紫阳
浅谈组织中人际冲突管理
冲突是不可避免的，在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。冲突不全是坏事，它能够暴露组织潜在的问题，促进问题的公开讨论与解决，增强企业的活力，刺激良性竞争。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。当人际冲突出现时，怎样才能化冲突为共赢呢？下面就冲突的定义和来源、冲突的过程以及应对冲突的策略三个方面进行探讨。
每个人都会经历冲突，而人际冲突是一种广泛存在的社会现象, 学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。琼斯( Jones, E.E.) ( 1976) 认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。徐凤姝( 1989)给冲突下的定义是: 在社会心理学中, 将人与人之间的排斥、敌视和侵犯等称为人际冲突。拉希姆（Rahim, M.A.） ( 1992) 认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。俞文钊( 1993) 认为冲突是由于工作群体或个人, 试图满足自身需要而使一工作群体或个人受到挫折的社会心理现象。周晓虹( 1996) 认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。
综合以上观点可见, 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。
分析冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。
目标差异——在组织活动特别是在企业管理活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。如：产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。权力冲突——权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。相互制约与牵制——在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。资源短缺——管理活动是一个充分利用资源（人、财、物、时间、空间、信息等）使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。
有关冲突的过程, 虽然许多学者提出过不同的见解和论点, 但普遍认同冲突是一种动态现象, 也是一连串的发展过程。冲突处理不当, 会影响到未来的互动关系。
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庞地(Louis R.Pondy) 首先提出了冲突过程的五阶段模式:
1、潜在的冲突;
2、知觉的冲突;
3、感觉的冲突;
4、显现的冲突;
5、冲突的结果。而在此进一步的是罗宾斯( Robbins, 1996)，罗宾斯更具体指出冲突的过程主要有五个阶段:
1、潜在对立( poten-tial opposition or incompatibility) ;
2、认知介入( cognition personalization) ;
3、冲突意向( intentions) ;
4、冲突行为(behavior) ;
5、冲突结果( outcomes)。 阶段一潜在对立的内容是各个冲突要素、沟通及个人变项；阶段二认知介入则是感受冲突以及知觉冲突；阶段三冲突意向就是冲突的处理阶段，通常有5个形式，分别是竞争、合作、顺应、退让和妥协；阶段四冲突行为即冲突行为已经明显化了，阶段五冲突结果，根据处理的方式，既会产生消极的影响，也会产生积极的作用。
当冲突出现的时候，要如何去处理呢？最早将冲突处理区分为五种不同的类 型，这五种冲突处理策略是: 1.强 迫( forcing ) ; 2.退避 ( withdrawing ) ; 3.安抚( smoothing) ; 4.妥协( compromising) ; 5 问题解决( problem solving)
而在众多冲突处理策略模型中, 以托马斯( Thomas,K.W., 1976) 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上, 来确定个体究竟是哪一种处理冲突策略。其中, 要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度, 想满足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是: 1.回避方式(avoiding) , 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外; 2.强迫方式( competing) , 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益; 3.迁就方式( accommodating) , 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿; 4.合作方式(collaborating) , 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面; 5.折衷方式( compromising) , 就是双方都有所让步。五种人际冲突处理策略则分别代表了武断性和合作型的不同组合，也可以看成以关注自身利益和关注他人利益为XY轴的二维模式发展图。
怎样才能把消极的影响降至最低，将积极的作用提升到最大呢？根据有关的研究人员研究，提出如下关于冲突处理策略的建议: 1.以合作代替竞争, 能避免双方陷于输赢的竞争情境; 2.察觉非语言行为, 较能了解彼此的感受、动机和方法; 3.运用幽默, 能降低冲突; 4.直接沟通能避免误会; 5.协商能让双方平等的解决策略; 6.寻求仲裁者协助, 能使原本自己无法处理的冲突获得解决。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。
我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，如果作为管理者，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突；如果作为冲突一方，我们要多换位思考，站在别人的角度看待事情，尊重他人的利益，从中找出双赢的道路。
参考文献
管理沟通/康青主编.—第三版.—北京：中国人民大学出版社；
财经视线（报刊）
现象研究（报刊）
中国矿业大学学报.2003，第3期
