公司调研报告（三稿）
尊敬的董事会领导：你们好！
受陈松华董事长的委托，本人于2012年4月21日、22日对郴州华邦房地产公司进行了内部调研，并且与有关部门负责人进行了讨论，调研中各部门负责人对公司存在的问题和困惑发表自己的看法，并提出一些合理化建议。现将本次调研所反映的问题和个人看法、建议向董事会汇报如下：
一总论：
各部门在本次调研中所反映的问题以及本人对各部门的目前工作的汇报所表现出来的危机，整体感觉就是公司的管理比较混乱：首先，公司的决策层“混乱”，政出多门，即有董事会的命令，也有总经理的指令，没有统一的决策；其次，各部门工作非常“忙乱”，没有汇报的方向，工作无重点，无人指点工作中存在的问题和改进的方向；再者，各部门员工非常“迷乱”，部门经理不相信自己的员工，没有放手交代工作，害怕担责任，工作互相推诿，悠闲自得；最后，各部门之间的职责“错乱”，没有会商机制，各自为政，所有汇报没有文件反映往来，导致工作一盘散沙。
二分论：
1、工程部：负责人为陈清勋反映工作中存在的工程施工队伍久拖不决，桩基施工、总包队伍，监理公司等，部门人员素质不高，没有考察机制，反映不了各公司真实问题；
2、成本部：负责人为彭宇
翔，反映公司没有激励机制，没有安仁本地的材料价格，工作太多，特别突击量大，二个实习生不能给部门创造价值；
3、财务部，主管会计谭燕萍，反映工作只做内外部帐；
4、行政部：行政助理刘玉英，反映公司进人机制不对，没有经过行政部的考核，而且所定工资过高，不能真实反映每个人的实际工作能力，没有一个有效制度来管理和执行，董事长的管理太宽，总经理的管理太弱，行政部的管理太缺；
5、开发部：部门负责人谭鹏飞，反映现在各行政主管部门的副职基本熟悉，人防的报建要抓紧，很可能政策有变化，另外我们会所都以完工要抓紧变现，房产部门的预售要开始了办理；
6、营销部：负责人郑勇军，目前工作已经推迟了，原计划今年4月开盘，现在计划推迟到8 月，对外销售口径不好统一，前期的形象推广、户外广告、电视广告、集中推销、开盘蓄势等工作都在进行。
7、总经理：易康明反映现在政出多门，董事直接管理到了部门，而且人员调配没有经过总经理讨论同意，造成部门经理工作被动，总经理无所适从，任何人都是直接找总经理或董事长，部门经理形同虚设，管理混乱，工作被动，人心浮动，特别反映管理没有团队意识，各自为政，一盘散沙。
三分析：
A、开发部
优缺点：工作有积极性，能办事，但是缺少对项目的定位、投资估算、可行性分析等，对安仁的具体情况不清楚，没
有把个人的想法和安仁实际以及公司要求结合起来。
工作重点：
1、项目的可行性，项目的定位及投资估算；
2、房地产政策等信息收集的全面性、实效性；
3、与政府门的协调以及项目的报批报建。
整改方向：
1、完善项目的定位与可行性分析、投资估算；
2、选聘一员熟悉安仁建筑市场的报建员充实开发部；
3、进行报建公关推演，发现问题、分析问题，解决问题。
B、工程部
优缺点：熟悉工作流程，业务熟练，能及时发现问题并提
出问题的解决方案，但是没有有效的工作计划以及策略，还没有习惯开发公司工程部角色。
工作重点：
1、项目的前期定位分析，工程招投标，施工合
同，工程成本，进度控制，质安管理；
2、项目目标管理的科学性预测以及及时修正并汇报；
3、突发事故的紧急预案。
整改方向：制定工作计划及相关预案；
C、合约部
优缺点：年轻有朝气，做事肯用功，但是工作不知道重点，
没有内部交流，没有工作计划。
工作重点：
1、预决算的及时、准确、清晰；
2、年度、季度、月计划制定及时和完整，并且落实；
3、合同签定管理工作规范、意思、严谨、高效、无差错；
4、成本控制未超预算。
整改方向：
1、制定全面的合同书，并初步确定合同支付时
间及条件，配合计财部完成全部项目工程资金流量表；
2、解除与长沙造价咨询公司合约，重新在安仁寻找新的合
作伙伴，并加紧审查工程预算和询价；
3、制定重大合同的招投标条件和后备方案。
D、计财部
优缺点：有财务工作经验，能做账，但是没有在房地产相
关行业工作，不知道银行融资，不知道资金计划安排，不能有效沟通，不能驾驭其他部门。
工作重点：
1、财务分析的准确、及时、有效；
2、政策信息的把控性，税收的处理能力；
3、财务融资的拓展能力以及财务的控制能力。
整改方向：
1、加强与合约部、工程部配合，制定项目的资
金流量表；
2、加强与开发部的配合，加紧与税务部门的联系；
3、由董事直接管理财务部，加大与银行部门的有效沟通；
4、加强内部的把控能力，资金的分配能力。
E、行政部
优缺点：有积极的工作态度，能够提出合理化建议，有行
政管理的意识，并且按照这些去落实相关文件的制定，但没有工作经验，没有合同管理的意识。
工作重点：
1、制定、实施、完善行政管理制度；
2、公司的会议、计划的组织管理和跟进工作；
3、人事管理工作，资质管理、公章管理，信息共享管理。整改方向：
1、制定、实施行政管理制度（包括人事制度）；
2、加强内部的信息共享和文件交流。
F、营销部：
加强内部人员的培训，加快项目的销售，加紧工作的配合。工作重点：
1、VIP客户的招揽制定；
2、客户信息资料的完整性；
3、楼盘销售资金回笼的计划；
4、客户的满意程度。
四建议：
1、明确职能职责：董事会要重新召开各部门会议，明确各部门的职责和职能，明确董事会和总经理的权限划分。公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理和部门经理的权限采取有限逐步授权制，对于上级部门不符合自身职能的事项有否决权。
2、明确议事议程：各部门经理在自己的权限范围内按照总经理及董事会的要求完成各自的任务，对超出自身权限范围内的事物或需要其他部门配合的事项，按照议事议程要求报请总经理，根据总经理或董事会的授权可以由总经理召开协商会议或者直接召开部门协商会议，被要求部门不得拒绝。
3、明确文件管理：总经理、部门经理、职员等所有文件必须以书面形式进行呈报和审批，所有审批的文件必须按照日清月结的原则存档备查。
4、明确考核机制：总经理、部门经理、部门职员按照公司的统一标准进行考核，考核分行政考核和部门考核，对工作流程、
工作态度、工作业绩等进行系统考核，对不符合条件的职员由部门经理提出处理意见，行政部发出文件，对不符合条件的部门经理由总经理提出意见，分管董事发出文件，对不符合条件的副总经理（含总工、财务总监）、总经理由董事提出意见，董事会发出文件。
5、进行流程管理：开发部、合约部、工程部、计财部等按照自身的工作要求，首先筛选主要的工作，然后对照要求，梳理工作流程，并安排内部人员预演，有的放矢，如果涉及到相关部门，再由总经理进行安排，重新梳理，二个部门（或更多）进行预演。实现复杂问题简单化，简单问题流程化，事事有人干，人人可干事。
