建设一支富有战斗力和创新精神的团队
——中国华电集团公司人力资源开发与建设的现状与思考
◎ 侯佳伟
中国电力工业“打破垄断、引入竞争”的市场化改革，为发电企业提供了更广阔的发展前景和机遇，同时也带来了巨大的挑战。这些挑战从本质上看，无不围绕着人力资源而展开，人力资源的核心竞争力，是决定企业改革、发展、稳定的关键因素，谁把握了人力资源的核心竞争力，谁就掌握了主动权。 目前，从中国华电集团公司的人力资源状况看，公司系统117家企业共有职工八万多人，大多数企业的人力资源管理与企业发展要求还有较大差距，主要表现在以下方面：
一是人力资源投入的效益低，人力资源的价值得不到有效地体现。人员总量多，结构不合理，超员严重，关键人才和骨干岗位的人员缺乏，人力资源的竞争力不足。
二是人力资源管理水平、用人观念和管理手段差别大，很多仍扮演着传统的组织管理和人事行政事务管理的角色，劳动生产率较低；人力资源管理没有上升到企业经营战略的高度来认识。
三是缺乏符合企业特点的人力资源发展战略，不能满足企业经营战略和市场竞争的需要，企业发展速度快，而战略性人力资源储备不足，
四是一些企业机构臃肿，组织运转不灵活，人力资源管理的制度已不适应现代企业的要求，激励不够，绩效评价机制不健全，难以调动职工的积极性。
我们要清醒地认识集团公司人力资源管理所面临的问题和挑战，为实现“以电为主，综合发展，实力雄厚，管理一流，具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团”的战略目标，人力资源管理要解决的最关键问题是，整合和有效地配置并激活人力资源，提高员工的整体素质，构建战略性人力资源管理体系，快速构筑企业人力资源竞争力，搞好人力资源的能力建设。
坚持以人为本，紧紧围绕公司的发展战略和经营目标，实现企业发展与员工发展协调的理念，是增强团队战斗力和创新精神的重要保证。
首先，要确立“以人为本”的理念，建设战略性人力资源管理体系。企业不只是依靠拥有的资金和设备，关键是依靠那些有效掌握和利用企业现有资源的高素质人才。市场竞争的核心能力最终取决于人力资源的竞争力，我们要按照企业发展的要求，针对人力资源的特点进行开发，营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地挖掘员工的潜能，充分调动职工的主观能动性，在造就个人成才的同时，更注重提高人力资源的整体效能和战斗力。
其次，战略性人力资源管理既要服从于企业的发展战略，又要成为企业战略的重要支撑。制订企业战略目标时，首先要分析企业的人力资源状况以及企业人力资源管理体系能否有效的支持企业战略的实施，从而选择有效的组织结构，确定人力资源规划及人力资源政策方针，做到人员先于战略。在操作上，将人力资源管理落实到每一项生产经营任务中和每一位员工，做到人适其所、事得其人，形成有效地管理和激励机制。把人才使用与人才成长周期有机地结合起来，做到企业发展与员工发展相协调，企业目标与个人目标相融合，让每个员工都看到自己的未来和希望，让员工在推动公司的发展中实现个人的价值，在提升自我价值的创造中推动公司的发展，才能使人力资源形成战斗力和创造力，从而提高人力资源的竞争力。
第三，人力资源开发的核心是能力建设。快速提升人力资源竞争力的根本点，在于激发人力资源的活力和创新能力。人力资源是企业核心竞争力的载体，要把人力资源能力建设做为开发的核心，吸引人才和用好人才，发挥潜能，不断提高企业的效率。以投资的理念加强在吸引人才、培养人才和激励人才方面的投入，使组织充满竞争和学习的风气，不断提高员工的知识水平、工作能力、沟通协调能力和开拓创新能力，从个人素质的增强和专业技能的成长中获得动力，不断突破自我。
完善人力资源管理制度，搭建人才成长平台，建立激励机制和绩效考评体系，用事业吸引人、感情留住人、发展激励人、薪酬稳定人，这是提高人力资源核心能力的重要途径。
企业经济效益的提高和战略目标的实现，要依据一整套人力资源管理战略和与之相配套的支持系统，进行机构重组和功能再造，合理利用组织资源，是快速提升人力资源竞争力的有效途径。要按照企业自身的特点，以生产经营的必要环节做为机构设置的主要依据，选择适合的组织结构，打破专业分工过细的传统管理模式，强化综合管理职能。做到组织垂直指挥自如，横向协调一致；岗位职责明确，目标具体清晰；权利责任对等，跨度层次合理；为实现集团公司发展战略提供重要的组织保证。
引入竞争机制，拓宽用人渠道，建立与现代企业制度相适应的用人机制。坚持公开、公平、公正的原则，通过劳动组合选择合适的员工，实现员工能进能出、干部能上能下的动态管理机制。建立企业内部人才市场，要采用更加灵活的用工形式，提高企业的市场应变能力。建立有集团特色的人才成长机制，为员工搭建不同的竞争平台，搞好三支队伍建设，开辟员工实现自我价值的多种渠道。一是重点培养和建立高级专业技术人才的专家队伍，充分发挥科技人员的作用，并给予专家一定的荣誉、地位和待遇，增强其荣誉感和奉献精神。二是培养和造就现代企业的高级管理专家队伍，集团要培养一大批德才兼备、忠诚奉献、开拓创新、遵纪守法的经营管理人才，特别是培养一批既懂技术又懂管理的复合型经营管理人才和后备人才。三是建立一支特别能战斗的有高级技能的技术工人队伍，通过技师评聘、技能鉴定和技术实践等工作，在生产岗位上形成比较完整的技师资格或职位系列，激发广大工人的积极性，鼓励企业产生出更多地能工巧匠，鼓励岗位成才。通过对现有人力资源的开发和三支队伍建设，打造出我们的中坚力量。建立现代企业有效的薪酬体系，坚持效率优先兼顾公平的原则，收入分配与企业的经济效益挂钩，形成“市场机制调节，企业自主分配，职工民主参与，政府监控指导”新格局，稳步提高职工的收入水平。建立以岗位工资为主的基本工资制度，坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，研究和实施资本、技术等生产要素参与分配。
建立公司的绩效评价体系。通过对组织的目标、任务数量和质量、效率的考核评价，引导员工的行为与企业经营理念和价值体系融合在一起。通过公平公正的考核评价,与员工的培训、晋级、提薪挂钩，形成了“岗位能者上、平者让、庸者下，收入凭贡献”的管理机制，使企业人力资源体系始终保持良性循环。
集团公司人力资源管理的改革与创新工作，关系到企业生存与发展的命运，因此，要把握机遇，抓住重点，充分激发人力资源的活力，快速构筑集团公司人力资源的竞争力，把华电集团建设成富有战斗力和创新精神的团队。
(中国华电集团公司人力资源部)
