及市场范围、发展组织风气等。形成 分析与诊断条理化自我设方向、竞争优势、达成目标的途径和手段等计倡导与强化实践与提高适时发展
内容的总体行动计划。根据波特的理论，企组织文化的构成精神层：核心和灵魂组织业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很的经营哲学、价值体系、组织风气等 制度层：多，同行业之间的竞争，行业与替代行业的规范性和约束性包括工作制度、责任制度、竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞特殊制度和特殊风俗等 物质层：外显部分主争者共同作用的结果。 主要涉及如何在所选要包括产品外观、包装和服务，厂房、设施、定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等 争手段 一般战略或基本战略，是企业赖以生第六章 领导 管理方格论 为贫乏型，领存和与竞争对手争夺市场的基本工具 成本导者对职工和生产都极不关心，效果最差。领先 差异化 重点集中战略 由企业下属的(.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人各个事业部考虑的。
际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生企业总体战略的基本内容是经营范围、产。为任务型，领导者只关心生产，不关心资源部署以及有关全局性的方针和原则。决人。为团队型，领导者对生产和人都极为关定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行心。 为中间型，对人和生产都有适度的关心。 业或领域，解决企业如何成长或发展的问题，民主式领导方式的主要优点是？1所有策略不利环境下的收缩和巩固问题。成长战略发是在领导者的鼓励和协助下由群体讨论完成展战略，是指在现有基础水平上向更高一级的2分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴方向发展的战略；密集性成长战略一体化成趣，对下属的工作也不安排的那么具体，下长战略和多元化成长战略。稳定战略防御战属有较大的工作自由、较多的选择性和灵活略是指只能保持现有战略基础水平的战略；性3主要以非正式的权力和权威，而不是靠紧缩战略：从现有战略基础起点往后倒退的只为权力和命令诗使人服从，谈话多使用商战略
量、建议和请求的口气4领导者积极参与团产品策略 有形和无形产品 品种、规格、体活动，与下属无任何心理上的距离
式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及菲德勒的研究结果表明在对领导者最有利各种服务措施 定价策略 制定价格和变动价和最不利的环境类型下，采用任务导向型效格等方式来实现其营销目标 基本价格、折扣果较好；在对领导者环境条件一般的情况下，价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧。Swot：SO策略：运用采用关系导向型较有效。菲德勒还强调，领自身的优势去充分利用外部环境出现的机导风格是固定不变的．提高领导风格的有效遇；WO策略：企业应致力于改变内部劣势，性只有两条途径：一是替换领导者以适应情采取扭转型战略，同时有效地利用外部环境境，二是改变情境以适应领导者。
带来的机会；ST策略：利用现有优势在其他双因素理论（保健-激励理论） 保健因素产品或市场上建立长期机会，实行多种经营是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们战略来分散环境带来的风险；WT策略采取不能对人产生激励作用，只能起保持作用，防御型战略 波士顿矩阵的结构和原理本法将企业所有产品从销售增长率和市场故也称为维持因素
占有率角度进行再组合。在坐标图上，激励因素是指那些与人们的满意情绪有关以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示的因素。激励因素：成就承认工作本身责任市场占有率，各以10%和 20%作为区分晋升成长 保健因素：公司政策管理监督人际高低的中点，将坐标图划分为四个象限，关系工作条件；工资；地位
一、强化理论 1） 依次为问题产品、明星产品,金牛产品、正强化——鼓励应肯定的行为 2） 惩罚——瘦狗产品。在使用中，企业可将产品按通过强制措施减少或消除消极性的结果 3） 各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，负强化——通过预先告知，避免不符合要求同时便于对处于不同象限的产品作出不的行为出现。 4） 忽视——不予理睬某种行同的发展决策。其目的在于通过产品所为
处不同象限的划分，使企业采取不同决公平理论与管理 公平理论提示管理者：策，以保证其不断地淘汰无发展前景的
要重视了解员工的公平感，要建立公平的奖
人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内在的动机激励。
第七章 控制 前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。如：提前招聘员工、适时增加原材料库存 •现场控制：主要为基层管理人员采用。 •反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查） 影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？1有效沟通的障碍 个人因素,主要包括：有选择地接受；沟通技巧的差异 人际因素,主要包括：信任程度；信息可靠性 相似程度 结构因素,包括：地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束 技术因素,主要包括：语言；非语言暗示；媒介有效性；信息过量 有效沟通的实现 充分重视并正确对待沟通工作;用心倾听并着力提高其水平;努力改善沟通环境“缩;链拓渠”保畅通;建立有效的纵横向沟通机制,构建高效的信息网络和良好的人际关系网络 现代企业制度的核心：现代企业制度的主要内容包括三个方面：企业法人制度、有限责任制度、科学的组织管理制度。现代企业制度：指适应市场经济的要求，以完善的企业法人制度为基础、以产权制度为核心、以有限责任制度为特征、以公司制为主要形式的新型企业制度
工作团队和工作群体的区别1工作群体的绩效是群体中所有成员绩效的加总，而团队的绩效不仅依赖于个体的绩效，还依赖于所有团队成员的共同努力所产生的协同作用。这种协同作用使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。2在工作群体中，工作绩效由个体负责，成员通常不对超出自己范围的结果负责。而在团队中，成员不仅对自己的工作绩效负责，也要对整体绩效负责。工作群体一般具有强有力的、明确的、集中的领导，而团队的领导角色是分享的。工作群体的结构决定了其领导角色的分配，而以目标和协作为核心的团队则以绩效最大化为导向来分享领导角色。
