二、工作分析的方法
定性分析方法、定量分析方法
定性的工作分析方法
（一）实践法
由分析人员亲自从事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。
（二）观察法
1、观察法使用的原则
。被观察者的工作应相对稳定；
。适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；
。注意样本的代表性；
。尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；
。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
2、观察法的优缺点
优点、。能够比较深入全面了解工作要求；
。收集到的多为一手资料。
缺点、。不适用于工作周期较长和以脑力劳动为主的工作；
。不适宜观察紧急且非常重要的工作；
。工作量太大；
。有些员工难以接受；
（三）访谈法
1、访谈方式 ： 单独面谈、集体面谈、主管面谈、讨论会
2、访谈内容：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识与技能，等等。
（四）问卷调查法
。当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。
【问卷调查法的优缺点】优点：省时省力，费用较低，调查面较广，速度较快
缺点：问卷设计要求较高，缺乏交流、引导。
（五）资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料。
（六）关键事件法
1、关键事件法，又称典型事例法，是对实际工作中工作者特别有效或者特别无效的行为（即关键事件）进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得出实际工作对员工的要求
【关键事件法的优缺点】
优点：可揭示工作的动态性质；适用于大部分工作；对于防范事故、提高效率；有较大作用，等。
缺点：需大量时间；可能漏掉一些不明显的工作行为；很难非常完整地把握整个工作实际，等。
（七）工作日记法
工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法
（八）实验法
（九）工作秩序分析法
【定量的工作分析方法】
（一）职位分析问卷法（PAQ）
（一）职位分析问卷法（PAQ）
1972年，麦考密克（E.J.McCormick）提出的应用性较强的数量化职务分析方法。
它是一种完全结构化的职位分析问卷，由工作分析人员填写。
（二）管理职位描述问卷（ MPDQ ）
由托纳和平托在1976年提出。
共包括13个维度，197个问题：管理者关心的问题；承担的责任；受到的限制；工作的各种特征。
（三）美国劳工部职位分析法
该方法可对不同工作进行量化评价、分类以及比较。
该方法的核心就是从信息、人、事三个方面对每个职位进行分析评价。
（四）功能性职务分析法（FJA）
与美国劳工部职务分析法相似，但有两个区别：
1、功能性职务分析法不仅基于信息、人、事进行工作的等级评价，它还考虑以下四个方面：
得到具体指导的程度；运用推理和判断的程度；需要数学能力的程度；需要的口头表达及语言能力。
2、功能性职务分析法还确定工作绩效标准和培训要求。
第六章培训与开发
第一节培训概述
一、培训的涵义培训（training ）是根据企业的实际工作需要，通过学习、训练等方式提高员工素质、知识及能力等的过程。
培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训 。
对企业组织而言，培训可以发掘人的潜能，发挥人才作用，为组织目标的实现服务。
就员工个体而言，培训可以使员工适应新环境，掌握新技术，了解不断更新的组织任务，应付要求更高的挑战性工作 。
二、员工培训的主要目的
◆培训可提高企业或个人的工作绩效水平。
◆培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。
◆培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。
三、培训的必要性
（一）企业需要培训
1、培训可以提升企业竞争力；
2、培训是高回报的投资；
3、培训是解决问题的有效措施
（二）员工需要培训
1、不培训就被淘汰；
2、未来求职的竞争，是学习能力的竞争；
四、什么时候需要培训1．企业需要改进工作业绩2．加强安全生产3．提升和晋级4．开拓新市场和新业务
5、招募新员工
6、需要解决某个新问题；
7、引进新技术、新系统或新程序
8、颁布新的法规
9、实行组织变革
五、培训的误区
1、培训是浪费金钱，不能产生利润；
2、培训要马上见效；
3、培训是“为他人做嫁衣”
4、培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力放在“挖人”上；
5、培训是培训部门的事；效果不佳，也是培训部门的事；
6、培训就是讲课；
六、培训与人力资源其他环节关系
第2节培训的原则、内容、形式和体系
一、员工培训的原则
◆理论联系实际，学以致用的原则
◆因材施教的针对性原则
◆专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则
◆全员培训与重点提高的原则
◆前瞻性与持续性原则
二、培训的内容1、知识培训
2、技能培训
3、素质培训
三、员工培训的形式
◆新员工的培训
◆在职培训
◆离职培训
◆模块式技能培训（MES）
新员工的培训入职培训：
入职培训直接影响到员工的自尊心和自信心，及对企业的认同感、以后愿不愿意留在企业中。
新员工培训主要目的就是让员工适应你企业的文化。
新员工入职培训涵盖的内容]
组织方面：历史、组织结构、厂区、员工手册、规章制度、试用期规定、主要管理者介绍等；
员工福利：发薪日期、假期、法定假日、培训、福利、保险、公司给予的特殊服务等；
工作职责：工作地点、任务、安全、目标、与相关部门关系等；
把员工介绍给别人及参观厂区（公司）
[新员工入职培训的陷阱]：员工在短时间内被灌输过多知识；部门主管给员工极初级工作；
在磨合期给员工太多工作；匆匆介绍完就把员工推向工作；
新员工的培训
。岗前培训：向新员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助了解岗位性质、特点和要求等。
。在职培训：不脱产的一般文化教育 ；岗位培训教育；换岗培训
。离职培训：离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时间，一般在半年、一年或更长时间内。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等
模块式技能培训（MES）
四、培训的主要种类；学徒式培训；工作指导培训；实习培训；工作轮换；课堂讲授；讲座和讨论；案例分析；角色扮演；自我指导学习法；情景模拟；商业游戏；行为塑造；冒险性学习；行动学习；视听培训；计算机培训；互联网培训；远程学习
五、培训的体系：一个典型的企业培训体系：既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管理者至一线员工的培训；也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训。
第三节 培训的过程管理
一、培训的过程 ：培训需求分析、培训方案拟定、培训实施、培训效果评价、培训跟踪反馈
1、培训的需求分析
员工需求分析：员工个人目前实际工作绩效与企业标准绩效间的差距
工作需求分析：明确某项工作的工作内容、标准及对员工的知识技能等要求
组织的需求分析：根据企业目标、战略等确定组织的培训需求
[需要培训的3类人员]：需改进：更熟悉胜任；有能力：更重要复杂岗位；有潜力：更高层次岗位
[员工培训需求分析]员工个人考核绩效记录；员工自我评量、态度评量；员工知识技能测试；现场观察、调查问卷；访问专家
1.培训方案的拟定****
选择适当的培训项目
确定培训对象
负责人、组织者、工作人员
培训内容、形式、方法
培训地点、场地、设施
经费的预算及筹集方式
课程设置、教材资料、教师、教学方法、考核方法等
住宿、饮食等后勤保障措施等
3、培训的实施：针对培训的需求特点，制定具体的培训方法和手段。然后，按照设计完成的培训计划，实施具体的培训。
4、培训效果的评价
反应（Reaction）：受训者主观感受（满意程度）{问卷}，是对培训效果评价中最常用的类型，也最不可靠。
学习（Learning）、：学习到什么（培训前后比较）；受训者知识、技能、态度、行为方式等方面的收获【测试】 行为（Behavior）：受训者培训后工作行为的改进程度（工作表现及是否正利用所学）【360度评估】行为改变工作绩效 组织绩效
结果（Result）：对组织产生的积极效果（组织由于培训变得更好？）【事故、成本、质量、士气、生产率、利润、人员流动率等】
■培训效果的量化测定TE=(E2-E1)×TS×T-C
TE--培训效益；E1--培训前每个受训者一年产生的效益；E2--培训后每个受训者一年产生的效益；TS--培训的人数；T---培训效益可持续的年限；C---培训成本。
培训效果的转化
有利于培训成果转化的工作环境特征：直接主管和同事的鼓励；工作任务安排；反馈结果；不轻易惩罚；内、外部强化；
阻碍培训效果转化的主要因素：与工作有关的因素，如缺乏时间、资金、设备不合适，很少机会使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；
5、培训的跟踪反馈：将培训的目标达到状况反馈到培训与开发的需求分析上，只有满足了需求的培训才能宣告一次培训过程的有效终结。
二、关于培训过程的相关问题
1、培训最重要的是：一个中心两个基本点
一个中心：学员
两个基本点：培训需求；跟踪培训效果
2、培训流程中的障碍
怎样决定学员需要什么（教什么）
怎样决定学员的学习效果（最大化）
怎样选择适当的培训方法
怎样保证培训效果被学以致用
怎样确定培训方案有效
3、影响培训效果的因素
培训师不适当培训；没有使学习原理具体化；专注听讲；课后实践；反馈
3、如何使培训效果最大化
培训成本控制；培训合适时间；培训合适地点；动用一切设备；根据企业实际需要聘请培训师
三、培训的组织和管理 ◆系统规划◆落实责任 ◆制定政策◆创造条件 ◆及时考核
第四节人力资源开发
开发与培训的比较
一、在职辅导培训：在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法。该方法可用于操作技能及管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能。
二、工作轮换 ：工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本较低的组织内部调整和变动。
三、继任计划：继任计划是指确定和持续追踪高潜能员工的过程。具体来说，开发高潜能员工要经历以下三个阶段：
◆ 在组织中选择一批高潜能员工。
◆ 高潜能员工开始接受开发活动。确保他们具有良好的口头和书面交流能力、人际交往能力和领导能力。◆ 由组织中的最高管理者来确认这些员工是否适应企业文化，并了解其个性特征是否能代表企业形象。
四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单的背景材料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。
五、行动学习：行动学习是指给一个管理团队或者个人一个实际工作面临的问题，让他们通过合作分析问题
并制定解决问题的行为方案，然后由他们去实施这一方案的开发方法。行动学习是一种实际的演练。
由于学习过程就是实际工作的过程，所以对管理者所形成的学习效果是比较难以忘记的。因此，学习的转移率是比较高的。
