确保持续安全 切实提升效益 全面推动集团公司品质化发展
（2011年12月29日）
董志毅
同志们：
下面，我代表集团公司作工作报告。我的报告总体分三部分：一是今年工作总结；二是迎接挑战，实现突破；三是明年的工作部署。
第一部分 2011年工作总结
2011年是“十二五”的开局之年。一年来，在民航局党组的正确领导下，在国际国内纷繁复杂的形势面前，集团上下团结一致、攻坚克难、坚定信心、狠抓落实，取得了较好的业绩。
一、安全形势总体平稳，品牌效应逐步显现
2011年，集团公司深入贯彻落实持续安全理念，牢牢把握安全工作中的“五个关键”和“八项重点”，进一步完善安全服务管理体系、提升安全服务短边、强化风险管控和监察职能，全年未发生责任原因造成的重大飞行、空防和航空地面事故，责任原因发生的不安全事件和异常事件共计49
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破；过境免签工作获得重大进展，公安部已原则同意适当延长部分外国人过境免签时限相关政策；国际转国内行李直挂取得重大突破，已在CA912斯德哥尔摩-北京航线上试点运行行李中转的后台监管；推动民航局批复2011年冬春季航班时刻增容方案，已于12月15日开始由每小时83架次增加至88架次。国际航线网络得到大幅拓展，增加了9家航空公司，复航了3家航空公司，新增了10个国际航点，加密了多个国际航点频次。
首都机场国际影响力大幅提升。持续拓展国际友好机场间的合作关系，与洛杉矶机场、台湾桃园机场等9家机场建立了姊妹机场合作关系；圆满举办了首届北京全球友好机场总裁论坛，主导签署了《北京全球友好机场总裁论坛倡议书》，进一步提升了首都机场在国际航空业的话语权和影响力。
三、建设管理日趋规范，重点项目进展顺利
集团公司坚持“三推行一跟踪”建设管理模式，机场建设管理得到切实加强。南昌机场改扩建工程顺利竣工，T2转场实现“零事件、零事故、零投诉”。在建项目进展顺利：天津机场二期扩建完成航站楼桩基工程，贵阳机场二期扩建完成航站楼的地基和基础工程，神农架机场开工建设；首都机场T3-T2捷运联络线及汽车通道工程顺利推进。
重点建设项目的前期工作取得实质性进展：首都机场总
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成了民族证券的股权转让工作和华闻传媒股份的转让工作，实现合并报表收益7.6亿元；形成了北京新机场建设国家投资、股份公司并列建设法人进行市场融资和社会化BOT、特许经营等模式投融资的初步方案，并获得了民航局和国家发改委的初步认可；顺利完成了地面服务公司和配餐公司的股权多元化改革，为推进首都机场特许经营工作创造了有利条件；发挥整体优势，采用组合银团贷款方式解决项目贷款，有效降低了债务融资成本；创新债务融资方式，发行了三年期成本仅5.24%的50亿元定向工具。资产负债率继续保持了下降的势头，由年初68.5%下降为66.1%。
六、运输生产逆势超越，经营品质明显提升
集团成员机场旅客吞吐量、货邮吞吐量和运输起降预计分别实现1.56亿人次、245万吨和126万架次，同比增长9%、5%和6%，较好地完成了既定目标。其中，旅客吞吐量增幅高出全行业平均水平0.8个百分点；货邮吞吐量高于行业平均增幅7个百分点。内蒙古、重庆、贵州和江西机场集团旅客吞吐量的增速大幅高于行业平均水平，分别达到了20.8%、20.2%、18.1%和16.8%。兴义、赣州、井冈山、鄂尔多斯、通辽、二连浩特机场旅客吞吐量增幅超过50%。全集团预计实现营业总收入231亿元，同比增长5.4%；综合非经营性收益等因素，在利息支出增长近4亿元的情况下，预计实现利润 17亿元。
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长43%。旅业公司在新增大量资产的情况下，加大内部管控力度，减亏效果十分明显。
七、管控体系逐步完善，管理效能明显增强
集团公司制度体系进一步完善，正式下发安全、审计、授权管理等制度31项，修订完善行政管理、招投标、法律事务等制度5项；战略管理体系正在形成，理清了解码任务与年度工作的关系，明确了战略解码的长效工作机制；战略督导工作系统展开，关键业绩指标和重点工作任务与战略目标、实际情况的结合度进一步提高；完成了地产转型的战略督导工作，明确了地产转型的方向就是由普通房地产商转变为临空地产开发商；《管理信息通报》编发7期，内容和形式在逐步优化；总部职能正在进行全面梳理，管理流程梳理工作也在全面推进；集团的管控体系逐步完善，管理效能明显增强。召开总经理办公会25次，党组会34次，共形成决议259项，管理效率有了明显提升。
八、人力资源开发力度加大，员工“三有”稳步推进 集团公司通过选派企业经营管理人员赴沃顿商学院进行领导力培训以及“首都机场大讲堂”、“百管班”等方式，积极营造了智慧碰撞、文化融合的学习氛围；进一步突出了企业经营绩效的战略导向作用，以关键业绩指标和重点工作任务为核心，战略执行绩效考核体系初步形成，实现了经营绩效考核与八场硬仗相结合、经营管理人员年度考核与成员
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司的表彰。股份公司、江西机场、重庆机场、湖北机场以及建设集团、贵宾公司等成员单位分别获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国安康杯竞赛优胜企业、全国模范劳动关系和谐企业等一系列荣誉称号。
集团公司成功承办了“心连心”艺术团慰问民航演出；集团各成员单位企业文化对接工作基本完成，制作推出集团形象宣传片和画册，正式下发集团文化手册、VI手册，以“中国服务，魅力国门”为主题参加“民航强国之路”展览，文化建设工作得到民航局领导充分肯定；固化大面积航班延误下的新闻发布工作机制，各成员机场普遍建立了统一的新闻宣传平台，舆情监控机制不断完善。
充实完善“廉洁自律九条”，在全集团深入宣讲；开展了以“国门清风”为主题的“六个一”活动；建立了一整套工程建设全过程跟踪审计实施操作体系文件，编撰出版了《全过程跟踪审计实施手册》一书，全过程跟踪审计模式被民航局推荐全行业参考借鉴；建立了北京新机场建设过程纪检监察、跟踪审计“双进入”机制。
一年来，在集团公司党组的领导下，我们取得了较好的成绩！在民航局去年的考核中，集团公司班子由过去的C级跨到A级。队伍英勇善战，班子团结奋进，取得了好的发展成绩！借此机会，我代表集团公司党组、代表班子全体成员，向大家、并通过大家向全体员工，表示衷心的感谢，谢谢大
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国内经济转入增速下行，发展转型进入关键时期，对民航业的影响来说，是有利因素与不利因素并存，挑战不小。
刚刚结束的2012年民航工作会议上，民航局坚持把稳中求进作为发展基调。会议指出，由于世界经济存在不确定性，国际金融危机的影响加深，我们再追求过高的发展速度，既不现实，也不符合科学发展的要求。会议同时指出，我们也要看到乐观的一面，全行业快速增长的基本面并没有改变，要多策并施，稳中求进，既是国家经济社会发展大局的需要，也是行业与企业自身发展的需要。明年全国民航的主要生产指标：运输总周转量、旅客运输量、通用航空飞行小时分别增长10.1%、10.3%、10%。
分析总体形势，可以看出，未来一段时间内我们面前的困难不少。经济增长下行和经营成本快速上升，对各行业的发展都造成了比较大的影响，特别是民航业对经济增长的弹性系数高，兼具劳动密集型和重资产特征。同时，集团的辅业利润大部分来自于金融和地产，受经济总体形势的影响更大，可以说诸多因素叠加在一起，我们面临的挑战不亚于2008年年底的金融危机时期。而且，我们必须要重视的是，在过去这些年高速增长过程中，集团公司积累了大量的重型资产和负债，总成本的刚性很高、行业利润率又很低，经营的压力不小，需要更加努力地应对这些挑战！
当然，冷静地分析总体形势，也有乐观的一面，可以归
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坚强后盾，在这一个特殊时期，更要有这个清醒的认识！要坚持这一原则，统筹全局、多措并举，形成迎接挑战的合力，推动全集团的发展。
二是优化集团的资本与资产布局。要进退并举：重视资本的效率，退出亏损的辅业；重视资产的效率，优化主业的布局；重视总体的可持续发展，适时投资有良好盈利前景的领域，拓展新的增长点。集团的每一个成员企业都应该有特定的、明确的战略功能，都应该为集团公司创造更多的经济效益，或者能够配合兄弟企业，为集团公司创造总体更多的经济效益。各成员企业必须相互配合支持，共同服务于集团公司效益最大化。
三是提高机场主业的经营质量。成员机场要创新经营思路，深入发掘客户的需求，拓展新的利润来源，优化资源的配臵使用和新资源的开发方式，减少直接投资，提高经济收益，尽早实现经济效益。机场专业化公司要将“专业化经营、精细化管理、品牌化发展”导入到确保安全、品质发展、效益优先的轨道。要按照集团公司效益最大化的原则，统筹好成员机场和专业公司的长期发展、共同发展、合力发展。
要深刻认识“安全+服务+管理=效益”：安全是根，是责任，是效益的前提；服务是魂，是产品，是效益的来源；效益是果，是回报，是安全和服务的目的；管理是手段，是将安全和服务转变为效益的方法。安全以“可靠”为标准，服
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发展的合力。
三、推动“八场硬仗”，实现新的突破
把握发展的要点，着眼于集团全局，就是要巩固“八场硬仗”已取得的阶段性成果，把日常工作和硬仗目标更紧密地结合起来，把握好工作重心，持续推动解决长期困扰发展的重点和难点问题。要聚焦关键，实现“八个巩固”，争取“八个突破”，为冲刺胜利做好准备。
一是巩固品牌建设成果，争取品牌建设在社会认知度、社会影响力和市场价值上有所提升和突破；二是巩固合作平台建设和政策公关成果，争取实现枢纽运行品质的突破；三是巩固集团公司机场建设管理模式创新成果，全部项目必须实施经济效益决策评价，争取实现经济效益优先的决策机制的突破；四是巩固推进北京新机场建设前期工作的成果，争取优化投资结构和实现立项工作的突破；五是巩固集团总体资产负债率降低的成果，争取在机场建设社会化、建设融资多元化上的突破；六是巩固效益质量发展的成果，争取在优化资产结构和提高使用效率上的突破；七是巩固管理流程梳理和总部职能梳理的成果，争取完善企业法人治理上的突破；八是巩固人才培养体系建设和战略执行绩效考核体系建设的成果，争取在人力资源的价值创造上取得突破。
巩固成绩不易，实现突破更难，要继续攻坚克难，勇于担当！集团公司新班子组建以来，新的发展局面已经打开：
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不发生机场原因造成社会高关注度的其他安全事件；安全问题整改合格率达到100%；各成员机场安全审计达标。
服务工作目标是：集团成员机场ACI平均旅客满意度指标达到4.6，最低值不低于4.3，首都机场达到4.9；各成员机场服务质量领先于同等量级的周边竞争机场，首都机场Skytrax星级评定总体获得4.5星级评价；不发生机场责任原因造成的重大服务质量投诉事件和社会高关注度事件；首都机场责任原因造成航班延误架次同比降低50%以上，航班放行正常率达到99.8%。其他成员机场责任原因造成的航班延误率控制在万分之一以下，平均航班放行正常率达到99.99%。
生产经营目标是：集团成员机场业务量增长整体高于行业平均水平，旅客吞吐量1.65亿人次，货邮吞吐量255万吨，航空起降131万架次，同比增长11%、7%和10%，其中首都机场争取实现旅客吞吐8300万人次；集团实现营业收入247亿元，利润总额力争实现18亿元。
围绕实现上述思路和目标，集团公司的具体工作部署是：
一、确保持续安全，保持服务领先，实现集团品牌效应显著提升
坚持安全第一，正确处理安全与发展的关系。贯彻落实李家祥局长关于实现安全发展要把握好八个关系的重要论
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“问题管理”的长效机制，在日常工作中充分发挥“问题管理”作用。
切实治理航班延误，不断提高服务质量。采取综合治理措施，降低机场责任原因造成的航班延误；主动做好与航空公司、航管等驻场单位的沟通协调，建立契约化的联动保障机制；推动有关部门制定航班延误统计分析、责任认定的科学办法；进一步规范成员机场ACI旅客满意度调查模式，保持服务质量领先。
深入践行中国服务，彰显品牌价值。将“中国服务”理念的内涵要求贯穿到旅客服务流程的各个环节，把中国文化元素注入特色服务项目。打造“真诚友善、专业高效、客户满意、员工快乐”的服务文化。深化“CAH”品牌价值研究，强化品牌营销，显著提升集团品牌的知名度、影响力和市场价值。
二、强化多边合作，提高运行效率，提升首都机场枢纽品质
深化多边合作机制。加强与航空公司的沟通协作，继续深化与国航及星空联盟的枢纽建设合作机制，拓展与南航、东航及天合联盟的合作平台，共同开拓国际市场，增加北美和欧洲的航点，拓展南部非洲国际航线，进一步完善首都机场航线网络；加强与国家相关部委及联检单位的协商交流，推动72小时过境免签政策落地，推动进港航班国际转国内
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优化工程建设。以投资的经济性为核心，合理控制投资节奏，合理储备待开工的建设项目；坚持落实节约、环保、科技、人性化和运行高效等绿色理念，开展专题研究和培训；统筹集团的各项优势，管理好成员机场建设。
争取政策突破。最大限度地争取更多的机场建设优惠政策，包括行业对首都机场的投资政策；最大限度提高建设资本金比例，干线机场大型项目确保资本金40%以上；支线机场新建和改扩建项目确保资本金80%以上，力争达到100%；促进机场公益性职能复位，引入社会资本参与投资和经营非核心资产；天津、重庆和武汉等机场扩建中力争地方政府投入更多的资金。
抓好七大项目。全力抓好首都机场T3B-T2捷运联络线及汽车通道工程、民航机场安保培训基地、天津机场二期扩建工程、武汉机场三期扩建工程、重庆机场四期扩建工程、哈尔滨机场扩建工程和长春机场二期扩建工程。
四、推进立项获批，做好各项准备，力争北京新机场局部开工
继续推进工程前期工作。完善预可研报告，在立项批复后4个月内完成可研报告的编制和上报；在可研批复后3个月内完成总规报告、启动航站楼、飞行区等主体工程的初步设计；落实配套设施建设问题，重点落实土地预审方案，促请地方政府继续做好限控和征地拆迁准备。
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六、提高经营品质，挖掘资源潜力，大力提升经济效益 积极争取政策支持。理顺成员机场产权关系，推动集团公司整体改制并争取国家注资；大力争取中央和地方政府投资基金；推动地方人大或政府出台《民用机场管理条例实施细则》；继续做好现有财税优惠政策的落实工作；加强与相关主管部门沟通，密切跟踪、推动国有资本经营预算、机场收费、贷款贴息及专项补贴等政策调整；关注增值税扩围改革进程，做好应对及调整。
提高经营质量。各成员机场要加大市场营销力度，努力争取政策支持，不断开发新资源，发展非航业务；机场专业化公司要切实采取措施，优化资源使用模式，大幅度提升资源价值，提高利润率；机场建设和工程咨询业务要继续拓展新的业务和市场领域，培育新的利润源；金融和地产业务要加强风险管控，稳健经营。
深化精细管理。细化对业务单元的核算，推行投入产出分析；优化机构设臵与流程、缩减管理费用，成本责任到人、激励奖惩到位，精耕细作，提高各业务单元的效益水平；无法盈利的业务单元，实施“关、停、并、转”，消除亏损点；全面清理长期闲臵、效能低下、权属瑕疵的资产和项目，调整经营方式或转让处臵，盘活资产，轻装上阵；为真实反映经营业绩，落实经营责任，研究优化考核办法，将各单位完整成本还原进入考核指标。
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八、完善人才机制，提升人力资源价值，促进企业与员工共同发展
加快实施集团公司人才发展规划。加快制定《集团公司人才发展规划》，确立战略性人力资源管理的理念和思路，明确人才培养发展的目标、原则和路径；将领导力素质模型导入与集团战略相匹配的各级管理人员的选拔、评价、培养、开发等方面；打通员工发展“三个通道”，重点完善专业技术、高技能人才的选拔培养机制，各成员企业全面启动员工职业发展体系建设和完善工作。
全面构建战略执行绩效考核体系。建立战略、预算、绩效“三个委员会”协同联动的工作机制；对接民航局新的考核要求，坚持经济效益与社会效益并重，加大对航班正常性、成本管理等关键业绩指标的考核力度；各成员企业要完善全员绩效管理体系，将战略执行绩效的指标、任务，层层分解至各基层业务单元和全体员工。
持续完善人才工作机制建设。继续有针对性地加大对人才资源的科学配臵、合理调整和轮换交流的力度；加大能力、素质和个人业绩在企业经营管理人员综合考核评价中的权重；继续大力推进企业中高层管理人员公开竞聘上岗工作；积极研究市场化配臵人才的方法和途径，鼓励条件成熟的企业推进高端人才市场化、国际化的进程。
提高人力资源和人工成本的产出效率。成员企业要创新
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作。整合集团公司内部媒体资源，加强骨干通讯员队伍建设。关注一线员工思想动态，加强对青年员工的教育和引导。
创新工会和共青团工作品牌建设。进一步完善安全、服务、经营、保障“四型”班组建设测评体系，推广基层班组建设经验。着力打造群团工作品牌，广泛开展“五一劳动奖状”、“安康杯”、“工人先锋号”、“青年文明号”、“巾帼文明岗”、“身边青春榜样”等评选表彰活动。举行庆祝集团成立10周年文艺汇演等系列活动，激发员工队伍活力。
持续推进惩防腐败体系建设。继续深化反腐倡廉教育，积极营造“廉荣贪耻”的文化氛围。深化落实《经营管理人员问责办法（试行）》和《关于严禁以岗谋私若干规定》，加大对重点单位、部门和岗位的检查力度。深度查找各类廉政风险点，不断推进管理人员对外交往和履职过程“阳光化”。加强对工程项目的招标监督和工程审计，进一步完善、推广全过程跟踪审计工作模式。继续推进北京新机场廉政风险防范体系建设，做好重大、敏感项目的监督。探索建立效能监察与内部审计相结合的监督机制，提高管理效能和经济效益。
同志们：
上面是我今天报告的主要内容。2012年是集团公司继续攻坚克难，在品质化发展道路取得新突破、实现新发展的重
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