一、简述企业组织结构设计的基本原理，新型组强结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的前提。基本原则有，任务与目标原则，专业分工与协作的原则，有效管理幅度的原则，集权与分权结合的原则，稳定性与适应性相结合的原则。
种类：超事业部制，矩阵制，网络型组织，模拟分权制，多维立体组织，流程型组织
程序：组织的职能设计，步骤：职能分析、调整、分解；方法：基本职能设计和关键职能设计。组织的部门设计，分横向和纵向，纵向有管理幅度设计和管理层次设计法，横向有自上而下法，自下而上法和业务流程法，另有按人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分法。
二、简述企业战略与企业组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及企业 组织结构整合方法。
关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略.2.企业发展到一定阶段,其规模,产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织 结构做出相应的调整.主要战略有: A,增大数量战略.简单(直线).B,扩大地区战略.建立职能部门结构(直线职能制).C,纵向整合战略.事业部制结构.D,多种经营战略.矩阵结构或经营单位结构.程序：(一)组织结构诊断
1.组织结构调查 (现状分析) 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况.系统地反映组织结构的主要资料有: A,工作岗位说明书.B,组织体系图.C,管理业务流程图.2.组织结构分析(职能分析) (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位.(3)职能的性质及类别.3.组织决策分析 (1)决策影响的时间.(2)决策对各职能的影响面.(3)决策者所需具备的能力.(4)决策的性质.4.组织关系分析
(二)实施结构变革 3.排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因: 人们反对变革的根本原因 A,失去工作安全感 B,一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势.为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施 相应措施: 相应措施 A,让员工参与 B,组织变革相适应的人员培训计划 C,大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革方 案,并为以后的调整和变革做好准备.整合：组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.(一)企业结构整合的依据 第一步结构分化,第二步结构整合.结构整合主要解决:A,分散倾向
(二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行. (三)现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来: A,各部门问经常出现冲突.B,存在过多的委员会 C,高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者.D,组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.(制度化管理变成了人性化 管理) 如果现象不是十分明显或不很严重,仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上.如果现象非常严重,则应重新进行结构分解,在此基础上再作整合.(四)企业结构整合的过程(多选) A,拟定目标阶段.它是整分合中\"整\"的阶段.B,规划阶段.组织规划主要是通过各种程序重新建立目标, C,互动阶段.这是执行规划的阶段.D,控制阶段.
三、简述工作岗位设计的基本原则和内容，工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。
原则：明确工作任务，合理分工协作，责权利相对应
内容：1.岗位工作扩大化（横向与纵向扩大）与丰富化（考虑五个问题：任务的多样化，明确任务的意义，任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈）2.岗位工作的满负荷3.岗位的工时工作制4.劳动环境的优化（ 工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操纵器的配置）
工作岗位设计基本方法：1.传统的方法研究技术（1）程序分析（作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）（2）动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）2.现代工效学的方法3.其他可借鉴的方法 岗位工作扩大化的方法：1.岗位宽度扩大化（延长加工周期、增加岗位工作内容、包干负责）2.岗位深度扩大化（岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连续设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计）
九、简述企业人力资源供给预测的内容、程序和方法
企业人员供给包括内部供给和外部供给，其预测与之对应。内部供给预测是企业的主要组成部分，人力资源需求时要优先考虑，同时要考虑影响因素：企业内部人员的自然流失和内部流动、跳槽等。 外部供给影响因素有：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。外部供给渠道主要有：大中专院应届毕业生、复员转业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员。
程序：1.对企业现有人力资源进行盘点 ，了解企业员工队伍现状 2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
四、简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤。
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划;员工薪酬激励计划;员工职业生涯规划;其他计划。
企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求;促进企业人力资源管理的开展;协调人力资源管理的各项计划;提高企业人力资源的利用效率;使组织和个人发展目标相一致。
制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
企业各类人员规划的基本程序是： 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料3.在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施5.人员规划的评价与修正。
五、简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素、预测的程序和方法。
概念：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事务发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性，人员预测包括需求和供给预测，以及二者的平衡。
内容：企业人力资源需求预测，企业人力资源存量与增量的预测，企业人力资源结构预测，企业特种人力 资源预测。
作用：满足组织在生存发展过程中对于人力资源的需求，提高组织的竞争力，人力资源预测是人力资源管理部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据，有助于调动员工的积极性。
局限性：环境可能与预期的情况不同，企业内部的抑制，预测代价的高昂，知识水平的限制。
人力需求预测影响因素：顾客需求的变化 ，生产需求，劳动力成本趋势，劳动生产率的变化趋势，退休年龄的变化，社会安全福利保障，员工的出勤率，工作小时的变化，政方针政策的影响，每个工种员工移动情况，追加培训的需求。 程序：
1、准备阶段（1）构建人力资源需求预测系统（2）人员预测环境与影响因素分析（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理；
2、预测阶段（1）根据工作岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置的标准（2）进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否岗位任职资格标准进行统计分析（3）将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正与得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量（4）可以根据历史数据，对预测期内退休的人员，未来可能发生的人员离职和流失状况进行统计分析（5）根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来的人力需求量（6）对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期企业整体的人力资源净需求量。3.编制人员需求计划。
十、简述企业人员的供给与需求平衡的基本内容和基本方法
企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的，企业人力资源供求关系有三种情况：供求平衡，供大于求，供不应求。供求平衡极少见，甚至不可能。 供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下，解决方法有：1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2.合并或关闭某些臃肿机构3.鼓励提前退休或内退，对一些接近退休年龄的员工，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休4.提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在培训，为企业扩大再生产准备人力资本5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，鼓励员工自谋职业，或拿出一部分资金开办第三产业6.减少员工作时间，随之降低工资水平7.采用由多个员工分担以前只需一个员工或几个员工就可以完成的工作 ，企业根据工作任务量来计发工资。供不应求就会导致企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费，解决方法有：1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺岗位2.如果高技术人员出现空缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外招计划3.如梦短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局5.制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等6.制订聘用全日制临时用工计划
十二、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤
原则：1.将员工与企业利益紧密结合，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力3.企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有所前进4.企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5.企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性
基本要求：1.从企业具体情况出发2.满足企业的实际需要3.符合法律和道德规范4.注重系统和配套性5.保持合理性和先进性
基本步骤：1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3.逐步修改调整充实完善。
