人力资源整合企业并购的核心
——论当前企业并购中的人力资源整合问题
毋庸置疑，创造利润是每一个企业追求的目标，创造利润的先决条件则是不断扩大生产规模，企业要壮大，获得更大的市场份额，则需要进行兼并和收购，当前，世界市场风起云涌，企业间的并购不断在发生，小到呼唤股权，大到资产重组，并购中，企业主往往注重的是股本，机器设备，厂房等等外在的实实在在的价值，但却忽略掉了并购的切入核心——人力资源整合。创办了卡耐基管理的安德鲁•卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。从来没有一家企业是靠机器发展起来的，机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。人力资源是企业生存发展的最主要的资源，品牌、资产、文化、市场和客户的整合全靠人力资源实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。那么，在并购中，我们就必须重视人力资源的整合，因为，人力资源没有解决好，企业的并购只会是形式上的物理堆砌，对人力资源进行整合，无疑会发生化学反应，实现真正意义上的并购整合。而人力资源整合的两大基本难题则是员工整合问题及文化整合问题。员工整合、文化整合并不能如同企业资产一般合并一起即可，简单的物理合并替代不了化学反应，人与人之间的问题以及员工所带来的文化问题是解决人力资源整合的两大问题。
一、企业并购的现状
企业是国民经济的细胞,其发展方式有内涵式发展和外延式发展｡并购(M&A,是兼并与收购的合称)是资本运作的高级形式,是企业的外部发展战略,是企业的一种外部投资,是资本在某一产业中实施或进或退的重要途径,也是对产业进行结构调整､资源整合的重要手段｡
随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。
我国《“十一五”规划纲要》指出,“要把增强自主创新能力作为中心环节,调整优化产品结构､企业组织结构和产业布局,提升整体技术水平和综合竞争力,促进工业由大变强”｡
并购是促进工业由大变强的重要手段｡美国并购实践证明:美国经济增长与并购呈现出极强的正相关关系｡并购是一条效率高､成本低､见效快的产业结构调整的有效途径,可以解决资源配置不合理,使优质资产向优势产业和高新技术企业集中,促进产业结构高效化､高度化和合理化｡
但是，并购并非皆大欢喜，而是“几家欢乐几家愁”，成功者，快速摆脱困
境，高速发展，失败者，在并购中反而背上累赘，步履维艰。究其内在原因，除了领导失误，更多的往往是在并购中，忽视了并购中的核心切入问题——人力资源整合。显而易见，人力资源整合是企业并购成功与否的关键所在，人力资源的整合的切入作用毋庸置疑。
二、当前企业并购中人力资源整合的两大问题及解决对策
人力资源整合是企业并购的核心切入点，而人力资源整合的两大基本难题则是员工整合问题及文化整合问题。员工整合、文化整合并不能如同企业资产一般合并一起即可，简单的物理合并替代不了化学反应，人与人之间的问题以及员工所带来的文化问题是解决人力资源整合的两大问题。下面分别对此进行阐述。
（一）员工整合问题及解决对策
1.人力资源整合中要稳定留住管理和技术人才
员工是企业的细胞，员工不同于资产，在企业的并购中，往往会出现人才流失现象，企业并购不仅要得到资产和技术，而且还要得到人；不仅要得到人，还要得到人的心。人才是整个企业的立足之本，此处的人才既包括技术上的专业人才也包括重要的管理人才，这样的人才往往具有号召力，如果处理不当，就会极有可能会带走一批人才，造成“集体跳槽”现象。这对于企业来说是一种灭顶之灾。
因此，在员工整合过程中，留住和稳定人才，就成了并购整合管理的一个重要内容。对于被合并的企业中的人才，为了避免人才流失现象的发生，企业的具体措施应包括及时地加大宣传力度，让员工了解整个并购的大致情形，并购后的人力资源政策，员工的安置处理等信息，让员工心中有底。当并购实施后，企业应尽快对被并购企业的人员进行妥善的安排。对被并购企业中的管理人才和技术人才，应将他们安排到适当岗位、做到人尽其才；对普通员工也应安排到最能发挥他们作用的工作岗位上，并提供培训和相互交流的机会，以增强相互的融合性，保证企业并购后的正常运作；对不留用人员，企业应遵照并购协议以及国家社会保障的相关法规，发放遣散费，给予一定的经济补偿，或推荐员工到其他企业就业，对员工做妥善的安排。
2.人力资源整合中要确保沟通渠道畅通
并购一定会产生摩擦，同时在并购过程中，人心不定，流言四起。如果不加重视和及时解决，对于顺利进行并购将存在很大的隐患。企业应该设专门的主管人员与员工进行沟通，快速解决好员工反映到的问题。
因此，并购方要建立良好的员工沟通渠道，与员工坦诚沟通，保证信息在正式渠道的畅通，良好的沟通可以控制预期、使员工专注于工作、减轻恐惧和忧虑、在企业中维持一种乐观上进、信心十足的氛围。员工是企业最坚定的同盟，也可成为企业最大的对手。其中，上下沟通中要使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等，最大限度地避免并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言等，降低双方的摩擦成本。从企业实践来看，并购中的沟通一定要注重企业的长远目标和战略意图与员工个人的职业生涯相结合；为员工提供教育培训和事业发展的机会；对于被合并一方的员工充分的尊重、信任和认可；承诺一定要及时兑现；保持融洽的人际关系和良好的沟通。
3.人力资源整合中要科学安置职位
在企业并购中，员工职位的安置一定要注重科学性，既不能全部由本公司人员一概介入，也不能撒手不管，全盘接受。一概介入，往往会出现水土不服状况，
全盘接受，又会造成管理执行力不够，尾大不掉现象。
并购中对于对方的人员安置以及职位安置要妥善处理，既不能全以自己人为要职，又不能一切撒手不管，两个企业间的人员职位安置中要注重公平合理，做到人职匹配。
（二）文化整合问题及解决对策
企业并购并不是资金与技术的简单联合,而要实现从资产到企业文化的整合。企业文化整合分为企业内部文化内容和要素之间的整合和企业（上下游企业、兼并与被兼并企业）之间文化的整合。在后者中，不同企业间的文化往往会有差异，文化间的差异会对企业并购带来复杂性，以及文化摩擦所带来的文化风险。并购的文化风险，就是因文化差异而产生的组织间和员工间的缺乏理解和认同而对并购后企业的正常生产经营构成的潜在威胁。这些文化风险如果不能得到妥善解决，就会产生文化冲突，甚至威胁到并购后企业的运作效率和价值创造。文化整合要注重以下几点：
1.人力资源整合中要注重价值观的整合
并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法，为此，企业并购后，要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。在人力资源整合中，价值观是企业对于客观存在的、影响自身生存和发展的各种事物的意义、重要性的价值评价和价值取向的总体观点，是“一个组织的基本观点和信念”。“只有在系统地确立了价值观的情况下，文化概念才能现实地成为系统”。实践证明，价值观没有确立，只注重其他工作理念的确立，就很难形成科学的系统，就缺乏凝聚力，难以统一员工的认识和行动。
因此，企业文化的整合要首先整合价值观，包括在行动中善于检查价值评价过程中出现的偏颇，不断剔除冗杂事物中滋生的与价值观相悖的价值标准，保持核心价值观的科学清晰，使企业文化建设保持健康发展。
2.人力资源整合中要注重求同存异，理解尊重对方文化
在并购过程中，大家对整合企业的文化往往知之甚少，有意无意忽略了被整合企业的特点和需求，这不利于并购后双方的合作与共赢。
管理者应当以大局为重、用兼容并包的心态去接纳、理解、尊重目标企业的文化。要以被整合企业的优秀文化为补充，这是因为被整合企业的历史上也曾有过辉煌，曾经产生过在那个历史时期与自己企业相适应的积极的企业文化，其中可能包含不少积极的、有益的成份。我们可以去挖掘和吸纳它，使之成为新的企业文化的组成部分。这样既可以丰富整合后企业文化的内涵，又可增强被整合企业员工的认同感和归属感。
3.人力资源整合中要注重通过管理变革带动文化变革
并购企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于并购企业提升自身的能力，适应企业的未来发展将十分有利。那些在并购企业和被收购企业文化中落后的、妨碍企业未来发展的、妨碍企业协同效应实现的文化因素，应该成为对被收购企业进行文化变革的重点。
因此，在并购过程中，要通过管理变革带动文化变革。往往企业中的管理者的管理方式会影响到文化的形成，管理带动文化，在对被整合企业的管理中，管理的变革会慢慢渗透到企业文化中，从而带动文化变革的形成。在整合中，注重
人力资源管理部门对整合的引导，加强创新企业文化建设，同时，文化的整合也会带动员工的整合，二者相互促进，使得人力资源的整合真正成为企业并购的切入口。
