莱芜分公司2014年以来 “运营转型 管理提升”活动调研报告
根据集团公司安排，为全面了解、掌握莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动开展实际情况，帮助发现问题，挖掘经验，进一步深度挖掘莱芜分公司运营转型、管理提升的潜力，迅速提升精益管理水平，集团公司成立了由蔡总任组长，推进办、销售中心等有关部门及莱芜分公司有关人员组成的调研组，于2015年2月12日—4月3日期间，对莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动开展情况进行了实地调研。调研通过与单位主要负责人面对面交流、资料查阅和现场调查等方式进行，先后与莱芜分公司20个主要处室及生产厂的主要领导进行沟通，并采取多种方式对有关单位活动开展情况进行调研、核查。现场调研结束后，调研组完成了调研报告。
一、调研的范围和主要内容
为做好本次调研，调研组根据调研任务目标，与莱芜分公司一起制订了调研工作方案，先后向莱芜分公司罗总和集团公司蔡总进行了汇报。共调研了营销管理部、人力资源部/组织部、总调度室、能源环保部、运营管理部、技术中心、机械动力部、物流中心、自动化中心等9个部门和炼钢厂、
板带厂、能源动力厂、型钢厂、分公司炼铁厂、型钢炼铁厂、宽厚板事业部、焦化厂、特钢事业部、棒材厂、运输部等11个主要生产厂。调研组除了与单位/部门主要负责人面对面沟通座谈外，还抽查了骨干培训记录和改善项目等有关资料，并与相关单位的科室、车间、班组人员进行了一些交流。
调研主要围绕以下几个方面展开：一是单位主要负责人对集团公司和莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动的总体认识和真实看法；二是莱芜分公司2014年活动开展和推进的真实情况，包括推进平台和机制搭建、建章立制、制度执行情况、活动监管与评价、活动时效性和有效性等；三是2014年莱芜分公司运营改善和管理提升项目的开展情况及实施效果；四是全员特别是骨干人员理念素质变化和提升情况，包括干部职工对活动及活动开展方式方法的认可、接受情况等；五是莱芜分公司2015年活动总体思路和主要工作计划；六是对集团公司运营转型和管理提升工作的建议等。
二、莱芜分公司及其主要单位负责人对“运营转型、管理提升”活动的总体认识、态度
关于对集团公司‚运营转型、管理提升‛活动的认识和看法，在与有关部门、生产厂负责人沟通座谈过程中，给调研组留下比较深刻印象的有以下几点：
（一）总体上对集团公司“运营转型、管理提升”活动认同和接受，多数访谈负责人认为，集团公司推进“运营转
型、管理提升”活动是企业在关键时期采取的一项非常及时、非常必要的关键行动，是减亏扭亏、提升经营绩效和企业生存发展的重要举措。如，运营管理部、宽厚板事业部、炼钢厂负责人认为，活动是顺应了‚天时、地利、人和‛，活动给整个山钢集团打了一剂强心针。目前莱芜分公司生产经营极其困难，这项活动对帮助莱芜分公司走出困境非常必要。销售管理部负责人谈到，如果我们再不搞精益，营销系统可能会出现更多问题，麦肯锡营销试点所提到的交易定价和价值定价的切入点非常准确，对重新规范客户管理起到引导作用。我们从这两个切入点策划了2015年的营销管理。技术中心、机械动力部等单位负责人谈到，企业目前举步维艰，亟需实施转型提升，由粗放管理向精益管理转变，活动比较有意义，大家都理解、支持。板带厂负责人认为，‚运营转型、管理提升‛活动是企业提升效率的一个重要举措，各单位高度重视，认识比较到位。首先，从原来的大规模生产到低成本运营的转变需要理念和方法的支撑；第二，企业困难时，短期抓浮财，挖掘潜力，开展活动能起到良好的效果；第三，精益管理是好的管理手段方法，对企业长期发展意义巨大。
（二）莱芜分公司各部门、各单位负责人总体上对活动比较重视，工作中多数负责人能够认真组织、策划或参与。宽厚板事业部负责人认为，精益管理，重在管理，贵在精细，
领导重视是关键。关键要提高领导和管理层对理念方法的认知水平和掌握使用熟练程度。运营管理部、技术中心负责人说，莱芜分公司领导认识比较统一，高度重视，把转型提升活动作为公司重点工作和中心工作，各单位普遍重视，理念也都转变过来了。自动化部、能源动力厂负责人认为，活动要顺利推进，首先要迅速提升领导和管理层的意识，这是运营转型、管理提升的关键。
（三）多数接访的单位负责人认为，针对莱芜分公司面临的严峻形势，引进麦肯锡团队是非常必要的。能源环保部负责人谈到，中铝广西公司的成功、济南分公司炼铁厂的进步充分证明了开展转型提升活动的必要性，也充分证明了麦肯锡团队有实力和能力。炼钢厂负责人说，麦肯锡工作理念思路和工具方法运用得当，尤其是麦肯锡坚持以数据分析问题、科学利用工具、层层剖析推理假设等方面做到比较到位，使我们在思想有较大的触动，针对目前莱芜分公司的形势引进麦肯锡团队是非常必要的。宽厚板事业部负责人谈到，参加麦肯锡诊断成果报告会后感受非常深刻，在管理思维模式化、理论体系支撑上有很大的收获，尤其是通过价值流分析，发现系统存在的潜力和问题。能源动力厂负责人说，参加12月9日济南分公司麦肯锡诊断成果发布会后受到较大震撼，他们对我们认为管理比较到位的流程梳理出那么多的问题，让我们看到了流程中止血止损的潜力。机械动力部负责人
说，运用麦肯锡方法再审视工作，对原来熟视无睹的事情有了新的认识。
（四）多数负责人认为，“运营转型、管理提升”活动是一项长期的系统工程，莱芜分公司作为一个老国企，长期以来受传统思维和管理模式影响，要成功转型，绝非一日之功，必须作为常规工作，长期坚持下去才能够达到理想效果。运营管理部、焦化厂负责人谈到，面对严峻形势，必须把这项活动作为长期活动，制定长远、整体的推进方案，实实在在长期推行下去，开花见果。能源环保部负责人谈到，活动非常及时、必要，在特殊的历史阶段，活动起到了很大的作用，莱芜分公司也基本实现了策划活动的大部分预期目标。后续应该考虑更深层次、更长远的问题，把运营转型、管理提升持续、深入地推行下去。型钢厂负责人认为，运营转型、管理提升不能只作为一个活动，活动有时效性和阶段性，而应是一项常规工作，长期坚持，抓紧抓实，其核心就是‚认真‛二字。宽厚板事业部负责人认为，运营转型、精益管理除了运营系统和管理架构等流程制度的变化外，更主要是转理念、转思想、转行为、转习惯，与人的思维习惯做斗争，是长期潜移默化的过程，不可能一蹴而就，需要长期坚持。
（五）总体上看，莱芜分公司对“运营转型、管理提升”活动的认识和重视程度逐步提升，实效性逐步体现出来。调研中，有些单位坦承，起初在认识和观念领会上稍微慢了一
些，对活动经历了接触、被动开展、加深认识、自觉主动开展的过程。销售管理部负责人谈到，2014年起步较晚，主要是一个认识、理解、消化的过程，干部职工的思想观念需要逐步转变，项目实施主要停留在套用工具的阶段。也有单位表示，起初对运营转型、精益管理在观念上领会、理解稍微慢一些。分公司炼铁厂通过活动认识到内部管理比较粗放，过程控制不够精细，现场不严不实不细现象比较常见，对问题以分析浅显和总结性的较多，必须实施精益管理才能提升运营效益。总调度室负责人说，内部管理确实有很大差距，不严不实不细现象比较常见，管理上还是比较粗放，精益管理思想逐渐被大家认同。能源动力厂反映，对活动的理解，经历了接触、被动开展、加深认识、自觉主动研究的过程。开始时只觉得是一个活动。济南分公司的例子已经验证了实实在在的效果，个人信心建立起来了，也特别有紧迫感。
三、莱芜分公司2014年“运营转型、管理提升”活动的总体情况
（一）活动组织与推进机制建设情况。
1.活动组织和推进机构建设情况。2014年5月莱芜分公司成立了以一把手为组长的活动领导小组、分管领导为组长的推进工作组，抽调4人组建了推进办公室。8月份莱芜分公司独立运营后，调整了分公司推进领导小组，正式成立分公司推进办（原莱钢推进办绝大多数工作人员都划归了分公
司）。
各单位均成立了一把手为组长和分管领导为副组长的单位内部推进领导小组，依托办公室、企管科或生产科等科室组建了活动推进机构。如，型钢炼铁厂依托办公室成立了精益管理推进办公室，调配了三名有相关理论知识和经验的人员。棒材厂依托生产计划科组建了内部推进办，生产科长兼任推进办主任。
2．莱芜分公司活动平台、机制建设情况。4月27日莱芜分公司制定下发了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动方案》。4月28日召开了运营转型、精益管理动员会。2014年5月6日，召开运营转型、精益管理第一次推进会，结合‚保生存、求发展，吨钢增效400 元‛活动，把麦肯锡在钢铁主业运营中诊断出的问题进行了责任分解，对速赢项目申报提出了要求。6月23日制定下发了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》，进一步明确了运营转型目标任务，建立了活动推进平台和机制，下发了活动和项目管理办法；成立了8个专业攻关团队、1个保障团队，建立了20个重点攻关项目、38个KPI组成的指标体系。7月8日，召开了第二次推进会议，对运营转型所处的阶段、运营转型与精益管理的关系以及应该树立‚精益五大理念‛等进行了系统阐述，对下一步的工作提出新的要求。会上，对攻关项目完成情况进行通报，挖掘优秀改善案例背后的启
示。7月17日，下发了2014年活动推进计划，将工作细分到月。
9月2日，分公司召开了各单位党政主要负责人参加的第三次推进会。罗总提出了‚四个转变‛‚三个结合‛的思路，对党政协同、活动结合、项目管控等作出了部署安排。9月10日，分公司下发了《精益改善项目评价办法》，制定了评价程序和标准。11月11日召开第四次推进会，确定了2015年的运营转型精益管理的思路和框架，明确了‚两个挂钩‛（将推进工作与预算指标紧密挂钩、将项目完成情况与绩效考核紧密挂钩）和‚三路齐进‛（关键项目推进、专业管理推进和团队自主推进）的推进思路，罗总对落实推进提出了要求。
3.各单位活动机制和平台建设情况。各单位根据‚保生存、求发展，吨钢增效400 元‛活动分解到本单位的指标，把运营转型、精益管理活动与日常生产经营工作结合起来，制定下发了内部活动推进方案，建立了推进机制和平台。型钢厂制定下发了《保生存求发展，全面深化精益管理，深度推进实施纲要》和《型钢厂精益管理全员行杜绝浪费实施方案》。炼钢厂制定了‚围绕一个目标、树立两种理念、把握三种方法、突出四个结合、抓住五个着力点‛的推进实施方案，建立了‚项目认领、看板管理、每周督办‛的平台机制。宽厚板事
业部制定了内部活动方案，以理念引导为基础，以现场问题为导向，深入开展‚精益管理全员行‛活动，成立了成本利润和生产组织等两个管控中心，建立了技术研发增值平台。能源动力厂搭建‚精益管理、能效提升‛平台，创建精益管理专业主管队伍，制定完善的过程控制和评价机制，建立项目‚厂领导、科室、车间‛三级动态管理体系。焦化厂按照‚四定三重求两效‛原则，制定了活动实施方案和推进细则。技术中心按照‚流程化、标准化、信息化‛建立了莱芜分公司标准化制度和研发项目创新管理平台，正在做品种钢关键工艺控制卡。特钢事业部实施精益成本管理，以市场核算为中心，细化指标，落实到班组和岗位，调动职工创新的积极性和主动性。板带厂按月召开推进例会，加强活动协调和改善项目的推进实施。棒材厂分专业形成速赢项目攻关手册，明确项目路线，指导实施。
（二）活动宣传发动情况。
分公司及其各单位利用内部报纸、网络、电视台、宣传栏等各种媒介广泛宣传活动目标、内容、动态和精益理念知识，营造浓厚活动氛围。在公司网站主页开发了融项目管控、经验交流、知识共享等主要内容的‚运营转型‛可视化平台。9月2日，分公司第三次推进会后，分公司党委和工会分别下发了‚全员大行动‛主题系列活动和专题劳动竞赛办法，号召党员和广大职工全员参与到活动中来，公司党委下发精
益五大理念形势任务教育材料5期。组织召开济南分公司3200m高炉试点经验、管理看板、加热炉能效、节水等专题的现场交流会7次、专题培训8次。编发《运营转型精益管理活动简报》7期。炼钢厂党委在全体党员中开展了‚精益管理党员在行动‛活动，工会在全厂开展了‚精益管理我践行‛活动，党群部门组织进行了60多场精益理念宣贯会。运输部开展以‚绩效提升杯‛为主题的岗位培训和劳动竞赛。板带厂编制了《精益管理学习手册》供职工学习。能源环保部组织六次现场经验交流会和九场专题培训，采用典型引导和实战讲演的方式提高职工节能意识和能力，累计1000余人参加。宽厚板事业部开展‚运营转型我担当、精益管理图做强‛的实践活动，举办演讲比赛，宣传典型案例。
（三）理念方法培训情况。
1.分公司开展多层次、多种形式的运营转型和精益管理知识培训，转变思想，提升认识，提高运用工具方法的能力。依托培训中心自身力量，通过向济南分公司炼铁厂学习麦肯锡管理工具、方法，开设了《精益思想》、《价值流图》、《问题树》、《5W分析法》、《能耗桥》、《典型案例分析》等课程，培育各层级骨干队伍。对处科级干部和管理技术骨干进行封闭式培训，邀请天津大学教授对分公司领导班子和处级干部培训精益管理理念、方法。为提升各单位基层管理技术人员和班组长骨干精益管理知识能力，组织到各分厂上门送培。
32014年8月份分公司独立运行以来，分公司举办各层次培训班27期，共培训2026人，其中处级干部培训班1期，培训223人；科级干部培训班10期，培训796人；培训管理和技术骨干1007人。上门送培15期，培训2083人。
2.各单位积极开展了形式多样的自主培训，选拔内训师、组织宣讲团进行多轮培训。宽厚板事业部主要负责人在公司培训还未开始之前就于2014年5月份自己收集资料、整理课件，先期给全厂科级干部亲自讲授精益理念、A3报告、麦肯锡转型五步法等。内部举办精益管理专题培训班8期，共580人次。炼钢厂第一时间聘请培训中心老师对中层干部、生产骨干进行全面培训，共127人参加培训。焦化厂开展三期骨干和班组长精益管理集中培训，共培训197人；选拔36名优秀人才组建精益管理内训师队伍；在全厂搭建起网络学习的平台，培训职工1030人。分公司炼铁厂利用每周一课、主任论坛、项目研讨等形式开展自主培训；46名项目负责人参加精益管理培训。销售管理部选派了一名骨干到五征集团精益管理学院进行为期5天的培训。
（四）2014年运营改善和管理提升项目开展情况。 2014年莱芜分公司及所属各单位先后共开展各类各级运营改善、管理提升项目1317项，结题1036个。
1.分公司监管类项目开展情况。分公司从各单位排查筛选上报项目的715项（其中非投资类项目596项、投资类项
目119项）中，通过逐项的梳理和确认，确定了七大类共311个分公司监管的A、B类改善项目，其中80项为A类（分公司管控类）项目，下发了项目推进网络计划。有13个项目列为集团公司重点监管项目。
10月份分公司从指标的先进性、管控过程的有效性、绩效贡献三个维度，组织对106个项目进行了结题评价验收， 104项通过结题验收，实现效益2.07亿。12月份，分公司组织对各单位申报的148个项目进行了结题验收，其中A类项目39个、B类项目109个；验收通过121项，未通过27项，实现效益11.47亿（含吨钢增效400元项目效益2.31亿元）。86项未通过结题验收的项目滚动到2015年继续实施。
分公司13个集团监管类项目中的10个项目通过结题验收。其中《优化生产工艺，提升钢轧关键技术指标水平》和《提高余热余能发电量》两个项目获集团公司项目一等奖；3个项目获二等奖；5个项目获三等奖。三个项目因未完成目标而没通过结题验收。
2.各单位自主管理类项目开展情况。各单位根据提升效益、消除浪费的要求，结合内部自身实际情况，以项目推进为主线，狠抓问题剖析，措施制定，积极开展了厂级和车间级运营改善项目共计1006项，合计产生效益11.07亿元（含重复计算）。例如，板带厂对全厂存在的问题进行全面问题剖析和三对比，找到了47个项目，提出200多项改进措施。
47个项目完成了17个，改善了11个，总改善率60%，创效1950万元。炼钢厂开展166个项目，完成120项。2014年降成本1.45个亿，均落实在项目中。能源环保部采用自下而上自愿申报课题的方式，实施了173个项目，目标完成率达到80%，创效5300万元。分公司炼铁厂组织中级职称以上人员选立项目163个，做到人人肩上有指标，结题53项，创效1.66亿元。型钢厂梳理出改善项目216个，其中164个项目完成目标，创效2006万元。
3.项目管理。2014年9月10日，分公司下发了《精益改善项目评价办法》。组织对申请结题的项目进行验收，验收结果及时进行通报，点评项目亮点和共性问题，对不通过的项目反馈存在的主要问题。10月底，分公司根据内部项目验收和集团公司第一次节点项目评价中发现的共性问题，制定下发了《关于改善项目实施中的共性问题及改进建议》，供各单位学习反思。12月9日，分公司参加麦肯锡济南分公司诊断成果发布会后，按照‚端正态度不抵触，加快整改不迟疑、改变方式严管理‛的要求，认真消化、吸收、借鉴麦肯锡济南分公司诊断成果，对此项工作进行了专题部署，对照报告成果，逐条梳理，举一反三，共梳理配料及铁钢界面、物耗、物流、设备、能效、环保等六大类52个共性的改进机会。12月15日，公司下发《关于利用麦肯锡济南分公司诊断成果进行问题识别整改的通知》。
四、2015年工作思路措施和开展情况
莱芜分公司及所属各单位认真总结了2014年活动和项目开展的经验和不足，制定了2015年活动方案、明确了活动路线和主要工作任务。主要情况是：
（一）逐级制定2015年活动推进实施方案。 1月29日莱芜分公司制定印发了《2015年‚加快运营转型，全面实施精益管理‛推进方案》，成立了以一把手为组长的活动领导小组，确定了2015年以运营转型、精益管理为实现年度运营-2.45亿元目标的总抓手。以‚全面贯彻落实山钢集团运营转型、管理提升活动要求，按照紧盯全年预算-2.45亿元的目标、做实‘两个挂钩’、实施‘三路并进’、做到‘四个转变’、强化精益‘五个理念’的思路，全力以赴打赢扭亏增盈生存保卫战‛为总体思路，全面推进。
在2月12日月度绩效分析及活动推进会上，莱芜分公司罗总又提出了‚认识再提高、理念再强化、问题再识别、措施再加力‛的要求，要求结合吨钢增效200元活动，强化项目的识别、管控与落实，将精益思想、工具和方法融入项目，通过项目推进培养数据分析意识，提高问题识别和持续改善能力。要求各单位进一步提高活动认识、彻底转变思想，强化精益理念，运用麦肯锡济南分公司运营诊断成果汇报会上的思路方法对内部问题再进行全面分析、识别，进一步完善改进措施。
各单位制定下发了2015年度活动实施方案，明确了目
标。从精益管理愿景、理念行为培育、运营系统和保障机制等方面确定了具体工作任务、推进路线、各级改善项目及负责人。例如：板带厂印发了《2015年运营转型、精益管理实施方案》，型钢厂印发了《‚推进运营转型、实施精益管理争做国内型钢行业排头兵‛2015年行动方案》，分公司炼铁厂印发了《2015年精益管理提升方案》等文件。
（二）按照“三路并进”模式，建立项目分级管控模式，强化项目监督、评价。
2015年，莱芜分公司改变以往大小项目一起抓的办法，建立关键项目推进、专业管理推进、团队自我推进的项目分级管控模式。对各单位的项目充分放权，按年度预算和分解的月度预算挖潜指标，发挥好以往关键绩效团队的作用，将指标层层分解传递下去，实现KAI对KPI的支撑落实，自主策划、发动和管控项目，用及时的激励政策，推动各单位挖潜目标的完成。1月14日，公司组织2015年项目识别结果专题汇报会。根据年度目标和诊断识别的问题，莱芜分公司确立了2015年5个公司关键项目：降低生铁成本、提高产品吨材售价、降低进口矿采购价格、可比产品成本降低率、降低库存资金占用共17个专业管理项目。对每个项目都明确了主责单位、测量单位，确定了每个项目的推进措施。同时确立了13个分厂团队推进目标和36项公司监管、各分厂自主推进改善的项目。
重点强化活动过程推进和项目监管措施。一是与财务考核指标联挂，加大激励考核力度。按照预算与指标挂钩、指标与考核挂钩‚两个挂钩‛的原则，公司确立的5个关键项目和17个专业管理项目和各单位团队的挖潜指标，全部与公司-2.45亿元年度预算分解对应，目标具有挑战性，指标完成情况可直接反应到月度绩效中。二是每月召开活动推进调度会。自2015年1月份开始，莱芜分公司每月12日前后召开月度绩效评价及活动推进调度会，财务部和推进办通报分公司管控的项目指标完成及奖惩情况。活动推进不力或未完成项目指标的单位一把手要在会上解释原因并汇报下一步改进措施。分公司领导对管控的项目进行点评，安排下一阶段工作重点，调动各方的积极性，推进活动扎实开展。各单位也建立了月度推进例会、项目评价与激励机制。如：焦化厂突出现场改善，奖励按季度直接兑现到班组；型钢厂将所有科级干部纳入187个成本指标体系的考核中；宽厚板事业部开设两周一次的基层精益论坛。三是加大项目的过程管控，充分发挥团队作用。分公司和各单位每季度分别对各层级项目进行阶段评价验收。分公司重点项目由各项目牵头部门拿出具体推进方案，具体工作举措，节点安排细化到月份，推进办按月进行督导通报。各单位重点项目由分管厂长和主责科室定期组织召开项目推进会。如棒材厂轧钢二车间主任孙永涛表示，今年项目推进力度显著加大，他作为两个厂级
项目的团队成员每月都参加
三、四次项目讨论会，回头研究在车间落实，严格的过程管控，促进了各项工作措施按照计划落实。
（三）启动系统对标提升活动。
分公司成立了以一把手为组长的系统对标提升活动领导小组，各产线选定1-2个标杆企业，作为当前重点对标和追赶的对象，通过与标杆企业开展全方位的系统对标，快速提升综合竞争力和运营绩效，对标活动纳入公司管控。3月下旬—4月6日，推进办、财务部、技术中心等部门联合各产线到南钢、兴澄特钢、津西、济南分公司等单位进行对标。运营管理部与财务部组织完成对目标、方案优化的确认，制定考核激励政策，公司领导在4月份活动推进会上与各单位签订责任书。分公司积极支持各产线对标活动的开展和改善行动的实施；注重收集、研究各产线上报的在公司机制等方面的改进机会；按照公司制定的考核激励方案，每月8日前上报《月度对标改善行动汇总表》，对完成目标的产线、单位兑现奖励。
（四）及时兑现活动奖励，发挥激励效果。 莱芜分公司在今年公司整体收入降低的情况下，拿出2000万的专项资金，用于运营转型、精益管理活动的推进激励。设立‚项目攻关团队‛、‚先进单位‛、‚先进个人‛和‚突出贡献奖‛奖项。同时建立了‚月度指标分析评价、季度评审兑现奖励、年度综合评价奖励‛、日常管理与项目融合等保障制度。
五、莱芜分公司活动开展以来的特点与取得的效果
（一）莱芜分公司2014年以来开展活动的特点。 1.理念方法培训力度大、效果较好。莱芜分公司及其各单位从转变思想和提升认识入手，依靠自身力量主动开展了从公司领导、处科级干部、管理技术骨干到普通员工等不同层次、不同形式、不同内容的运营转型和精益管理理念方法、工具知识培训，培训面广、培训时间持久，提高了全员对活动的认识，培养了一批骨干，取得了较好的培训效果。
2.‚三个结合‛、‚四个转变‛等理念贯彻落实较好。各单位均把‚运营转型、管理提升‛活动与相关活动的紧密结合、各种工具方法的紧密结合、与党群工作的紧密结合等贯穿于整个活动之中；注重和致力于实现从关注单一环节、追求局部效益向关注整个价值流的整体改善和客户需求转变；从有了问题再解决、凭经验分析问题向基于挑战性目标找问题和用先进工具方法诊断问题转变；从关注短期收益、发挥少数人的能力向注重制度化能力建设和发挥全体职工智慧转变；从过度依赖技术性投入、打造硬实力向技术、管理、能力的全面改善和培育文化软实力转变。
3．围绕主要绩效目标，实施自上而下的指标分解立项、分级管控的模式。莱芜分公司改变以往大小项目一起抓的办法，建立关键项目推进、专业管理推进、团队自我推进的项目分级管控模式。对各单位的项目，充分放权，按年度预算
和分解的月度预算挖潜指标，发挥好以往关键绩效团队的作用，将指标层层分解传递下去，实现KAI对KPI的支撑落实。
4.强化过程督导，加大激励考核力度，实行月度活动推进会与月度绩效会一起召开模式。自2015年1月份开始，每月12日前后召开月度绩效评价及活动推进调度会，财务部和推进办通报分公司管控的项目指标当月完成及奖惩情况。活动推进不力或未完成项目指标的单位一把手要在会上解释原因并汇报下一步改进措施。
（二）莱芜分公司2014年活动取得的效果。 1.促进了绩效目标达成。2014年，通过活动开展，莱芜分公司进行了全流程、全要素、全系统的精益运营诊断，排查梳理各种浪费和漏损，开展三对比分析，一方面止血止损堵漏；另一方面实施精准操作、精益管理，深挖系统改善提升的潜力，提高运营绩效，促进了各项绩效指标完成。莱芜分公司（含银山型钢）2014年实现利润-11.46亿元，比预算目标-14.9亿元减亏3.44亿元；银山型钢2014年实际完成利润-2.05亿元，比预算目标-11亿元，减亏8.95亿元。
2.活动本身取得了比较客观的收益。2014年活动开展以来，莱芜分公司通过结题的1036个各类运营改善、管理提升项目，共计取得效益22.55亿元，其中分公司监管的A类重点项目取得收益11.47亿元，公司监管的B类和各单位自主管理、实施等项目共计取得收益11.07亿元。所有项目收
益直接反映到公司全年财务账面上的挖潜额近8亿元。
3.主要工序技术经济指标持续提升。2014年莱芜分公司生铁成本、发电总量、可比产品成本降低率等关键绩效指标持续提升。吨铁成本由2013年高于行业平均水平57.7元，改善到2014年领先行业平均水平39.8元，追赶了97.3元。月均发电量由活动前的1.788亿Kwh提高的2.173亿Kwh，增加收益9240万元。
4.活动开展以来，运营转型、精益管理的理念和能力逐渐提升。一是干部职工尤其是各级领导对运营转型、精益管理的理念认知逐步提升，转变了思想观念；二是对开展活动由初期的不适应、不认可，逐渐认识到开展活动的必要性、紧迫性和重大意义，逐渐认可接受和自觉主动开展，不再认为是增加负担的额外工作；三是精益管理的理论和工具方法得到认可普及，能够了解和掌握精益的实质，对麦肯锡方法有了进一步的认知。通过项目的实施，问题树、价值流图、能耗桥等先进的工具方法逐步得以应用，助推专业管理水平不断提升。
六、活动存在的问题与不足
（一）有的单位以运营转型活动代替了以前好的传统做法。不加筛选甄别，一股脑把以前好的做法舍弃掉或割裂开，没有进行继承发展，不符合管理方法工具简洁、精益、实用就合理的原则，造成管理知识、经验的浪费，存在‚为方法
而方法‛的问题。
（二）有的单位项目过多、项目重叠，项目选立不严格。项目选立‚漫无边际‛，标准不高，与单位目标耦合度不高，把一些简单的、无意义的日常工作都纳入运营改善项目之中，有的单位内部项目多达170多项、甚至200余项。存在‚为项目而项目、硬套硬装‛的现象，项目质量效果和结题率都不理想，反而带来‚大呼隆‛、形式主义等不良影响。
（三）有的项目团队作用发挥不明显，项目骨干的影响和带动力不足。有的项目团队成员对项目诊断、目标设定和措施制定等方面工作掌握不清楚；有的项目问题和措施的提出和确定未经过严谨、科学的评价筛选，导致措施缺乏针对性、创新性，效果不理想；有的项目团队缺乏相应的团队攻关制度。这些都表明有的团队成员参与深度不够，职责和作用发挥不到位。
（四）对运营转型、精益管理的主体和关键环节认识不够清晰，普遍存在运营转型、精益管理的主体本末倒置现象。运营转型、精益管理的主体是各级领导干部、管理技术人员，主要主体是部室和厂矿，不是车间和岗位工人，而多数单位把主要负责精准操作执行的车间和岗位工人也作为活动主体，造成本末倒臵。这不但严重影响活动推进成效，还给岗位工人带来心理反感。
（五）成熟措施成果要及时通过制度化、标准化、文件
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化来固化。在现场看，有些项目措施有较好的效果，但没有及时进行制度化标准化就执行了，也没有纳入现行体系文件，与实际运营体系存在两张皮现象。
（六）活动开展有广度，但缺乏深度，实效有待进一步提升。无论是活动发动、培训，还是开展的各类项目，覆盖面都比较广，但是在活动开展、项目指标挖潜、骨干团队和转型提升领舞者培训培养等方面深度不够，活动效果还有待进一步提升。
七、对相关问题的思考和建议
在莱芜分公司调研过程中，结合其他子公司存在的问题，调研组对相关问题也有一些思考。主要有：
（一）“运营转型、管理提升”对帮助集团公司和各单位走出困境，其功效是肯定的，关键是各单位不能仅作为一项活动来对待，否则难免出现这样或那样的形式主义现象。应采取各种措施确保‚运营转型、管理提升‛活动与单位的生产经营融为一体，作为日常工作长期坚持抓下去。在一些单位，目前出现了比较明显的形式主义倾向。如，口头上重视，工作中淡化了；以‚运营转型、管理提升‛包办代替了现有好的制度和方法；为立项而立项；‚运营转型、管理提升‛与现实经营管理工作出现‚两张皮‛；项目措施的出台还是传统方法、思维的产物，先进理念、方法、工具使用很少；项目团队作用发挥很少；项目监管不力、评价考核不严。
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（二）对“运营转型、管理提升”活动有一些畏难情绪。有一些高层管理人员认为，日常生产经营压力很大，依靠‚运营转型、管理提升‛无法使企业摆脱困境，因此工作中对‚运营转型、管理提升‛说的与做的不一致，对员工积极性和创造性伤害很大、危害很大。对此，我们认为除了在集团层面进一步统一思想认识外，建议将‚运营转型、管理提升‛活动纳入年度单位负责人经营业绩考核范畴，纳入干部管理范畴，同时集团公司修订有关制度，切实解决‚干不好不行，不干更不行‛的问题。
（三）解决好“运营转型、管理提升”与各单位先进管理方法的融合问题，当前比较迫切。调研组认为，集团公司主要子公司多年来已经形成了比较好的管理方法体系，如ISO9000、14000、18000等，但目前有些单位存在麦肯锡‚万能论‛的错误倾向，过去一些被证明是非常有效的方法、制度在‚运营转型、管理提升‛中执行‚走了样‛。建议鼓励有条件的单位，自主地将麦肯锡理念方法、‚运营转型、管理提升‛中创造的方法、工具，与单位现行有效的理念、方法、工具进行融合、集成、创造，形成本单位行之有效的改进方法体系，提倡树立管理自信。
（四）各级组织应认真思考自身在“运营转型、管理提升”中的定位问题。目前有一种倾向，各单位项目很多，工作量很大，但工作量可能多在二级单位的科室和车间层面。
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转型的主体、关键在哪一级？转型要成功，各单位中层以上团队如果无动于衷，转型不可能成功。目前‚运营转型、管理提升‛没有涉及组织架构、业务流程变革，建议集团公司正确引导各级决策层、中层经营管理者深入思考，不能坐而论道，解决好在‚运营转型、管理提升‛活动中决策者、中高层经营管理者、车间科室、班组长等自身的科学定位问题。
（五）深入推进“运营转型、管理提升”活动，集团公司要搭建一些有效平台，这是解决二级单位活动无法深入推进以及推进中存在一定形式主义的关键。建议2015年集团公司加快推进‚精益部室‛和‚模范车间‛创建工作，正确引导集团公司各单位科学、有序深入推进‚运营转型、管理提升‛活动。
（六）建议从集团公司层面强化对“运营转型、管理提升”工作的监管力度。一是集团公司推进办不定期对一级子公司和二级单位验收通过的项目进行抽查、复验、评价考核；二是集团公司每季度召开一次精益管理推进会，及时通报存在问题，鞭策落后，发现典型，推广经验。
调研组
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