招聘工作流程，一般由公司的人力资源部制定，主要目的是规范公司的人员招聘行为，保障公司及招聘人员权益，流程分为九章二十四条，分别从招聘计划、招聘、应聘、面试、录用等几个方面进行详细规定。 目录招聘工作流程
编辑本段第一章 招聘计划
第一条：公司各部门需招聘员工，应事先向公司人力资源部门提出招聘申请，填写《招聘人员申请表》，注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求。
第二条：人力资源部门根据各部门人员编制情况和部门招聘申请，与各部门充分沟通后提出初步意见，报总经理审核，批准后执行招聘。
编辑本段第二章 招聘
第三条：招聘原则：公平竞争、择优录用。
第四条：招聘方式：分为外聘和内聘。
外聘：推荐、面向社会登报招聘、参加人才交流会及劳务市场现场招聘、网络招聘等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考核；
编辑本段第三章 应聘
第五条：应聘人员应如实填写《应聘登记表》，并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。
第六条：人力资源部门在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审；
第七条：应聘者书面材料初审合格者通知面试或当场面试。
编辑本段第四章 面试
第八条：招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。
第九条：面试内容及招聘小组职责：
A．审核应聘者是否具备专业素质及资格。
B．对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。
C．对小组成员的意见进行综合分析后，做出初步决定。
第十条：面试评价：
A．面试小组成员应对面试结果做出评价并表明意见。
B．评价标准应根据公司实际情况和岗位业务需要。
第十一条：面试结果审核：
面试（加试）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的材料，并报总经理批准。 编辑本段第五章 录用
第十二条：录用名单确定后，及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。
第十三条：对于确定录用人员由总经理进行最终面试并确定。
第十四条：对合格人员，人力资源部会同用人部门协商其进入公司日期，并确定其职级后报总经理审批。
第十五条：被录用者须办理的进入公司的相关手续：
1． 按要求提供个人材料，包括身份证、学历证明、经历证明等。
2． 提供正式、有效的人事手续，如辞职证明或其他相关资料等。
3． 对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者，应取消其录用资格并报主管领导。 编辑本段第六章 员工加入公司当日手续
第十六条：员工本人填写详细的《员工档案登记表》，并领取考勤卡开始考勤。
第十七条：办理相应手续或签订相关协议（视岗位需要）。
第十八条：公司基本情况介绍、部门人员引见、申领相关办公用品和设备等。
第十九条：人力资源部组织入职引导，然后由部门组织业务技能培训。
第七章 因录用发生的经济问题
第二十条：因录用发生的被录用人与以前相关单位的一切经济问题应自行处理。
第二十一条：应聘应届毕业生与原学校产生的任何问题，由被聘者自行解决。 编辑本段第八章 不适用性
附则第二十二条：本规定不适用于公司招聘的临时工、钟点工和实习生。 编辑本段第九章
第二十三条：本规定由人力资源部负责解释。
第二十四条：本规定自发布之日起执行。 编辑本段招兵选将：走好招聘三步曲
作为企业的招聘工作者，要保质保量地完成“招兵选将”工作，应注意走好招聘三步曲： 第一步 招聘渠道的选择
招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多，企业选择到合适人员的可能性就越大，因此招聘渠道的合理选择非常重要。因为企业招聘的岗位不同，人员的任职要求、需求数量不同，新员工到岗时间及企业对招聘工作的投入等因素不同，企业的招聘工作者由此选择的招聘渠道也有所不同，这直接决定了招聘对象的来源、范围、整体质量、数量等。 第二步 招聘流程的高效
收到了数量繁多的简历之后，高效的面试环节对于保证企业及时、有效地吸引到人才非常关键。当然在这个过程中，还伴随着企业文化与形象的展示，如果能够树立和保持良好的企业文化和形象，同时提高招聘效率，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才。因为，你看重的人才，在其他企业同样受欢迎，最后“花落谁家”，在基本条件相似的条件下，主要就是效率问题了。
因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定一套行之有效的面试流程。在流程中，除了人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时间、地点等细节安排，否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。
主要有几个关键点:
1.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。
人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查资料的真实性，在某种程度上是代表“企业老板”的眼光来选人(求职者是否具备企业价值观所要求的基本素质、个性和能力特点)，人员需求部门的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验是否满足岗位要求。对于专业技术人员，主要由人员需求部门作录用决定;管理岗位的人员最终还须由主管高层领导面试通过。
2.明确不同岗位人员的测试环节、测试方法。
招聘岗位不同，招聘环节的复杂性和测试方法的设计方面都是有区别的。人力资源部应事先确定不同岗位的招聘环节及适用的测试方法及手段，并能有条不紊地按流程来操作。目前很多企业，对所有岗位的测试环节和方法都是一样的，比如招聘一名财务总监和一名文员都需要安排3次面试，测试的方法都是一样的，这样做并不能有针对性地检验出求职者与岗位要求相匹配的胜任特征，看似规范的测试环节和程序其实并没有发挥作用。
3.明确新员工入职程序。
对于经过企业选拔录用的新员工，为了保证他们能在短期内顺利地进入企业，需要有规范的入职程序，这对于帮助员工感受企业氛围，尽快适应工作角色有着非常重要的作用。如新员工入职前，详细告知新员工需要准备的个人资料，以避免日后因资料不全引起的麻烦;新员工入职后，需要不同的人员为其提供配套服务，如电脑、电话等设备的操作培训，办公用品的领用，用餐安排等，有时一个环节疏漏了，可能就会影响新员工的心理感受，惟有程序清晰化，才可能减少或避免此类问题。 第三步 人员的有效筛选
研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍，这意味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为企业工作的人。因此，人员筛选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。
筛选的方法主要包括简历审查、面谈和测试。
1.简历审查
简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经历、知识、技能等情况，对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实性。目前对于一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者实际的工作情况，当然做背景调查前要确认求职者已经离开了原单位，并征得求职者同意。比如，前一段时间我们在招聘一名生产制造部经理时，通过先后3次面试，都认为其综合素质良好，并且具有一定的生产管理经验(简历反映出来是7年的生产管理经验)，就在企业发录用通知前，通过背景调查了解:他在两年前就离开了简历中所注明的最后那家公司，并不是简历上体现的工作时间。经过向本人了解，他后两年是在另外一家公司做销售，为了不影响这个岗位，所以没写这段经历。对于这种情况，公司招聘相关人员都感到非常遗憾，因为企业用人首先是“诚信”为先，在这个基础上还是以能力为主要导向，其实他本人没有如实告知的后两年销售工作经验对他应聘的生产制造经理岗位并没有太大影响，因为经过能力测试，他的专业技能、知识背景还是符合岗位要求的。只可惜求职心切，在为自己简历增加砝码的同时，把最根本的品质“诚信”抛弃了。
2.面谈
面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面(当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式)地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员筛选方法。
面谈当中特别要注意识别对方的虚假信息，求职者提供真实信息时往往表现为:说话语气肯定，很有信心，所谈内容能够与简历体现出来的事实一致，相反，如果求职者提供虚假信息的表现为:在语言或行为举止上迟疑，或者扯东扯西，语言含糊不清，谈不到关键点上。
比如某求职者在举例如何开展项目管理时，他说，我们一起进行分工协作，推进项目进度……对项目管理中出现的问题，我们一起讨论，研究……。他总在强调我们，可能实际的情况是他只是项目管理的一分子，并不是项目领导，这时候，招聘者只要让他明确一下项目小组的人员构成、具体分工、上下级关系，就基本上证实了他的具体情况。
3.测试
测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。按照测试所要衡量的内容分为:能力测试、智力测试、个性和兴趣测试等。一般说来，筛选测试对蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。
什么样的测评才能帮助企业选到合适的人呢?简单地说，就是能够帮助企业“找到、安排并促进合适的人去做合适的事”的测评。不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的工作内容和目标，因此合适的人是不存在惟一的标准的。目前，正在流行的企业胜任力模型和职位胜任力模型的建立，就是要试图找出在特定企业、特定职位上的人应该具备什么样的素质。胜任素质(competency)是指“能将某一工作职位中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。
既然胜任素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来?目前绝大多数企业都是请专业机构，协助企业完成各岗位人员的胜任素质分析。进行素质分析的过程是:
●向目标岗位的员工、员工上级以及其他熟悉目标岗位的人收集活动/行为、知识和动机的信息。●分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。
●让熟悉目标岗位的经理人员根据对于目标岗位的重要性，评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排序。
●对于经理人员的评估和排序进行统计，最终产生正式的素质列表。
●素质分析不仅帮助我们弄清用于考察求职者素质的准确性，而且明白哪些素质对于目标岗位的工作成败举足轻重。
总而言之，在企业的实际招聘中，上述3步曲是最基本的工作程序，还需要招聘工作者根据企业的具体情况不断完善、深化招聘各个环节工作，为企业快捷、有效地选拔到合适的人才发挥积极的作用。
2、招聘计划的内容
（1）招聘人员组织分工。明确招聘人员的工作职责、权限和工作进度安排。
（2）招聘的岗位、人数和具体要求。岗位说明书也叫职务说明书、工作说明书。它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。这些是保证公司招到合适人才的基础。现在有很多企业不太重视这些，招聘启事往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己能否胜任等。往往会直接影响招聘效果。
（3）录用来源。内部提拔和外部招聘。外部招聘又分为：职业学校、大专院校、竞争对手或其他公司、失业者/下岗人员、退伍/转业军人、退休人员、个体劳动者等。
（4）招聘渠道选择。职介所/人才交流中心、广告招聘、员工引荐、自荐求职者、猎头公司、入校招聘、招聘会、网络招聘。选择合适的招聘渠道。首先要确定是内部招聘还是外部招聘。内部招聘的好处有利于调动大家积极性，而且招聘的人员忠诚度较高。外部招聘有利于引进新思维、新方法。这些是要根据实际情况确定的。
（5）确定招聘测试方法。笔试一般为专业知识、外语、计算机知识等。面试是使用最广泛的一种人员筛选技术。
（6）招聘成本计算。人平招聘费用＝招聘总费用/雇用人数。总费用包括：人事费用（工资、福利、加班费）、业务费用（通讯费、专业服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资费用等）、管理费用（租用临时设备、办公用具等费用）。
3、招聘渠道
对于外部招聘来说，不同的渠道能招到不同的人才。常用的渠道有：
（1）对于基层员工的招聘，一般可以选择当地的电视和报纸招聘、现有员工推荐、职介所推荐。往往这些员工需求人数较多，素质要求也不高。采用这些渠道影响面宽，效果会更好。
（2）对于知识型员工和中层管理人员。可以选择入校招聘、人才市场和网上招聘。现在各地人才市场都会举办定期招聘会，尤其对于一些专场招聘会，效果会很好。网上招聘现在已经成为很多企业的主要招聘渠道。不仅影响面广，而且人才储备量非常大。
（3）对于公司需要的高级管理和专业技术人才。可以选择一些资质和信誉较好的猎头公司。猎头公司往往收费会稍高一些。一般为聘用人年薪的30％或者聘用人三个月基本工资。但他们招聘针对性强、有保障。每个职位都会提供
四、五个候选人，不仅会提供候选人的详细简历，而且可以协助企业对候选人进行素质测评和背景调查等。
4、招聘测试
（1）笔试
优点：对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高；可以大规模进行测试；费时少，效率高；应试者能够正常发挥水平；成绩评定较为客观。
缺点：不能全面考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。
（2）面试
优点：直观、灵活、深入。
缺点：主观性大，易产生偏见。
面试程序：
①面试前的准备：场所、应试者的材料准备、面试问题和平分表的准备；
②面试开始阶段：寒暄、问候营造和谐气氛；
③正式面试：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；
④结束面试：整理面试记录、填写平分表、作出总体评价意见。
面试考察的主要内容
⑤综合能力考察：举止仪表、言语表达、综合分析能力、动机与岗位的匹配性、人际协调能力、计划组织协调能力、应变能力、自我控制能力和情绪的稳定性、精力和活力、兴趣爱好。
（3）心理和生理测试
智力测试：观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力。
个性测试：个性的五个纬度是外向性、调整性、愉悦性、责任心、好问。
身体能力测试：肌肉张力、肌肉力量、肌肉耐力、灵活性、平衡能力、协调能力。
认知能力测试：语言理解能力、计算能力、推理能力。
根据岗位编制，是否缺员，申请招聘，通过后，根据招聘的人员层次选择渠道投放招聘信息，筛选简历，确定面试者，发布面试通知，组织面试，确定面试成功人员，通知上班，试用期内定期考核，合格转正，不合格辞退。分析招聘渠道的效果，以便于改进。
