秋思陈永钢甘愿和主动
今天我给行政人员做了一些工作上的梳理和一个简单的激励游戏，2014年，其实，作为海智来说已经到来了，每年的10月份就可以往前推进到下一年的工作就开始思考了。
所以我也反思了一下，我们公司九四年创立到现在，近二十个年头了，现在已经达到了近5000人的规模，我们的公司依然公司正在快速增长，在新疆企业算是基业长青。企业由很多事业部组成，但是随着市场的不断变革，事业部内部的不断组织架构调整，有些部门的组织效率有一些降低，内部的协作变得有些困难，危机感，不能用这个次形容吧，不用忧郁的巨人形容，但也是有些行动迟缓了。集团公司成立以来，近80%的各级管理者都从内部晋升的，这些管理者都是从一线人员提拔晋升而来，有着非常丰富市场营销经验和管理经验：有房产的、有家装的，还家电的。从开始到现在，我个人认为这是公司的优势，因为多样化产业，多样化的团队能带来充满创造活力的团队氛围。
随着企业二十年的发展这种优势也会出现一些摩擦，起到了一些阻碍的作用，有了摩擦力，不同的管理语言和价值理念，让公司有着各种各样的色彩，但很多环节还是有些隔阂的，有一些事业部团队有些模糊朦胧的水泊梁山文化，让组织的路变得有些崎岖不平了。由于我们是营销类的公司，在人力资源部方面每年为公司招募大批量的新人，一方面就像是新注入的活水为公司事业部带来了生机和活力，但很多事情就是两面性，到另一方面也稀释了组织最初的文化：公司创业之初传承的那些精神也慢慢的减弱了一些，甘于奉献、不怕吃苦的精神现在有些事业部任然在坚定不移的坚持，有些事业部在一定程度上有些淡漠遗忘。我觉得公司的管理出了一点问题，我想谈谈我的浅薄的看法。
企业文化管理是管理发展的必然阶段，我笼统的来论述吧，其实，管理分为三个层次，在管理的三个层次中，第一层靠人管理，第二层靠制度管理，第三层则是靠文化来管理。这三个层次代表了整个商业社会管理活动的演进历程，同时也会是一家企业管理方式演变的先后顺序，一个比较类似的例子是人类在胚胎发育过程中，往往会重复自然进化的历史，只是以一种更为快速的方式。
商品经济发展的最初阶段，小手工作坊是市场参与的主体，对于小手工作坊，靠一个人来管理方方面面已是足够了。随着企业规模的不断扩大，组织变得更为复杂，对协作的要求更高，因此通过流程制度统和各方面力量变得重要。如果说制度管理的出现是对第一个阶段中对事的管理的提升，那么文化管理则是对第一个阶段中对人的管理的提升。可以发现每个阶段都不是对前一个阶段的推翻，而是提升。
其实，我们集团公司遇到的很多问题，也是当下众多新疆企业乃至中国企业所面临的问题。这些问题归根结底，是企业文化出了问题，公司所有员工没有形成一种统一的思维和价值理念，而要解决这一问题，除了制度流程建设，我们认为关键核心还在于领导力的建设。
事业部文化的建立，不仅是要上墙落地，更要深入人心，特别是每一位管理者的心。事业部文化管理的重要性不言而喻，因为它代表了事业部成员共同的价值观，而价值观是决定行为表现的最主要因素。事业部文化往往会有很多要求，如每天早上的企业文化诵读、给员工庆祝生日、每天唱一遍公司之歌、迟到要罚款、在事业部墙面贴上“第
一、平等、责任、创新”等等，但这些不是事业部文化本身，而仅仅是试图建立起事业部文化的方法手段。这些方法手段背后所代表的，是事业部乃至企业希望公司每个员工遵守企业的价值导向，关怀团队成员、认同组织、遵守时间、合作和创新是必要的。
事业部文化可以随着时间自然形成，因为一个团队总会形成共同的不论好坏的价值体系。但要建立同事业部乃至企业组织战略业务相匹配的一种目标文化却很困难，表层的视觉系统（VI）、中层的行为系统（我备注下BI，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。商务智能系统中的数据来自企业其他业务系统。）都是容易设计或规定的，困难的是建立深入人心的价值理念，因为这涉及到改
变人心。古话云“江山易改，本性难移”，要改变组织中的大部分人在过去长期形成的价值理念和行为方式，需要漫长的努力。每次改变用我的话是打烂禁锢很久核桃上的一个缝隙。
事业部文化建设一定是剑指人心的！一旦同组织战略业务相匹配的价值理念深入人心，就能表现出卓越的组织能力：流程制度能让人把工作完成，但不一定能让工作做到最好，而内在的价值理念，能驱使员工将工作做到完美。历史上常见为了理想而奋死拼搏建立起丰功伟业的伟人，却罕见有在遵守行为要求的情况下就取得卓越成就的“好人”。越来越多的事业部正面临着企业文化建设的挑战。在我一个人力资源管理者看来，文化的建立要取得效果，不仅是要上墙落地，更要深入人心，特别是各级管理者的心。事业部经理、市内经理、南北疆经理、区域经理、区域主管、乃至行政运营各个部门相关责任主管。领导是具备领导力的人，我觉得重要要说明的是领导力不是事业部文化的补充，而是事业部文化的核心。
一家公司、一个事业部的价值理念由其所有员工来承载并表现，但是其中的决定性因素却是各级管理人员。在任何组织内，上级总会带有某种程度的权威，这并不是缺陷，而是人类社会行为中一种基本的反应。由于管理者与员工主导和被主导的关系，文化的形成和塑造，更多依赖于管理者的价值理念和行为。领导力的提升第一方面会直接促进制度流程和团队氛围的改进；第二会让管理者对员工提出新的要求和期望；第三通过管理者亲身示范形成风气，因为下级会有意无意地模仿上级的言行。试想如果各级管理者没有认识到服务客户的重要性，员工便不会被要求做好客户服务；再又如果各级管理者都不拿客户当回事，又会有那个员工愿意付出自己的精力去服务客户！
正因为领导力对事业部文化具有核心作用，所以需要清晰界定组织对管理者究竟该提哪些领导力要求。在过去，找到那些区分当前绩效一般和卓越的关键因素是建立领导力标准最常见的做法。但在社会经济快速发展和企业经常性转型的背景下，业务和挑战在时刻发生着变化，过去成功的因素不一定会保证未来的持续成功，文化建设的目标是“要支撑业务，特别是支撑未来业务”。因此领导力标准的构建，就不能再按照传统方法那样，仅仅找到那些区分当前岗位的优秀和卓越的标准，而是更多要考虑到解决组织未来发展面临的挑战，即基于战略分析领导力要求。通过内化和内生两种途径让领导力要求深入人心。一个经过系统分析制定的领导力标准往往是组织发展所需，但这些标准往往会要求员工做出转变。国家新任总理李克强的一句话也向我们阐述了这种转变的艰难：“机构改革不易，转变职能更难，因为它更深刻。”因此在实践中，我们需要多管齐下：让一些关键管理者参与到领导力标准的构建当中，增强认同感。领导力标准从建立过程开始，就要让关键管理者参与其中，这一过程可以引发对这一问题的重视和思考，并且也能增强其对最终结果的认同。通过研讨会的方式引导参与者思考组织需求，让观念由内而生。企业管理者对企业战略文化要有明确的思考，并将这种思考交代给事业部中各层级的员工。开发课程并讲授是达成这种目标的最好方式之
一。在那些卓越的公司里，公司领导都会用大量的时间来解释公司的战略和文化。这也应当是公司领导应该重点关注的事情。通过领导的课程讲授宣贯，各层级对组织的文化更能取得一致的认识，并且过程中更多的自下而上的接触，也能时常为领导者及时了解公司现状，制定灵活措施提供信息。把领导力标准应用到周边绩效的考核及任用参考当中，提供正向激励。如果行为没有发生改变，那么一切工作都是白费。因此对管理者的行为要求应当体现为正向激励的机制，表现出组织所倡导的行为和文化的，就应当予以认可，树立典型。把领导力标准作为培训发展的输入之一，持续提升个人意识及能力。领导力标准不仅仅是一种价值导向，同时也是一种能力需要。在促进价值理念内化的过程中，需要给予其支持，这种支持可以让能力与理念相得益彰，齐行并进。
人力资源部对于文化建设要有非一日之功准备，企业抓或事业部抓文化建设，其关键举措在于抓住领导力建设，并以全面、持久的方式进行，而衡量成功与否的标准则是这些倡导行为被员工所主动表现的程度。
