电力企业同业对标管理误区
同业对标管理是电力企业管理措施之 一，对于提高企业的管理水平，促进
企业的竞争发展有着贡要的作用。本文通过分析 电力企业同业对标实践过程中暴露的一些误区， 阐述了同业对标的关键内涵，同时为企业开展同 业对标提出科学合理的建议。
引言
同业对标告理是当代企业管理实践中最为贡要 月效果显著的管理方法之一，对于企业核心竞争力 提升及告理水平发展都有积极的作用和意义。同业 对标管理通过运用杨沐于管理思路，选择同行业内领 先的企业，明确产品、服务、生产、管理等一系列 最佳标准，持续制定和完善措施方法，从而达到这 些最佳标准的要求，提升企业核心竞争力。国家电 网公司从只了万年开始创一流同业对标工作，从安 全生产、资产经营、电网运行、市场爵肖等9类79 项指标在不同级别供电企业之间洲于对标。通过将近十年实践，同业对标工作在公司系统内广泛开展， 设置了一个目标、两个数据库、二个体系，开展四 种分朴T}日建立五项制度，其两个数揭车即指栩车和 最佳实践库不断得到丰富和充实，为系统内各单位 建立了对标平台，取得极大的成效，但在其体的实 践中也暴露出了一些问题。
设立科学合理的量化指标，建立合理的指标库， 从而消除企业自身的薄弱点，不断强化自身的优 势。同一企业不同阶段以及同一行业不同企业的 状况和薄弱点不同，建立的指标库也就不同，指 标库根据企业自身特点需要作动态更新和维护。
企业最佳实践的形成，是企业自身不断学习和 完善的过程。企业应根据自身特点获取同行业内一 个或多个企业的优秀告理实践，通过组建专家评估 小组，对优秀告理实践洲于甄别、提炼、合并、试 点示范、改良等一系列环节，最后形成适合企业自 身的最佳实践并全面推广。同一企业的最佳实践根 据企业所处阶段的不一而不同，不同企业的最佳实 践由于企业的不同状况I}}}差异，因此简单的“拿 来主义”无法有效提升企业的告理水平，反而增加 企业管理成本，导玫企业为了同业对标而对标，对 企业产生持久阵、隐蔽阵的影响。
同业对标的核心内涵
同业对标告理的工作核心内涵其实就是建立最 黝旨栩车，执行动态告理;同时获取、甄别、示范 和推广同行业内的最佳实践;指标库动态告理为同 业对标明确方向，最佳实践为同』%}}提仁+}金径。
同业对标应为企业自身主导，企业应充分认 识当前阶段现状，根据自身薄弱点选择同行业内 处于领先地位的优秀企业，通过学习、提炼、推 广和分析优秀企业的实践成果，同时对实践成果
同业对标的实践误区
电力企业在开展同业对标管理实践过程中取 得极大的成效，也同时暴露出一些问题，经总结 分析主要如下:
同业对标管理中企业自身没有占据主导地位。 同业对标的指标库和最佳实践库没有从企业自身特 点出发不断吸收「日完善，而是直接由卜级单位统一 制定、统一评价、统一考核和排名。不仅1韵叻/卜 级单位本应仅指导同业对标工作开展之外的额外负 担，而巨还影响企业在同业对标工作中的自主阵。
同业对标标杆企业选择具有局限性。由于企 业在同业对标中失去主导地位，从而也失去了标 杆选定的自主性。标杆企业选择标准单一，地域、经济、政府政策等不同因素，导玫各企业之间、企业与标杆之间存在过大的差异，导玫企业在部 分指标卜陷入“对标陷阱”，即落后一对标一又 落后一丙对标循环之中。
同业对标指标库过于追求大而全。不同阶段指标库 的内容和贡点不同，应该根据企业现状实现动态维护。 但在实际操作过程中，为全面提升企业业绩，过于细化 指标，看似考虑充分周全，实则失去指标侧贡点，增加 了同业对标的管理成本，得不偿失。
最佳实践形成过程不完整。最佳实践形成包括提取、甄别、提炼、合并、试点示范、改良等一系列过程。很 多企业在开展同业对标过程中省略了甄别、提炼、合并 的过程，直接采用“拿来主义”形式，照搬照抄，造成 最佳实践水土不服，对标管理资源浪费。
过于强调同业对标排名。同业对标应该关注企业的 相对进步，属于过程管理，排名的前后无法真实反映企 业同业对标开展的真实成效。部分企业忽略对标过程取 得的相对成效，过分看贡对标结果排名，开始崇尚指标 治企、指标择人，指标为本，一切以指标论英雄，导玫 企业员工在业务过程中畏手畏脚、工作机械，长期以往 导玫企业创新能力低下，阻碍企业实现科技创新。
同业对标与绩效考核混淆。同业对标其实是以企业 为主体，通过分析自身借鉴他人，抓典型，树标杆，积 极实施有效措施以缩小与标杆企业之间的差跟 ,是一种 用指标评价企业的主动性、过程性的对标管理。绩效管 理则是卜级单位或个人给下级单位或个人下达一系列目 标计划，以目标计划完成与否的绝对值评价和考核下级 单位或个人的工作质量，是一种结果管理。电力企业在 实践过程中，常以绩效考核结果管理的思维开展同业对 标过程管理工作，两者混为一淡。
同业对标的实践建议
加强企业基础管理。一是电力企业需要认清企业
自身发展现状，认清企业在同行业中所处的地位，与 行业内最具竞争力的优秀企业之间的差跟。分析企业 现有管理体系的不足，业务流程的缺陷，指标数据体 系的不合理，历史数据积累的不规范。一是不断健全 提升基础管理水平，积极同卜级部门沟通协调，寻求 最佳学习资源，获取最新信息资料，确保企业在同业 对标中的方向正确。
发挥企业主导作用。企业应该正确对待同卜级部门 的关系，消除卜下级限制，卜级单位应仅对企业同业对 标做出指导，不对同业对标进行年终排名评价。同业对 标的评价应该由企业自身内部出发，园绕企业自身阶段 特点，逐级向外穿透，找出症结所在，并动态修改和完 善对标指标体系，从而持续提升企业业绩。
正确对待最佳实践。企业应该基于自身现状，摆脱 行业内部最佳实践对标束缚，选择合理并时限内可赶超 的阶段性对标企业，通过对同行业一个或多个优秀企业 的实践过程进行提取、甄别、提炼、合并、试点示范、改良等一系列过程，形成适合企业自身的最佳实践，提 高对标管理的积极性，避免对标管理的“死循环对标” 陷阱，减少对标管理导玫行业内部“同质化”。
科学合理权衡结果和过程管理。同业对标管理应该 严把一个“度”，如果对标管理过度关注过程质量，会 影响企业最终目标实现;然而过度关注对标结果，会束 缚员工创新意识，扼杀企业创新能力。因此企业需要科 学合理对待对标管理过程和结果的“度”，在日常工作 中既要给员工提供充分的空间和时间来激发他们的创造 能力，同时又要制定相应的规范、准则以及目标。根据 企业不同阶段，适当调整对标管理的贡心，从而推进阶 段性企业目标的实现。
