一、企业应如何应对客户服务危机
二、论企业开展客户资源整合的意义
三、实施客户服务竞争战略过程中的问题分析
四、如何做好客户服务战略的落实
五、企业客户服务项目管理中的团队建设问题探讨
六、客服部门绩效考核所面临的问题及对策研究
一、企业应如何应对客户服务危机
客户永远是企业生存之本，企业要赢得长远发展，必须处理好与客户的关系、维护和树立好企业的形象。企业危机是指在生产经营过程中出现的可能危及企业形象和生存的偏差和错误，为更好应对客户服务危机，需要从以下几点进行努力：
（一）准确把握客户服务危机的特点
客户服务危机常常以事件的形式反映出来，具体呈现以下几个特点：突发性、破坏性、不确定性、急迫性、信息资源紧缺性、舆论关注性。即客户服务危机的发生我们无法准确判断预知，而且往往事发突然具有破坏力，一定会造成损失和影响，各种媒体也特别关注报道，给企业带来负面影响。
（二）严格遵守客户服务危机应对原则
客户服务危机处理属于非常态的信息传递行为，需要根据在危机中受众所表现出的不同寻常的心理特征来处理。企业在处理客户服务危机处理时，要最大限度地减轻受众所表现出的紧张和恐惧心理，从而使客户服务危机处理在处理危机的过程中发挥积极的作用。具体来说，处理好客户服务危机应把握以下原则：
1.主动性原则
任何危机发生后，不可回避和被动应付，要积极直面危机，有效控制局势。 2.诚意性原则
企业要有诚意，保护消费者利益，减少受害者损失。始终保持坦诚的态度，面对危机不逃避，敢于承担责任，就容易取得受众的信任和谅解。客户服务危机处理的首要目的也就在于此，保持坦诚是保证客户服务危机处理得以有效实施的基本条件。
3.真实性原则
企业必须向公众陈述事实的全部真相。随着社会的不断发展，公众对话语权的诉求越来越强烈。当危机发生时，所有危机受众都有权利参与到与之切身利益相关的决策活动。客户服务危机处理的目的不应该是转移受众的视线，而是应该告诉受众真相，使他们能够参与到危机管理的工作中来，表现出积极合作的态度。
4.快速反应原则
对危机的反应必须迅速，无论是对受害者、消费者、社会公众还是对新闻媒体。好事不出门，坏事行千里。因此企业必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
5.公众利益至上原则
一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同3情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
6.专项管理原则
组建班子，专项负责。一般情况下，客户服务危机处理小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
（三）采取合理的危机处理的对策
1.针对企业内部员工的对策
组建专门的机构，保障处理的高效性，同时保持外口径一致，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。内部沟通要强调统一指挥、有条不紊，要做到及时、顺畅、有效，要起到稳定人心、增强信心的作用，从而充分发挥团队的作用。
2.针对受害者的对策
利益是受害者关注的焦点，在保障和补偿受害者经济利益的同时，企业还应关注受害者各情感利益，企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，解决深层次的心理、情感关系问题。
3.针对新闻媒体的对策
确定配合新闻媒介工作的方式；向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息。；确定于新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介。确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。
4.针对上级有关部门的对策
要以大局为重，与上级部门积极沟通，对于已经发生的问题，及时进行调查处理，对于可能发生的问题，提前做好工作预案，消除隐患。
5.针对其他公众的对策
组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，事实证明，隐瞒事情真相，往往助长了公众的怀疑，扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。
为了更好应对企业面临的危机，企业树立正确的危机意识，加强日常的检测和预警管理，完善危机处理机制，不断提高处理危机能力，加强员工服务危机意识教育，提高整体防范水平。
二、论企业开展客户资源整合的意义
这是个服务市场化、专业化、社会化的世界，只要进行市场交换，客户就有享受最好服务的权利。一方面客户需求的柔性化，要求企业做出快速的反映，另一方面客户需求的集中性导致更多大的客户越来越有实力要求企业提供更多的服务需求，不满意的服务，只会是一锤子买卖，客户一去不回头。企业为了取得竞争优势，在竞争中生存和发展，就必须转变过去那种从内部或企业的角度来思考问题的内部驱动型和产品导向型的企业战略，真正建立起以客户为中心的组织结构和业务流程，以客户的价值诉求去运营企业，了解客户、为客户创造价值、培养忠实的客户，进行有效的客户资源整合，从而实现从商务战略向客户服务战略的转变。以顾客为中心，实施科学的客户资源整合对企业的发展具有重要的意义。3
（一）企业开展客户资源整合是市场经济的必然要求 服务和文化附加值己成为影响消费者的关键因素。客户从踏进企业那一刻起，就开始对你的企业的服务品质打分。“只要你不能让我满意，我就不买”。而这些日益高涨的“需求呼声”，恰恰正是企业千载难逢的商机，是急待我们企业去经营的短缺资源，是当前尤为稀有的“软黄金”。而有些企业仍然麻木不仁，仍在抱怨客户挑剔，抱怨市场难做，没有看到当前已处在“感受消费时代”，客户不是买价格而是在买价值。事实表明，如果无视消费者需求，不是在客户资源整合上下功夫，而是不断使用各种价格战、广告轰炸、分销渠道竞争等营销手段，可能只是大多数企业一次又一次谁也无法成为最终胜利者的战争，既投入巨大，又没有成效。
（二）重视客户资源整合是企业生存发展的有力保障
尽管仍有许多企业将客户资源整合概念理解为口头服务，但也有不少国际知名企业知道怎样努力通过满足客户需求使企业获利，其收入越来越多的来自于服务。美国施乐企业总经理卡恩斯说：“提供完善的服务让客户满意是最能增加市场份额的，客户是我们存在的理由。”该企业在服务业务方面获得的收入从1995年的10亿美元增加到1996年的15亿美元。有专家研究发现：对于商务企业，低于95％的客户满意率，意味着企业不再是一个跨国企业：低于90％的客户满意率，企业就会陷入困境。对于客户资源整合企业，高于90％的客户满意率，就会列入大企业的行列；但低于80％的客户满意率，将会使企业难以为继。在当下环境中，竞争对手都在力图通过打造个性化的产品和服务来拉走客户，如果一方面投入时间、金钱和精力发展新客户，另一方面老客户又不断地流失，这样的企业维持业务量和收入的增长都很难，更别说长远发展。
（三）重视客户资源整合是企业降本增效的有效手段
据有关研究表明：企业的产品卖给现有客户所带来的利润，比起获得新客户然后再销售产品给他们的利润至少多出9倍。客户是花费成本才得到的，其目的是提高投资回报率，使企业获得更多的利润。吸引新客源比保持现有客源多开销了25％一400％。通过提供客户满意服务而从客户处获得的收益增长1％，相当于市场份额扩大了6％；如果说需要花10000元_,的成本赢得一个新客户的话，而丢掉一个客户只需10秒钟。满意的客户往往愿意为自己所接受的满意的服务而付出较高的价钱。经常从客户那里得到的反馈信息，能使企业在新产品的研发上少走弯路，从而能够减少企业在研发成本上的浪费。
（四）重视客户资源整合有利于企业树立良好的品牌形象
客户有选择权，提高服务质量可以增加客户对该企业的信赖和“忠诚”度，从而使企业在竞争中取得有利地位。调查发现，高兴的客户或投诉被及时解决的客户会把积极的经历告诉2—5个人。而不满意的客户会将他的不愉快经历告诉lO个人以上。“好事不出门，坏事传千里”，企业丧失被客户引荐介绍的机会，最终影响的是企业的收益。
（五）实施服务战略是企业改革发展的一项紧迫的战略任务
目前有四种现行的可供选择的经营战略模式：一是侧重技术质量的战略。它意味着企业要把开发、保持产品和服务的优异技术质量视为自己的命脉，尽量在其生产、提供的产品和服务的技术功能中显示出自己的竞争优势。但是随着科技的日益进步和市场竞争的日趋激烈，产品属性和产品质量的同质化，技术上的长处在市场竞争中的重要性将逐渐下降。二是侧重价格战略。竞相降价的结果会最终导致恶性竞争，使每家企业无力可图，失去了企业存在的意义。三是侧重形象品牌的战略。是指对企业的产品和服务的虚幻印象，其优势主要是多做广告宣传，借此在消费者心目中强化效果，使其愿意以较高的价格购买企业的产品，如服装、香烟、化妆品，甚至有些耐用品，服务项目如汽车、快餐等的经营大都借助这种战略。四是侧重客户资源整合战略。几十年来，尽管新的管理理论不断引进，但都离不开解决扩大收入、缩减成本、增加效益这三个基本问题。现在，客户流失现象日益严重，使得维持客户忠诚的管理不容质疑地成为了领导者需要优先考虑的问题。
三、实施客户服务竞争战略过程中的问题分析
实施服务战略，实现客户导向是企业战略思想的一种根本性转变，由于传统的经营思想和认识方面的长期影响，实现这种转变存在的问题主要表现在以下几个方面。
（一）坚持以产品导向为中心
很多企业习惯于以产品为导向，从内部和企业的角度来思考问题，依赖自身的经验、知识和能力，努力通过价格、质量、技术和品牌等经济领先战略，获取竞争优势，坚持认为内驱型和产品导向型是非常正确的经营观。市场不断地在发生变化，固步自封，无法敏锐地觉察到变化的气息，什么都不想改变，不能迅速地做出相应的决策和采取应对措施，这对企业是致命的。以客户导向为中心的服务战略才因大势所趋，正在进一步成为企业战略的主流。
（二）直接的经济利益至上
利润是衡量经营管理的关键，企业所有者的权益至关重要。关注企业的金融分析家从来不问企业的客户是否满意，客户满意率有多少。大多数企业过分关注一定时期内的效益情况，甚至以此作为决策的根据，制定企业的发展战略。这种追求短期利益，无视或忽视客户价值的行为使得在对待客户服务战略上主要有三种态度：随着收入的增减调整对客户服务的投入；满足于短期内的高盈利，忽视赢得客户的信任和建立长期关系的投资与其他努力；为追求短期收益，过分抬高价格，甚至为了得到一笔交易而采取欺骗行为。现在，越来越多的企业把眼光从直接盯着“钱”转向自己的长远利益和更大的利益，更加重视能给自己和社会带来长远利益的能力和潜力的培养，更加重视实施能够保持自己可持续发展的战略，注重在为客户创造价值的服务过程中，实现企业和客户的双赢。
（三）惰性强，缺少动力
对员工来说，以客户为导向的意识不是自然产生的，更不是高级管理人员的本意，没有人愿意受到这样的限制。当然，几乎所有的企业都会宣称他们的服务理念是以客户为中心的，但他们都会绞尽脑汁想出别出心裁的点子来满足客户的需要，并一贯地坚持下来吗?一些垄断性的或受政策保护的企业，或者处在不成熟的市场经济条件下的企业，由于垄断、政策或环境造成局部的供不应求形势，使得他们不用为有没有客户而操心，也不用为生存和发展犯愁，因此很难激发他们实施客户服务战略的自觉性和主动性，他们实施客户服务战略的阻力也会更大。另外还有一些企业会随着时间的推移，逐步受到别人的影响，对客户服务不再重视，员工也变得缺乏对客户服务的热心和创造力。“以客户为中心”最后成为了一个口号，一个装点门面的形式而已。
（四）对客户服务认识的局限性
服务只是营销策略的一项内容，优质服务也只是营销的手段，客户服务战略仅仅是销售部门或者客户服务中心的事，由这些部门实施就行了。这种观点其实还是一种产品导向型企业管理的观念：注重生产、产品或推销，服务是围绕他们来开展的，客户服务战略是企业内部的过程。对客户服务认识的局限性会出现以下几种情况： 一是忽视“优秀产品”与客户需要之间的联系。20世纪80年代以来，很多企业引进并推行了全面质量管理，对于提高产品质量、提高企业管理水平起到了十分重要的作用，并推动了一些企业走向成功。但是，也有不少企业的产品获得了“省优”、“部优”，却没有留住客户，因而失去市场而陷入困境。究其原因，主要是产品不能适应客户需要及服务等方面存在问题，因为产品生产技术的先进性与质量上的高标准不足以解决客户需要的问题。
二是认为做好客户服务只是销售部门及其员工的责任，客户是销售部门的客户，与其他部门关系不大，这是企业未能实现客户导向的一个重要表现。在这种客户与我无关的思想的指导下，不仅企业的管理者远离客户，而且大多数部门和员工也缺乏为客户服务的意识和积极性，甚至有些企业管理者只对销售部门进行客户服务方面的教育。
三是认为企业与客户之间的往来就是在为客户服务，客户服务只存在于与客户的相互接触的过程中。当然也是客户服务，但只是其中的一部分内容或者说其中的一个环节，它们决不是客户服务战略的全部，把它们叫做客户接触过程服务更妥帖一些。
四是各种管理思想的相互影响。近几年来，我国企业管理的热点曾经多次转换，从企业承包责任制，到全面质量管理、目标管理和战略管理等等。实践经验证明，这些管理战略、技术、方针和策略，都能够在不同程度上改善企业的管理和提高企业的市场竞争能力，对于企业的成功各有其重要的作用。但是，这也会误导企业，认为这就是成功的全部原因，而忽视了其他问题。在市场经济条件下，客户是任何企业生存和发展的基础。所以，有效管理的基础仍然是客户，是客户导向，企业发展的战略和策略、组织机构的设置都应以此为出发点。
四、如何做好客户服务战略的落实
（一）建立基于客户信息收集处理和工作进展测评的运行机制
能对客户的需求加以深入了解，并努力去创造或提升客户的价值，是企业具有竞争优势的资源。要增强竞争优势，企业就应该站在客户的角度，收集处理客户的信息，反映客户的心声，努力了解客户的需求、偏好、期望和价值诉求。同时对工作成果、过程保持追踪．对服务运行体系的准确性和有效性进行及时的评估和纠偏，是实施企业战略的一项重要内容。“无法估量就无法管理”，为此，必须有一系列行之有效的收集处理客户信息及评估工作进展的工具、方法，并对客户反馈的信息加以定性、定量的研究，然后对症下药地采取行动，制定出行之有效的管理体系，形成一种经常性的持续改进的循环渐进的过程。
（二）妥善处理客户投诉
客户的投诉是一个免费提供信息的机会，那些投诉的客户能够帮助提高产品服务质量，为企业发展提供意见。
1.正确认识投诉的客户和客户的投诉
有调查数据表明，再次光顾企业的那些客户们，有不满并进行投诉的客户比那些有不满却并不投诉的人多，甚至一个投诉后却未得到回应的客户的再次购物的比例约达37％。相反地，仅有9％的不满意又未投诉客户会再次购买。这就表明一个事实，那些进行投诉的客户事实上是非常忠实的，客户投诉有时是对企业信任的一种表现。
2.认真处理好客户投诉
首先是应该有一个使客户的投诉能迅速得到处理回复的制度，使一线人员和基层负责人能够立即回复的投诉。其次是努力让更多的客户投诉。企业要做的最重要的一步是确保让这些客户知道到哪里去投诉，并且让这些程序尽可能地简单。确保让客户感觉到他们的意见被企业听取和理解，并让他们看到企业的实际行动。
3.提高处理各类客户投诉的效率
利用现代互联网和信息处理技术，客户关系部门可以建立一个具有一定数量和质量的信息库系统，来低成本、高效率地处理各类客户的投诉。
（三）努力培养忠诚的客户，不断提高客户忠诚度
企业想使客户满意是为了他们能够再次回头，企业想要达到的真正目的就是创造忠诚，只有忠诚的客户群才有稳定的客源，才有机会不断扩大客户群。大多数调查表明，在现有客源盈利的情况下，吸引新客户其实比保持现有的客户花费更昂贵，而保持现有的一个客人比吸引一个新客户所花费的代价要小，维持一个客户的会给企业带来长时期的利润。对企业来说，保持稳定的客源可以带来丰厚利润，忠诚的客户能够为企业的生存和发展的提供强有力的保障。因此，努力培养忠诚的客户，不断提高客户忠诚度是企业客户服务战略的一项重要内容。
（四）实施服务战略需要全员的参与
以客户为中心，满意客户的不同需求，实施基于为客户创造价值的服务战略，不断强化企业的竞争优势，必须是企业上下所有员工统一协调、密切配合来实施的。因此，从经理人员到一线的员工都要形成一致的服务理念和意志，需要员工的积极参与和配合。
1.经理人员的支持和持之以恒地落实
经理人员对于服务战略的制定和落实至关重要，只有他们的认识到位了，自觉地支持战略的实施，才能提高员工的认识，使员工感知和察觉实施这一战略与每个人的切身利益密切相关，并成为员工的自律行为。
2.员工的积极参与和配合
只有员工真正站在客户的角度，设身处地替客户考虑，想方设法为客户创造价值，同时通过全体员工的努力员工价值、服务服务、企业价值等才得以实现，才能最终实现企业和客户的双赢。企业以客户为中心，实现从产品导向的商务战略向客户导向服务战略转变，需要调动员工的积极性和自觉性，发挥员工的主动性和创造性。
3.建立适合服务需求的人力资源管理方法
分析、了解客户需求，琢磨客户心理和体验，为客户创造价值来获得企业竞争优势都需要有一定的知识和技能的员工来实现，企业应该根据自己的行业特点、服务战略定位及服务需求建立一套适合自身实际招募合适的员工，对员工进行知识和技能培训，激励员工与客户进行良好接触的人力资源管理方法。
（五）优化服务管理环境
仅仅有良好的意愿和一个个好的管理方式是不够的，企业提高服务水平的努力应该完全与企业正常的管理连接成一个整体，与企业的管理资源进行整合，客户服务战略才能被企业当作获得竞争优势，培养核心竞争力的一项首先考虑的重要内容。实施客户服务战略，实现以客户为中心的客户导向服务战略的转移，还需要为企业业务的发展和改进，提供更好的平台和切入点。构建以客户为中心的业务流程和服务组织，建立基于客户价值为中心的企业文化，用统一的服务理念形成统一的服务意志，依靠供应链管理来优化服务战略。
五、企业客户服务项目管理中的团队建设问题探讨 团队建设是企业客户服务项目管理中一个重要内容。一个高效的团队，一个有强烈协作精神和自驱力的学习型团队对项目的成败起着至关重要的作用。由于角色和分工的细化，单靠个人的技能和力量是根本无法完成项目的目标和任务，这更需要有一个强烈责任感的团队，分工协作，主动沟通来共同达成项目的目标。
（一）组建高效服务团队应遵循的原则
1.核心管理层的支持
企业领导人的职责其中首要的责任就是指导和管理公司的战略规划过程，制定公司的战略愿景和战略目标，指明公司的发展方向。企业客户服务项目只有获得核心领导层的支持，才能获得适合的发展空间和长久地发展保障。
2.明确团队中各成员的职能，制定工作流程
明确团队中个成员的职能，保障团队各成员各司其职、各尽其责，可以避免同一岗位人员叠加或者责任人不到位的现象发生。
3.加强信息沟通与合作
企业客户服务项目管理中成员在工作中需要时时与人协调沟通、与上下游环节岗位人员进行协作。这是高效的企业客户服务项目管理团队必不可少的特点，求团队成员信息交换必须及时，这些信息包括各种语言和非语言信息，另外还需要保证各种渠道的畅通。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通地的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。
4.构建客服管理体系
明确“客户服务理念”、相对固定的客户服务人员、规范的客户服务内容和流程、每一环节有相关服务品质标准要求；以客户为中心；以提升企业知名度、美誉度和客户忠诚度。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品，时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。
（二） 提高员工士气的技巧
1.创造良好的工作环境
在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣。
2.降低噪音
定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目经理做朋友，说出他们的一些真实想法。
3.为每位员工提供足够的工作空间
在项目运作过程中，应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持。在项目进行过程中应该給每位项目成员承担项目挑战性工作的机会，应该充分信任项目成员的能力，让项目成员体会到完成这些挑战后成就感和个人能力的提高。在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设等方面做出贡献。应该关注每个项目成员的职业发展和职业规划。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来，让每位项目成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。
4.肯定员工的工作成绩
项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。在项目中我们经常用到的表扬方式主要有：通过邮件或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励;通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬;通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。
5.建立良好的上下级关系
项目经理在项目管理中更多担当的是协调员的角色，项目经理的时间有限，要做到技术和业务的专家是很困难的，项目经理在项目管理过程中更应该学会倾听，并乐于接收项目成员的好的建议。每个项目成员都应该有这种心态，勇于提出自己好的想法和意见，协助项目和团队在各个方面持续改进。
六、客服部门绩效考核所面临的问题及对策研究
（一）客服部门绩效考核所面临的问题
客服部门绩效考核之所以效果不佳，主要存在以下问题 1.对绩效考核的定位模糊
很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担。
2.领导者对考核工作的重视程度不够
虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，匆匆进行一些主观考核和评定。
3.考核者本身造成的偏差
员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
4.考核使用的方式过于单一
在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
5.考核使用的方法不恰当
员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
6.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
7.考核的结果无反馈
为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
8.考核者与被考核者缺乏有效地沟通
绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
（二）提高客服部门绩效考核效果的对策
1.转变观念，提高认识是前提
首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。
2.用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念
企业领导者只有树立现代绩效考核观念，握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。
3.全面提高领导者自身素质
首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。
4.更新员工的观念，提高员工的认识
就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。
5.选择有效的考核方法
作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。如可以用目标管理法（MBO），这是一种非常有效的考核方法，这种方法依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。
6.根据企业的实际情况设置考核周期
通常有以下设置方法：一是按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。二是按照业绩反映周期的长短设置。三是按照考核的目的设置。
7.建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话”
注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。
8.及时把考核结果反馈给员工
考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。建立持续有效地沟通机制。建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。
