1.PC统计员的工作职责丰要有(建立MRPⅡ系统此职位可不设)：
1．生产进度的统计(主要工作)。 2．产能分析的统计。 3．销货计划的统计。 4．生产计划的统计。 5．物料进度的统计。
6．出货的统计以及其他有关的统计。 7．各种统计图表的绘制。
2.班组会议：
1.会议主题要创新，夯实班组会议的基础。一个成功的班组会议，应该是主题鲜明，重点突出 2.发言看条理
3.PMC所要开的会议
1.Daily review meeting：每天早晨带着物控至生产线与领班、领料员、制造部经理、OQA讨论今天的投入出货料况，与后五日的排程.
2.CCC meeting(每星期二)：亦即ECR/ECO/ECN(engineering change notice)，由资料中心招开，由各projectPMP主持.何谓ECR/ECO ?即当机种/板子有工程变更，须增加/删除材料，PMC必须清洁了解假设物料增加，是否有料来的及供应生产?假设材料被删除，是否有呆料发生，须提出呆料损失报表cost impact给PMP.开会之前，会先拿到数据中心所发的电子文件，经MC先行review附注说明料况，pa与PC于CCC meeting讨论，或生物控必须有人参加，且此人必须清楚现在投入状况.未来排程.料况及cost impact，开完会议应将结论告知相关PMC并进而将ECO归档.与会人员为PMC.QE，Engineer，P/L，PMP及资料中心.开会流程为：
a.先讨论上周ECR/ECO执行成效如尚未被执行就继续pending等phase in
b.再讨论本周新ECR，看有无impact，如新料况.cost impact.engineering iue.客户会签结果
c.QE决定phase in date or system(系统厂)/PCBA(基板厂)cut in “field”(已出货成品及所有制程阶段)，”F/G”(厂内成品).”WIP”(尚在制程阶段内).”next MO(下张工单)”
d.如此份ECO已完成，即可归档结案.是先有ECR，再有ECO.
3.Sales and Production meeting(每星期三)：亦即产销会议由生管主持会议并充当会议记录，并使用视讯会议(NetMeeting-须准备一台note book，请MIS帮忙set up).与会人员有PMP.PC.P/L.Buyer.OFD.Service.Plant manager，PMC manager .Taiwan OFD and Sales.数据由PMC提供，数据内容有last week meeting minutes.new project status(PMP).MPS summary(PC)，MPS last week hit rate(PC)，Input/Shipping schedule(PC).Gating item shortage list(MC)，Inventory all sites summary.all sites inventory top ten amount review.MO status.月出所开的数据内容需加上last month出不了货的原因，以pie 图形来分析是属于m’tl shortage.engineer.quality or sales来表达.开会流程如下：
a.先由PC review 上星期会议记录，看各项负责人处理状况为何?并追踪与push直到结案为止
b.接着由PMP报告新project状况，并highlight ECR 所造成的cost impact.c.由PC review此周MPS变化与本月.下两个月产能.d.由PC review上周 MPS达标率
e.由PC preview未来投入与出货状况
f.由PC highlight m’tl gating items to procument manager and re-arrange build plan.g.review 制造部工单达成状况
h.review 总库存与各库金额
i.review 各库存前10项材料
j.发会议记录给相关人员
相关紧急会议：会立即影响到投入/出货，且须要众多部门决定的，如物料、工程、品质、产能，PC需马上要求相关单位与会。
4.作业流程：
5．1 接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，填写《客户订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。
5．2 生产负荷评估： 5．2．1 PMC部门人员应根据《客户订货单》做生产计划账目。生产计划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。
5．2．2 如评估确认生产能力无问题，生产计划员、物控员与仓库人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足，填写《物料请购计划表》通知采购人员。
5．2．3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。
5．2．4 如评估的结果会影响订单交期，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式接受订单。
5．3 安排生产计划：
5．3．1 生产计划员根据《客户订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。
5．3．2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。
5．3．3 生产计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。 5．4 生产指示：
5．4．1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后。一联交制造部门准备领料；一联交仓库部门进行备料；一联交物料控员做账；一联交财务部门；一联自留存档。
5．4．2 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
5．5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与仓库人员沟通协调后，由仓库人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
5．6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。
5．7 品质、交期、数量确认：
5．7．1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
5．7．2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符台订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
使用表单8．2 《生产能力负荷表》。
8．3 《物料请购计划表》。
8．4 《客户订货清单》。
8．5 《月生产计划表》。
8．6 《周生产计划表》。
5.生产计划的编制：
1.生产计划工作的原则，实质是以需定产，以市场的需求来安排生产，是提高企业经济效益，保证企业顺利发展的前提。
2.生产计划的编制步骤：
1）调查、掌握编制生产计划的依据；
2）统筹安排，初步提出生产计划指标。
3）综合平衡，确定生产计划指标。
4）报请上级主管部门批准或备案，最后确定生产计划指标。
在企业中，编制和检查生产计划的主管单位，一般为企业的计划部门或生产管理部门。
生产任务的统筹安排：
一、产量优选
应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润，运用盈亏平衡点的分析方法。
二、产品出产进度安排
1.合理安排产品出产进度的优点：A可以使企业的销售计划进一步落实；B为实现用户的交货期限提供了可靠的保证；C有助于有效运用企业的人力和设备资源。D能够提高企业的经济效益。P301
2.产品出产进度的方法：
1）产品的各季、各月的市场需求量比较稳定或者企业生产任务饱满可以采用A平均分配；B分期递增；C小幅度连续增长；D抛物线型递增等方法。
2）产品的需求具有季节性可以采用A均衡安排的方法（优点是有利于充分利用人力和设备；有利于产品质量的稳定；有利于管理工作的稳定；缺点：成品库存量大，流动资金占用多）；B变动安排方式（优点：成品库存量小；节省库存保管费用；缺点：需要经常调整设备和人力，生产利用较差，不利于产品质量的稳定）。
以上两个方式的选择，主要是比较生产调整费用和库存保管费用大小——P302
3）折中方式。
三、品种搭配，应考虑的问题：
1.安排经常生产和产量较大的产品，采用“细水长流”的办法，保持企业生产上的稳定性。
2.实行“集中轮番”的安排方式，简化生产管理工作，提高经济效益。
3.新老产品交替要有一定的交叉时间，有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。
4.各类产品应合理搭配。
5.应考虑各个品种的先后。
四、安排车间任务
1.安排车间任务的作用：A更具体的进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；B使各个车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好的调动车间的积极性，并提前做好各项准备工作。
2.安排车间任务的要求：A必须保证整个企业的生产计划得到实现；B缩短生产周期和减少流动资金的占用量，提高生产的经济效益C充分利用车间的生产能力。
3.安排车间任务的方法首先安排车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。
设备负荷平衡核算
一、设备负荷平衡核算的概念和依据
1.核算的目的是检查生产能力对生产任务的保证程度，检查各季、各月设备的负荷是否均衡。
2.平衡核算的主要依据：A年（季）度生产指标；B现有设备的数量及其在计划期内的变化情况；C单位产品工时，台时定额；D定额实际完成情况的资料；E计划期工作制度；F设备检修计划等。
二、设备负荷平衡核算的方法
1.计算同类设备组应承担的生产任务所需台时数，公式：
任务所需台时数=计划产量×[单位产品台时定额×（1-计划期定额压缩系数）]
2.计算同类设备组计划内的有效台时数，公式：
计划期内有效台时数=同类设备台时数×计划期规定工作日数×每日工作小时数×（1-设备检修率）
3.计算同类设备组件计划期的负荷率，公式：
同类设备组负荷率=完成生产任务所需台时数÷计划期设备有效台时数。
6.服装行业PMC工作探讨
1.PC，生产计划更多的工作是对物料、订单和车间产能/进度等众多的信息进行处理然后做出最终的生产决策。计划要对客人货期和有效利用产能这二个指标负责。 2.MC，即物料控制，主要的任务是采购、确保物料及时入仓以及和相关各部门进行信息的及时沟通。物控要对上料的及时率和准确率负责。
3.工厂跟单，指的是订单生产过程中各部门工作的协调和跟进。主要任务是在布/物料到仓的情况下，确保各项产前工作的进度，从而按计划开裁、上车间。跟单要对按计划准时开款和减少车间等待、停工负责。
4.计划是战争中的司令部、指挥部，综合各方面的信息作决策，什么时候打，用多少兵力、多少资源，什么时候结束战斗。
5.各部门工作职责明确并对最终的结果负责是管理好坏的关键。
6.总结，计划是工厂所有生产活动的基础和起点。计划的好坏从根本上决定了生产的顺畅和货期的达成。做好计划需要：
一、计划本身要对车间进度和每条流水线的产能、效率和适合的款式有清楚的理解。
二、对产前准备工作的精准掌握；对于外部的准备工作，比如上料信息，是由采购部门提供而非其它部门；内部的准备工作，比如唛架、批办信息由跟单部提供。如何及时、准确和简洁地提供信息给计划是采购、跟单部要考虑的一个问题。
7.作为生产支持部门的PMC，我们要对生产现场保持高度的关注。我们做的任何工作都是为了车间生产能够及时、顺利的开始并持续。避免任何形式的停工和等待。
7.公司层面的生管工作
1.EXCEL表单排程 2.易飞系统工单开立
3.此处的生管对产线的掌控只体现在以下几个方面 每个机种工时标准、效率 每条产线的人力配备 每条产线关键设备产能
8.生产现场生管的工作
1.实际上，现场生管的工作是由现场制造部长担负起来的
2.对于一个制造车间，会有多个公司层面生管对应。一般情况是各公司层面生管根据业务订单，拍配产线，定出生产排程，抛给制造现场。
制造现场部长综合各个生管的排程需求，根据现场人、机、料、法、环环节，对排程合并、删除、延缓、前置等动作。
做出切实可行的生产排程。此排程和公司面生管的排程会有相当大的差异。
3.实际上，公司面生管每人可以细分对应车间的那几条产线。可以细分出来，只是例如两个生管对应产线部分会有重叠。
9.整个公司生管工作的调整
1.业务接单，发客户需求量、时间给生管，同时在ERP中录入订单 2.生管据此完成排程，同时在ERP中做生产计划并发放工单
3.物控根据的不是生管的排程，而是客户的订单，做物料需求计划，同时在ERP中根据生产计划做采购计划，发放请购单。
4.采购人员根据请购单，生成采购单，具体落实供应商、价格等。 5.外购、外销部分，关务担当
6.整个公司的组织结构有纵向和横向关联，
以上四个部门对应人员在横向上形成一个横向贯通，基本以营业部分对应的客户为分类依据。 7.可能存在的问题
生管和物控关联不足，物控根据原料到货情况，及时调整生管排程。 生管和制造现场的脱节，现场知道产能、人力，但不清楚物料。 生管知道物料，但不清楚产能。 8.大生管和小生管概念
公司面生管，其实做的工作量很小 物控做的较多
很多工作押给制造部长
部门接口和岗位设置还是不平滑
10.如何编制生产计划
一份好的生产计划是企业能否顺利完成生产任务的重要保证，也是工厂作业能否有序实施的决定因素。中国有句古话“一年之计在于春，一日之计在于晨”，反应出我们的祖先对做好计划的重视，既然计划在企业运作中起着如此重要的作用，那么对编制计划的工作也马虎不得。一份确实可行的计划制定有那些步骤和应该考虑那些因素呢？ 首先，要进行产能和负荷的分析
1、分析的内容：企业要生产的产品型号、生产进度、生产周期；生产产品所需的材料、数量、以及如何保证所需材料的供应；产品对技术的要求、目前技术是否能满足要求，如果不能，如何解决；生产产品所需的设备及数量；生产产品所需的人力及现有人力是否满足要求，如果不能，如何解决等等。
2、制定产能与负荷分析管制表：将产能和负荷换算成相同的可比单位，比如时间或数量，从而比较制造能力和生产任务是否平衡，内容包括工作中心名称、编号，分析评估期间，产能状况，负荷状况，以及分析结论及对策。[如何编制生产计划]
3、对产能进行预分析：月份产能预估分析，周次产能预估分析。
4、对负荷进行预估分析：月份负荷预估分析，周次预估分析。
5、分析的结论及对策：产能大于负荷时的应对措施，产能小于负荷时的应对措施。 其次，制定和实施月生产计划
1、月生产计划的种类：月份生产排程与负荷计划，月份生产计划。
2、月生产计划的制定：据订单确立生产批，依据订单开立制造令，编排月生产计划。 三是制定细部生产计划
对生产进度进行详细的安排，明确各生产批及各工程的投产日、每日产量及完工日.
11.生产过程跟单
一、生产过程跟单的基本要求：
1.按时交货：要使生产进度与订单交货期相吻合，做到不提前也不推迟。
2.按质交货：生产出来的产品符合订单的质量要求。
二、生产过程跟单的流程：
1.下达生产通知书
跟单员接到客户订单后，应将其转化为生产通知单。通知单要明确客户所订产品的名称，规格型号，数量，包装要求，交货期等。
2.分析生产能力
生产通知单下达后，要分析企业的生产能力。能否按期，按质地交货。如不能应采取什么措施？要不要外包？
3.生产计划的制定：
①3–6个月生产计划的制定。（主要是依据订单记录，前期生产记录，计划调度以及产能分析而制定的）
②月度生产计划的制定。是由3-6个月生产计划转化而来的。它是生产安排的依据，也是采购计划制定的依据。
③周生产计划的制定。是由月份生产计划或紧急订单转换而制定的。它是具体生产安排及物料控制的依据。
④日程计划的制定。它是生产管理的最重要环节之一。它的中心内容是如何针对计划进行预先设定从接单到交货全过程的时间，顺序，不同
产品，批量，等等。日程计划表有一周的，也有一个月的。必须以客户及生产效率为中心来确定。
⑤基准日程表的制定。是为了使订单能按预定日（交期）完成，应该在何时开工，何时进行，何时完工的一种标准。这是一种日程标准，是
订单生产型企业用以确定自订货到加工，最终成品出货为止所需的工作日数。
4.跟踪生产进度
①生产进度控制重点
实际进度与计划进度，发生差异，要找原因。通常有下列原因： a.原计划错误
b.机器设备有故障 c.材料没跟上
d.不良率和报废率过高
e.临时工作或特急订单的影响 f.前制程延误的累积
g.员工工作情绪低落，缺勤或流动率高
②跟踪生产进度的表单
生产日报表，生产进度差异分析表，生产进度控制表，生产异常处理表，生产线进度跟踪表。
5.交期延误
如是工厂原因，要通知客户，取得同意后方可出货。如不同意，一是协商，我们可承担部分费用将货出去。二就只好取消订单了。
6.我们再提一下有关订单的更改问题
客户对已下的订单因市场变化会有更改，有数量上的，（或增加，或减少）。有包装上的。（彩印，或白合）。有交期的变更。（或提前，或推迟）。接到客户要求变更，首先要看改什么？能否接收？如我们的货已生产的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。如还没按排，问题不大。如已按排了部份，要进行协商。比如数量要减，我们已按原数量采购了材料，通用的问题不大。但如是专用的，客户要承担部份费用。对交期：如要提前，我们要根据实际情况说。如要推迟，时间短，问题不大，但如要延迟很长，那仓储费，损耗费要承担。
12.生产与物料控制（PMC）
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
13.生管职责、工作内容与工作流程
生管职责：
1、依据销售计划制订生产计划
2、依据生产计划指定物料需求计划
3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完成进度。
生管工作内容：
1、规划并完成组织生产目标；
2、协调生产管理团队的工作；
3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；
4、主持编写工艺文件；
5、主持制定产品使用说明文档；
6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。
生管工作流程：
季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。
月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。
周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。
许多公司在显眼处都有“质量，企业生存之本”，或者“质量第一”、“信誉至上”的标语，吾认为，此些只为其中之一，如惟按此而行，将必是有百害而无一利。
在公司当中，数员工为本。产品已售出，则质量、货真价实为为本。联络客户，当以有利共享为本。人员任用，必诚实可靠为本。品牌，积极推广为本。成本，控制而不压缩为本。价格，贵而物有所值为本。
用人之则：财物部，责任心、认真为本。人事部，亲切和蔼为本。各级生产干部，关心员工为本。业务部，善辩、知事务之利害为本。任人唯贤，同贤择仁，则本中之本。
领导之则：大方，使人卖力。信任，使人塌实。关心，使人感动。
上述淮则，用则利，违则害。用则不成，必是领导者愚昧，不能分辩人的才能，埋没有才之人，起无能之人，瞎指挥，下属营私舞弊，还自以为“忠臣”。违者害，此必然之理。 面对21世纪经济的不断发展和我国加入WTO对外开放的转变。每个企业都面临这巨大的挑战，能在商战中留下来的都是强者，其实有很多的企业不是它没有实力，有的打了败仗的企业它们的实力比很多成功的企业都要强，但是实力是有了却没有充份地发挥出来没看到自己的优势。在这里我谈谈我对学习企业管理的个人看法吧。
现阶段同行业的企业的较量已经不能在“硬技术”方面上的竞争了，而充分体现在“软技术”方面上的决战。谁的软技术好谁就是胜利者，例如一台电脑，你的硬件多好，多完美。如果没有一个很好系统软件，杀毒软件等等，运作起来是带来很多的麻烦和不流畅，也是经不起外部的攻击，就能把你电脑的整个运作都瘫痪了已经不受你控制了，那就要重装了，也就意味着失败！在企业上面来理解也一样，你有先进的硬件系统支持但是没有软件系统的支持也是失败的，我所说的软件系统其实也是企业中有没有一个具有凝聚力和感染力的团队。
首先，虽然很多企业有着很规范的和严格的管理制度，也有积极向上的企业文化，但是还有一种力不从心的感觉。原因在于不能有效地开发到每一位员工的积极性和主动性，潜能，不能使规范的和严格的管理制度有效地落实。就是没有团队的精神存在，管理中的细节问题就是没有看到团队的巨大力量。团队精神是企业的灵魂，加强团队精神才能增强企业的竞争力。所以就要建设好团队，要让团队里的每一员都感到自己在团队里有价值的角色，要倾听他们为团队付出的每一份的汗水，让他们感到有一份使命感与活力，对于他们有着重大的激励作用。
团队的精神决不是我们以前所学的“人多力量大”和“团结就是力量”的看法，在今天激烈的和残酷的竞争中，人多不是力量大，只有在人多目标一致的情况下，向一个方向去推进才会形成力量。团结也不一定是力量，没有一个规范的管理和严格管理的制度没有一个团队中的协作和合作的话，那只是“匹夫之勇”不成气候。例如在我们中国建设的历史中的大跃进活动就是因为这2种的错误观点才失败的，所以要吸取教训。因此团队精神也不是浅层面上的集体主义。而是包含了很多深层次的内容：它能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工身感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此共同奉献。现代企业中的团队精神还应有更广的涵义，它不仅仅包括团队的向心力、凝聚力，还应包括团队的学习精神、创新精神等。
建设学习型的团队队伍，为了在这个信息时代取得竞争优势，企业都在强调学习，建立学习型组织。 团队是组织的重要组成部分，团队的学习内容包括：向企业内部、优秀班组及个人学习；向外部优秀的企业团队学习；向竞争对手学习。这样才能使团队更有活力、创新能力，才会有绝对的竞争力。但是在学习中需要互相配合，不能一味在强调个人主义，需要有团队的协作精神，例如个人业务高，客户满意度好，销售技能好，熟练的同伴的人，必需要具有团队协作精神。才能使团队在学习中不断地进步，及时认知，把握。
团队中需要不断地发挥创新精神，在这个激烈竞争的信息时代，创新是不能少的，是团队保持激情的动力，成功的团队它必定具有这样的创新精神。具体如何创新可以在制度上等等，例如一个销售部可以对销售理念的 创新、销售技巧方法的创新、销售流程的的创新，售后服务的创新，但是也必须在满足原来工作制度流程的不足的前提下创新，不是越创越使工作繁杂，越不流畅。那不是创新而是盲目，所以要仔细的研究和反复的试验。
团队的建设也需要有一套科学的激励制度，团队里每一个员工的努力都希望得到领导的肯定和赞美。因为只有激励才能令人发挥潜能的一中现实做法，现在关于激励的方法有很多，公平且有竞争性的薪酬激励是被普遍运用的方法，但是在工作中一句赞美、认可的话,一个亲切的微笑,一个鼓励的手势……这些细节性表达都能对团队成员产生激励的影响。这是有一个成功经验事实来证明的，日本丰田企业中有一种叫走动管理，它不单单是一种管理，还是一种激励的制度，在走动管理中，管理者针对每一位不同的员工进行探讨，就如一个拍肩膀，他就把一个在工作中意志集中的员工提高到更一层的境界。 在团对的建设中领导也需要注意的以下几个点。1，要运用自身的的素质、魅力、能力，最大限度地调动起团队积极性，2是要具有诚信，3要承担相应的责任。要做到团队成员和团队领导相互信任，在心理上、情感上、行动上建立相互交融与共的亲密关系，做事要果断，不能畏首畏尾的，给员工带来失望感，注意每一个管理的细节问题，还有就是管理者应该努力承担一种责任，这种责任就是就是把企业进步与社会进步、行业进步、员工进步结合起来，就是把企业发展与社会发展、城市发展、员工发展融合在一起，要体现出人文关怀的服务。只有把更多的责任融进一个企业、一个团队、一个行业，融进社会当中，企业才有可能实现更长效地发展。
在团队中培养一种危机意识，因为面对激烈的竞争必须在团队中具有一中危机的意识，如果是想用以前的经验来走出从来没遇到的事情，那是很危险的。在这种情况下，团队就少了一些激情，少了一些推进企业发展的动力。没有想到或者很少能想到，当有一天，企业的核心竞争力丧失的时候，我们该怎么办？所以一个团队需要不断地培养起一种危机意识，在没有的时候，可以激活他们的激情，引入合适的竞争机制，这样的团队能够更好的，稳定的立足于竞争激烈的时代中。
一个管理者，当客观环境是造就了企业的发展，但是不能把客观的环境看成固定不变的有利因素素，而是要把主观的因素变为可变的优势，利用我们的激情，责任，动力，感染力去完成企业的目标。 如果我有什么错误的观点，希望大家多提点意见，我是一个应届的毕业生，所以我的观点可能是很片面的，希望大家提意见，非常愿意去学习。
