跨文化经营视角解读达娃之争
达能与娃哈哈的合资始于1996年3月，结束于2009年5月。2007年4月3日，达能欲以40亿元人民币并购娃哈哈集团非合资公司51%股权，遭到娃哈哈集团强烈抵制。达娃之争自此开始。2009年9月30日，在中法两国政府的支持下，双方达成和解。达能同意将其在各家达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
关于达娃之争的分析解读不计其数，本文则选择从跨文化经营视角来重新解读达娃之争。
一、文化理解
中法的文化价值差异是达娃之争中所暴露的一个问题。大部分文化差异是源于价值体系的差别，在不同的价值体系下，人们会在相似环境中做出不同的判断抉择。
Hofstede在对50个国家116000人进行采样研究之后，建立了一个价值维度分析框架，为后者研究组织行为提供了研究的价值基础。该价值维度分析框架包括四个标准：权利范围、不确定规避、个人主义倾向以及“刚毅化”。达娃之争中体现到的差异在于个人主义倾向。
个人主义倾向指人们考虑个人、小团体利益与社会广泛利益的程度关系。在中国，“我们”的概念占主导地位，集体是构成社会工作与生活的基本元素。相对于个人的成功，集体的一致行动更加受到推崇。在达娃之争中，因为娃哈哈是中国的民族品牌，所以有着无法逾越的人气和支持率，达能对娃哈哈的收购，在中国公民眼中，就变成了类似强取豪夺的行为，引起国内舆论一致倒向娃哈哈，使得达能失去了民意。达能作为法国集团，个人倾向偏高，崇尚民主、个人创新以及个人成功。也就是说，达能在追求企业本身的成功，逐利资本是正常不过的选择。英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。达能的以上扩张战略在中国也实施地淋漓尽致。达能在与娃哈哈合资后,并没有专注于娃哈哈合资公司的经营管理，而是不断地实施着对其他食品饮料企业的并购，分别收购了深圳益力54.2%的股权，乐百氏92%的股权，梅林正广和50%的股权，汇源果汁23.32%的股权。在2005年，达能在持有光明乳业20.01%的股权后又将该股权转手，从中获利。简单来说，在中国这个个人主义倾向较低而集体主义程度较高的国家里，资本运作盈利的方式被认为是唯利是图，中国人更推崇实业经营，因为实业更有利于整个民族。
Fon Trompenaars通过历时10年的对28个国家47种地区文化中的15000位管理人员的研究调查，建立了更加丰富的价值维度。除了Hofstede的价值维度框架中所包含的内容，Trompenaars的价值维度还包括责任的特殊化倾向、情感导向、关系中的公私区分倾向以及权力与身份的基础。达娃之争中突出体现的差异为关系中的公私区分倾向。
随着关系问题的深化，人们存在关系特定化或者分散化的倾向或趋势。法国和中国在此维度的高低两端。法国为典型的特定化倾向，管理者将工作和个人事务区分开来，将事情进行公私划分并且更加开放与直接。而中国是典型的分散化倾向文化，在中国工作是与个人事务融合在一起的。2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。在美国洛杉矶，达能就合资企业在海外进行非授权领域的经营问题起诉宗庆后的夫人和女儿，加州法院以不方便审理原则驳回了达能的诉讼,要求其向中国法院提起诉讼。这起诉讼让达能与宗庆后之间的矛盾日趋私人化。这场诉讼则体现了两国文化中的公私文化倾向。在达能方面认为，他们并非针对宗庆后，只是就事论事，针对合资企业的经营问题进行起诉。而在中国文化中，工作与私人关系是紧密相连的。达能对宗庆后的夫人和女儿进行了起诉，严重恶化了达能与娃哈哈的关系，并且矛盾无法控制地走向私人化。
二、跨文化沟通
有效的沟通程度取决于交流者之间的文化相似程度，沟通过程中存在着一些影响沟通的文化要素。通过适度地调整要素即可达成有效沟通。而最重要的要素就是信任。康宁公司前任总裁James R.Houghton说过，联盟成功的关键就是相互信任。跨国联盟中有效的沟通与协作取决于基于信任的相互间非正式的了解。在中国，商业活动通常建立在具有信任关系的长期合作基础上。而法国则偏向于短期正规的合同的基础上。这也就解释了达娃之争中间发生的很多冲突。首先，双方对契约精神理解有偏差。这也就是上面提到的两国对于联盟中沟通的偏好差异。在法国，达能理解的契约精神就是严格遵守正规合同，不得偏差；而在中国，娃哈哈理解的契约精神就是相互合作，互惠互利。所以达能方面认为，他收购乐百氏并不违反1996年合资合同中“不损害合资公司的利益”条款，而认为娃哈哈的非合资公司则明显违反了合资合同中“不从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动”。而从娃哈哈的角度，从双方公司互惠互利的原则出发，达能显然不应该投资娃哈哈当时最大的竞争对手乐百氏，而娃哈哈自己成立的非合资公司为双方集团都带来了盈利，是合理的存在。其次，达能与娃哈哈之间严重缺乏信任。2007年7月5日，《21世纪经济报道》刊登《宗庆后史无前例的高调 三桩监视事件曝光》一文,文中援引娃哈哈有关人士介绍,达能雇佣有关公司对宗庆后进行跟踪监视。此外，在达能和娃哈哈的合作之初,双方约定管理权归中方。但在不久之后的合资公司第一次董事会会议上,达能委派的董事对中方管理层的权限进行苛刻的限制:“任何一个超过一万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告。”这种严重影响公司效率的要求，只能用信任缺乏来解释。
三、小结
如果能解决以上文化理解与跨文化沟通问题，相信达娃之争会是一个完全不同的局面。2009年9月30日，达能和娃哈哈集团宣布和解。娃哈哈集团董事长宗庆后先生指出：“中国是一个开放的国家，中华民族是一个宽容的民族，中国的企业愿意在平等互利的基础上与世界知名企业进行合作，共同发展。这句话中，我们可以看出娃哈哈合作的文化倾向，仍然坚定当初的互惠互利原则，建立在理解与互信的基础上。不过，严格遵守合资协议也应该受到更多的重视。
