《国际企业管理》综合练习题 国际企业管理案例分析题
一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。
可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化„„”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。
可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。
1． 可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？P331全球化人员
2． 可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用？
答：
1、可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。在案例中具体表现在：
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3) 可口可乐雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。 可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家。 建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发
全球化管理人才。
4) 一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所
需要的管理岗位上去。
5) 公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非
常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是
美国人。
2、可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司来说，有利于公司在全球范围合理调配和利用人力资源，一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以无需进行语言培训马上将相应管理人才安排到所需要的管理岗位上去。管理人员国际化应该是招聘和开发国际企业管理人员最有效的策略。这种人员配备政策的内涵是与国际企业的经营优势相一致的，公司不但应在全球范围内合理地调配和利用自然资源、财务资源和技术，也应该在全球范围内合理地调配和利用人力资源。这样做能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好地挖掘其跨国的潜能。
二、Darby通信公司是一个总位位于美国西岸的中型企业。Darby公司拥有很多专利，其中有一项是能够在8公里半径范围内通话的无线电话专利。这种电话并不包含什么顶尖技术，而生产成本极低。因此，中国政府对于在国内生产和销售这种产品表现出极大的兴趣。
Darby公司与中国政府最初的讨论中达成了以下几项共识：（1）Darby将与中国当地的一家企业共同发起成立一家合资企业，这家企业将根据Darby的技术要求进行生产；（2）生产出来的产品将以成本两倍的价格出售，Darby获得利润的10%；（3）Darby需要对新工厂投资3500万美元的生产设备，这些成本在5年期内计价折旧得到偿还；（4）北京市政府保证每年10万只电话产品的销售底线，如果达不到，政府方面将会购买以抵补差价。
Darby公司管理层现在还不能确定这究竟是不是一笔好买卖。他们担心这项技术一旦公开，中国方面是否会抛开他们而自行生产这些电话。因为这项专科技术并不高深，真正的利益来自于低成本的生产，因此，对于知识的保护很困难。
对于这个问题，中国政府承诺与Darby公司签署一份书面合同，同意如果就合同的执行问题发生争执的话，任何一方都有权利将对方告到海牙国际法庭以求裁决。如果发生这样的情况，任何一方都将各自承担诉讼费用，但是中国方面承诺将接受国隙地法庭的一切裁决。
Darby公司有30天的时间考虑是否与中国签订合同。在这之后，中国将与一家很大的欧洲通信公司就一个很大的合作项目进行谈判。但是Darby公司的低成本对于中国政府来说似乎更有吸引力。无论如何，中国政府都已决定在中国境内进行蜂窝电话的大规模生产。“我们未来一定是和高科技通信紧密相边的，”中国财政部部长最近对Darby公司总裁说，“这也是为什么我们希望能够和贵公司合作成功的原因；而且你们的电话不仅质量好，而且价格便宜。”听到如此亲切的话语，Darby公司管理者人心中的疑虑稍有抹平，但是仍然不能确定这桩买卖到底是不是公司真正想要的。
1． 中国的政治环境对于Darby公司有多重要，请解释。P107
2． 中国的经济和技术环境对于Darby公司来说是否有利，请解释原因。
答:
1、中国的政治环境是公司业务发展的良好土壤：
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3) 中国的改革开放政策是跨国公司进入中国投资的前提； 还有就是中国还处于社会主义初级阶段，各项基础还不完善，政府给予外国公司大量的的优惠政策； ； 中国依法治国战略的实施，使整个社会呈现出和谐稳定的总体局势。
这些因素对于跨国公司的发展具有强大的推动作用。
2、中国的经济和技术环境对于Darby公司来说非常有利，表现在以下方面：
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三、俄罗斯是前苏联最大的共和国，从东欧穿过北亚一直延伸到太平洋。俄罗斯共有1.5亿人口，其中83%是俄罗斯人，4%是鞑靼人和其他民放。最大的声调是首都莫斯科，人口900万。目前，俄罗斯的社会和经济不稳定。尽管价格体系放开并开始私有化进程，但卢布价格依然不断贬值。但同时，该国许多地方开始繁荣起来，并且政府也在积极地促进经济高速发展。
2006年，俄罗斯的国内生产总值达到17500亿美元，俄罗斯的私有化进程也吸引了许多外国投资。其中一家对俄罗斯市场很感兴趣的公司是Earth，Inc(EI)，这是一家总部在美国阿拉巴马州伯明翰的农业机械制造商。该公司与俄罗斯政府签订了一份协议，在莫斯科附近建立一家农业机械制造厂。该厂为新兴的东欧市场提供产品。EI公司提供技术专家，负责产品设计和市场；俄方负责组装并包装农业机械以便运输。
工厂管理在合资的基础上进行。EI公司将从美国派出5人管理技术专家小组到俄罗斯工厂，工作12~18个月之后，EI召回3名专家，剩余2名继续留在俄罗斯提供技术支持。同时，由于工厂需要熟悉欧洲制造业的欧洲人，EI公司从意大利和德国聘用4名中层管理者和8名一线主管。EI公司对运作很有信心，几乎没有录用一个当地人。但是2年后，EI公司起用受过培训的当地人取代了这些从第三国来的欧洲人。该公司执行总裁解释说：“在我们公司成功地建立和经营该项目之前，我们需要这些具有良好知识和经验的管理层，之后，我们才能靠大量当地管理者和极少数公司总部人员来经营该项目。”
俄罗斯政府已经批准协议条款，EI公司已开始在美国和欧洲招聘管理者。起初，公司认为招聘是一个相当容易的过程，结果筛选和决定候选人耗费了比预期长得多的时间。不过，EI公司仍希望该工厂能在12个月内运行。
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2.在海外业务中，使用母国人员的优点是什么？使用当地人的优点是什么？P328， 为什么像EI这样的跨国公司要雇佣第三国人员？ 中国30年经济蓬勃发展形成的巨大发展潜力； 13亿人口的巨大消费市场； 中国市场经济及产业结构调整的政策被世界所认可； 地方政府的招商引资力度极大；海内外人才的回流，使中国具有巨大的人才优势； 中国丰富的廉价劳动力资源和自然资源优势，使中国有条件成为世界工厂。
答：
1、在海外业务中，使用母国人员的优点是：母国员工作为驻外管理人员到海外分公司工作，这对跨国公司而言，在发展的初期非常重要，也是最理想的。这些外派人员熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可以很好地贯彻母公司的宗旨和意图，使海外分公司与母公司保持良好的沟通。从而确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致。另外，获外派机会的母公司员工可以获得国际性工作的经验，这对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质都是非常有利的。
使用当地人的优点是：一是可以克服语言和其他方面的障碍，使东道国管理人员很快就能适应新工作岗位的要求，而且也有利于
分公司管理层与当地员工之间的沟通，使当地员工对分公司产生归属感；二是可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，进一步与其建立良好关系；三是从东道国招聘员工可以大大节约成本，这一方面是因为东道国当地工资水平较低，跨国企业可以花较少的钱招聘到高质量的管理人员，另一方面也是指可以节约由母公司外派管理人员所导致的高额培训维持费用。
2、西方发达国家的跨国企业自从第二次世界大战以来，纷纷设法从第三国选择合格的人才。从第三国招聘员工的优点在于这些人才一般都是职业的跨国经营者，他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们比母公司外派人员更熟悉东道国的情况，可以更快地进入工作角色。另外，招聘第三国员工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人员。
四、苹果公司的iPod产品是最近四年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达399美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位的产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。由于第一款iPod在高价位的情况下销售情况良好，不到半年的时间苹果公司又推出了一款容量更大的iPod,当然价格也更高，定价499美元，仍然卖得很好。2004年推出了iPod shuffle，这是一款在大众化的产品，价格降低到了99美元一台。之所以在这个时个推出了大众化产品，是因为一方面市场容易已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对于产品的竞争下，苹果急需推出低价产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，只是略微降低了价格。苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。
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2.结合案例分析苹果公司iPod的定价策略是什么？这样的策略优缺点有哪些？P241 除了上述的定价策略之外，国际企业还有哪些定价策略？
答：
1、苹果公司iPod的定价策略属于新产品定价策略中的撇脂定价和渗透定价交叉运用的典型。
撇脂定价策略的最大优点是高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。具体表现在：1，迅速回笼资金，方便扩大在生产。 2，容易形成高价，优质的品牌形象。 3，拥有较大的调价空间。 撇脂定价策略最大的缺点是它没有指出价格究竟定多高为好，而要定出一个合适的价格，还必须要使用某种定价方法（如感知价值定价法）。具体表现在： 1，高价产品的需求规模有限。 2，容易引起竞争，仿制品，替代品会大量出现。 3，在某种程度上损害消费者权益。
渗透定价优点在于设定最初低价，以迅速和深入地进入市场，从而快速吸引来大量的购买者，赢得较大的市场份赖。较高的销售额能够降低成本，从而使企业能够进一步减价。它们以低价格来换取高销售量，高销售量导致更低的成本，而这又反过来使折扣商能够保持低价。具体表现在：1，新产品能迅速占领市场。 2，微利阻止了竞争者进入，可增强了企业的市场竞争能力。 其缺点主要在于：1，利润微薄。 2，降低企业优质产品的形象。
2、除了撇脂定价和渗透定价之外，国际企业定价策略还有：差别定价策略、心理定价策略、折扣定价策略、转移定价策略和价格调整策略
