推荐第1篇：项目冲突管理
项目冲突管理
所谓冲突，就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。
项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 解决冲突的模式。
在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下：
1.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。
2.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。
3.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。
4.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。
5.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。
6.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。
7.项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。
把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物）作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突源的强度。
1.与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目经理对这些部门只有有限的权力而发生。例，当项目团队需要本公司中其他团队来完成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不易控制其他团队，这便导致项目进度不能如期推进。再如，当项目经理把项目的若干子项目、子任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的情形。
2.从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化，同时把关键资源和进度计划进行重新安排，这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。
3.人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况下，他们经常要经受强烈的冲突。问题很明显，当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即产生。
4.强度排在第四位的冲突源是技术冲突。通常，支持项目的职能部门主要负责技术投入和性能标准，项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。因为公司的职能部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理的全局观念。职能部门常常会把技术问题推给项目经理来定夺，而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。
5.管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能部门、项目队员和项目经理等几个方面。在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要的部分。 6.队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认为，虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么高，但它却是最难有效解决的一种。个性争端往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相互冲突。
7.像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常会发生。由于紧张的预算限制，项目经理希望尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加的技术问题或进度调整也会引起冲突。
面对众多的冲突，项目管理专家提出了五种基本的解决模式：
回避或撤出：回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质的或潜在的争端。有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。 竞争或逼迫：这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。
缓和或调停：“求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。
妥协：协商并寻找争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但是，这种方法并非永远可行。例如，项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经过妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并非是最好的预计。 正视：直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。
项目冲突的解决模式：
项目经理解决冲突的风格决定了他解决冲突的模式。从表中可以看出，正视是项目经理最常用的解决方式，有70%的经理喜欢这种冲突解决模式。排在第二位的是以权衡和互让为特征的妥协模式，然后是缓和（调停）模式，最后是竞争（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在项目经理对冲突解决模式的态度方面，除了经常使用前两种（正视和妥协）模式之外，他们也经常把其他几种方式应用于与团队队员、主管上司、职能部门的冲突上。
相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲突中，妥协则常常应用于解决与职能部门的冲突中。正如平均冲突强度的数据指出的那样，在整个项目生命周期中最可能给项目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先权和人力资源。这些领域容易产生更高强度冲突，其中的原因是项目经理对影响这些领域的其他领域，特别是职能支持部门只能进行有限的控制。为了减少有害的冲突，应当在项目实际开始之前做好深入的计划。计划能够帮助项目经理在冲突发生前预计到可能的冲突源。
推荐第2篇：论冲突管理
摘要
当今社会各种各样的竞争异常激烈，企业中的冲突已无处不在，且形式多种多样，近年来许多学者致力于冲突管理的研究, 对冲突有了新的看法,冲突已不再是一个贬义词那么简单，冲突并非全是坏事，那么冲突会对个人及企业产生什么影响呢，又应当如何进行合理管理呢。本文将从冲突本身的含义特征到对冲突的性质及不同性质冲突产生的不同影响、合理有效的进行冲突管理的方法研究以及冲突管理的重大意义几个方面进行介绍。 关键词：冲突积极影响消极影响冲突管理 一．冲突概述
有群体的地方，就一定会有冲突。冲突是无法避免的，现代社会处处充满了冲突。
冲突一词，如果仅从字面理解,似乎是贬义词,理解为对立、争执、对抗和暴力等,甚至将冲突与企业绩效下降和企业经营失败划等号。但在冲突管理理论中,所谓冲突是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度存在不相容的行为或目标。除此之外,冲突也可以是一个行为主体因为两种或两种以上不同方向的动机、欲望、需求、目标和反应同时出现,由于莫衷一是而引起的紧张情绪。我们可以简单理解为矛盾的激化。人在生活当作或多或少都会接触到冲突，如图书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈。
不过，这并不表示冲突频繁发生，且可以加以管理。冲突管理主要是指人际关系的冲突管理,是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。我们可以在冲突管理中学习，在冲突管理中取得进步。
二、冲突起因及类型
组织中无时不在或明或暗的进行着相互较量。冲突的表面原因是沟通不畅，单但实际上冲突的起因是错综复杂、多种多样的，可以归纳为两个方面，一方面是个人因素，即个人的个性特点、认识、价值观差异。不同的人背景不同、经历不同、教育程度不同，甚至遗传因素也不同，因而他们的个性特征就不同、价值观不同、需求也不同，也就存在着人格差异。一方面是组织结构因素，如组织规模，组织成员的任务的专业化程度，任务分配的清晰度，职责明确的清晰度，组织信息沟通出现障碍，组织中的领导风格，组织文化，有限资源的分配，组织成员或部门之间的相互依赖程度等。
冲突有很多种类型，按照冲突的冲突主体划分，可以分为个体与个体，个体与组织、组织与组织之间的冲突；根据冲突的利益表现形式，可以把冲突分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突；根据冲突产生的原因，则可以将冲突分为利益冲突、观念冲突和目标冲突；按照冲突对象可以划分为现实冲突和非现实冲突。按照影响性质划分，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
二、冲突对组织造成的影响
在现实的管理实践中，管理者往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹等一类的东西。冲突被看成是一无好处的东西。但最近以来的研究表明，对冲突应该有新的看法，也就是说，冲突并非全是坏事，冲突对组织的影响也不能一概而论。 人们的意见和看法大体可以分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个组织无法在一起工作，于是阻碍或扰乱了正常的活动。其中代表性的是二十世纪三四十年代的霍桑实验，霍桑实验所作的结论中就把冲突单纯看成是一种由于信息交流不善，人际间不能开诚相见，管理部门不能满足职工物质和精神需要所带来的破坏性后果。
另一派人则认为冲突是一把双刃剑，一方面对企业组织的发展起着积极的作用，同时也有消极破坏作用。适当的冲突加上合理的管理，将使企业组织具有活力，能够自我反省检讨、不断创新与进步；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果变差。目前持此种观点的人有不断增加的趋势。 在企业运作过程中，冲突是作为积极因素还是消极因素存在，关键在于是否运用合理的管理策略。
二．如何进行冲突有效管理
面对冲突最佳的心理准备是千万记住重点在解决问题，而非评定对与错。如何对形形色色的冲突进行管理呢？根据冲突对组织产生的双向影响，管理者应该在不同的情况下采取相应合理的冲突管理方式，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并尽可能促使破坏性冲突向建设性冲突转化。从而最大限度扩大冲突对组织的积极影响，避免或减小对组织的消极影响。
（一）防范破坏性冲突
破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。破坏性冲突又表现为企业组织冲突程度过高和过低两种状态，前者企业特征表现为分裂混乱、互相攻击和自私，后者则表现为停滞、缺乏新意。为了有效管理破坏性冲突，组织可以从两个方面进行。
（1）预防措施--构建有效的冲突管理预警机制 1. 加强沟通
沟通是社会生活的重要活动方式，是人们通过观念、知识、情感等信息的交换和行为的协调来促成彼此的理解、友谊与合作。沟通是强化企业冲突管理的有效途径，在企业冲突管理中发挥着重要作用。首先，组织与员工保持沟通交流，深层次了解员工的专业能力和个性特点、个人背景。结合员工们的个人因素，将对员工的工作匹配设计得尽可能的完善，以减少个体差异引起的冲突。同时，组织可以通过开展一些娱乐活动或增加一起工作的机会来加强员工之间的沟通交流，促进员工们相互了解、适应与接纳，为避免员工之间的冲突创造条件。
2. 提高员工满意度
员工的不满情绪如果一直被压抑，那么一旦爆发就会有很大的破坏力，相互间的信任感就会被破坏，最终使组织的凝聚力、士气和共有的价值观遭到削弱。要满足劳动者的公平感，就要\"一碗水端平\"，只要事情做得公平合理，在平等的基础上进行公开竞争。对组织内所有员工应一视同仁，消除歧视、偏见，避免员工的不满、嫉妒、猜忌与误会。以和谐的工作氛围来削弱环境给员工造成的压抑和不满，将大部分负面情绪消灭在萌芽之中，避免冲突发生的可能性。
3. 健全组织信息系统
健全组织信息系统，及时传达重要消息，使信息在企业内部流通顺畅，从而员工能及时准确的了解企业经营中的问题和经营目标，还能使大家都明确权责，避免工作模糊，产生冲突。避免信息系统不健全和不对称造成的冲突。 4. 提高员工心理素质
提高劳动者的心理相容性，宽容大度。即提高一个人对其他人的心理及行为发生排斥的自控能力。心理相容性提高了，则可以消除不理解，解决分歧，冲突即可避免。例如,一个慷慨大方的人，看不惯节省的人，认为对方\"小气\"，其实，这只是心理个性上的差异，对国家、集体、个人利益并五损害，因而根本不必指责对方，引起冲突。 （2）解决措施--构建有效的冲突管理化解机制 1. 正视冲突、解决冲突
可以让冲突双方直接会晤，使冲突的各种因素明朗化，通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻解决问题的途径。对错是非最后由冲突的双方自己来判断，指出实质，排除误会。 2. 帮助冲突双方转化
当冲突涉及双方的世界观、信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，这就需要分别进行教育和帮助，使双方换位思考，转变观点，这样做需要一定的时间，不能急于求成，简单行事。 3. 通过沟通构筑信任
设立顺畅的不满议论渠道，对不满的最好方法就是进行疏导。组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或集会演讲等办法组织和员工、员工和员工之间分享彼此的情绪和感受，让员工能够畅所欲言，达到更多的理解和信任，消除彼此之间的误会和过结。同时员工感到自己的地位受到尊重，感到自己在组织中的价值，激发其能动性和职业自豪感。从而使组织内上下齐心，共创佳绩。 4. 回避
回避的一种常用措施。让冲突双方回避，可以使用权威力量，这里的权威力量可以是领导、资历深的同事、或者长者，利用其对冲突的双方实行强制性分离或以命令的口气责令双方暂时性避开，通过时间来淡化情绪，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。
（二）鼓励建设性冲突
建设性冲突是指组织成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。建设性冲突对组织起着积极推进的作用。有时组织会出现这样一些问题，组织绩效低下、部属的积极性得不到发挥等，这时绝对平静的局面已经不利于管理创新，这就适时进行适当建设性冲突鼓励了。
1.鼓励对立面。其中包括公开鼓励与沉默鼓励。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给带来经济效益的改革者当众颁发奖状和奖金。沉没鼓励是对一个成为对立面的员工不予批评、指责、回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单下结论，过一段时间后，就能分清是非，也有利于别人提出更多的合理化建议。 2.分别向冲突双方提供必要的信息。对于认为计件工资好，与计时工资好的冲突双方，领导要分别向他们提供有关信息，让他们去参观学习，认清两种方式好在哪里，并鼓励他们分别试行,这会收到很好效果。
3.适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。当解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到较为明显时再着手处理。但管理者要注意：(1) 绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；(2) 要控制冲突对工作的危害程度；(3) 必要时安排好弥补工作。
4.人事调整。适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。例如，(1)改变组织文化；(2) 引进外人或重用吹毛求疵者运用沟通；(3) 重新构建组织。这样一来，一些原来掩盖着的冲突就会暴露出来，从而推动每个人的反应有迹可寻，再根据不同类型的人找出应对之道。
四、冲突管理具有重要意义 管理活动过程中冲突是必然的，管理就是要不断地解决这些冲突。掌握合理有效的冲突管理方法，当一个组织内冲突过多时就应该预防和减少冲突，当冲突过少时就应该鼓励冲突。有效对组织内各类形式的冲突进行管理，一方面可以避免破坏性冲突给组织带来的危害，如人员内部矛盾激化可能对员工自身情绪产生极大影响，致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。工作绩效不佳，团队合作困难，组织效率低下，影响工作任务完成，甚至影响组织目标的实现。一方面又可以利用建设性冲突提升组织创造性，给组织注入新思想新方法，改善组织运作方式，激发员工积极性，有利于组织的可持续性发展。 正确认识冲突，合理进行冲突管理，必然会推动管理的发展。 参考文献：
⑴杜鹏.《冲突管理》.内蒙古科技与经济 , 2002, (02) ⑵田红云.《冲突管理》.管理与财富 , 2003, (06)
⑶杜宇.《冲突管理研究中的冲突定义》.社会心理科学 , 2006( 03)期 ⑷孔冬.《管理冲突与冲突管理》.经济与社会发展 , 2004, (03) ⑸曾鸣晓.《冲突管理的战略选择》.企业改革与管理 , 2004, (06) ⑹沈仲丹.《团队内的冲突管理》.江苏商论 , 2004, (12) ⑺罗明忠.《基于冲突管理视角的民企和谐劳动关系构建》.广东金融学院学报 , 2005, (06) ⑻李元勋,邢海军.《如何有效地进行\"冲突管理\"》.人才资源开发 , 2006, (12) ⑼刘凤英,姜蕾,江世英.《组织内部冲突管理策略探究》.商场现代化 , 2006, (26)
推荐第3篇：冲突管理培训总结
篇1：团队沟通与冲突管理学习总结 团队沟通与冲突管理学习总结
有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。
一、关于学习的认识
每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。
二、关于管理的认识
（一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我 管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。
（二）管理者必须学会授权
管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。
（三）要采用人性化管理
管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。
三、关于如何打造高效团队的认识
（一）要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。
（二）适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。
（三）注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。
（四）实行人性化管理。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运，因此只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作感到厌烦的。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工喜欢上这份工作，并对所从事的工作充满热情。组建团队就是为了高产出，但只有团队成员积极参与、共同解决问题，才能保持较高的生产效率。要在团队内部推动形成一种关怀、爱护的氛围，使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉，努力培养员工对工作的热情、对新知识的学习、对同事的关怀的感情，激发员工最大程度的潜力。
通过这次学习《团队沟通与冲突管理》课程，我深刻体会到要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块想，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。篇2：如何通过情绪管理化解冲突_学习心得
如何通过情绪管理化解冲突 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？
1.情绪的记忆、反思、恳谈、测试方法可以帮我们识别情绪。2.课程给出了两种通过情绪管理冲突的方法。
(1)主动说出自己的坏情绪，以获谅解；（2）设法营造为自己和别人带来快乐的氛围，离快乐近一点，设法回避“众人嫌”，离负面情绪远一点。 3.做思维型冲突领导，多动脑子，想清楚再做；不做行为型冲突的领导，少订不切实际的目标，先建立起领导联盟，才能依靠团队力量去实现目标。 4.情绪的导火线主要包括：情绪上的愤怒、波动、焦虑、不满或激烈的言词碰撞。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
善于识别情绪、懂得转移不良情绪、控制冲突直到解决冲突是管理者的修行。觉得课程思维型冲突领导作风，值得在管理中恰当运用。身为团队领导一言一行，已经不止是对自己负责更重要的是对团队负责。想清楚了再干是营造和谐团队氛围，最终带给自身良好情绪的途径。 3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
老师思维敏捷，如果少用点“自己去理解”可能更有亲和力，姑妄说之，谨供参考哦。篇3：38个冲突管理培训工具
书名:38个冲突管理培训工具
图书编号:1859028 出版社:7-80706 定价:350.0 isbn:780706250作者:杰克.戈登出版日期:2006-12-01 简介: 在人们的共同生活和工作中，由于人与人之间存在各种差异，包括迥异的价值观和处事态度，难免会产生冲突。正如本书所说，并非所有的冲突都是坏事。相反，表面团结、和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。
本书是一本工具大全，其中选摘了菲弗（pfeiffer）《年鉴》近30年来关于冲突管理最优秀的文章。书中提供了一系列不同的方法－－活动、问卷以及模型－－帮助读者了解冲突如何发生以及如何管理冲突。其内含的理论和使用工具可以在冲突管理培训或者教学领域内得以直接应用。
本书可以作为任何类型组织中的经理、培训师、咨询师的参考资料。 目录: 如何使用本书 引言
第一部分 演讲与讨论的素材
1、创造性冲突的艺术
2、冲突解决策略
3、非赢即输的局面
4、团体冲突解决策略的分类
5、在组织中培养协作
6、争论中的建设性冲突：学会如何有效地处理意见冲突
7、学会与“刺头”相处
8、对抗性沟通
9、积极地去反对
10、突破边界：在反对声中突围 第二部分 体验性学习活动 冲突和团体
在团体中寻找什么：观察指导
12、冲突类型：企业决策制定
13、尽你所能去赢：团体间的竞争
14、权利扑克：里面有什么适合我
15、制造业的烦恼：处理人际冲突
16、戴纳赛尔：隐性议程和信任
17、目前状况：对信任的反馈游戏 冲突和个人
18、报复循环――介绍构成冲突的元素
19、另一个我：说出你所想 20、冲突角色扮演：解决分歧
21、抗拒：角色扮演
22、中立角落：就某个问题做决策
23、沟通诡计：减少绩效评估的无效行为
24、公司特别工作组：应对破坏行为
冲突和企业
25、预算削减：冲突和寻求一致
26、温特赛特高中：团体内部冲突情景模拟
27、犯罪斗争特别工作组：了解团体中的政治手腕
28、皮卡迪利庄园：政治背景下的决策制定
29、合并狂潮：理解跨文化的沟通磋商
30、林德尔－比林斯公司：对抗角色扮演 第三部分 调查表和问卷
31、冲突管理气象表
32、基石：工作环境中的信任度测量
33、团队效率评论
34、信任导向的特征
35、冲突管理方式调查
36、沟通审查：结对分析
37、愤怒沟通清单（iac）
38、防范行为清单 培训师日志 学员日志
购买地址/1859028.htm
推荐第4篇：社会冲突管理(下)
社会冲突管理(下) 曹峰 清华大学公共管理学院 二O一三年五月
刚才给大家讲了一些有关社会冲突的理论，第一个理论，我们把他叫做个体理论，也就是说生物个体都有冲突的本性。因此，大家在社会管理过程当中，发生冲突也不要觉得太挠头，因为你有这样一个心理预期，也就是人都会有冲突的天性，这是第一个方面。
第二个方面，这种天性，往往会受到心理的影响。我们讲到了有个体心理，有群体心理。那么，我们非常关注的群体性事件当中，很大程度上就会有个体心理受到群体的影响发生冲突，卷入冲突这种可能性。
第三个，我们刚才提到社会过程理论，是指在城镇化，城市化的过程当中，随着流动人口的增加，不同族群，不断的融合聚集。在这个过程当中发生的一些冲突现象和冲突问题。
二、社会冲突的有关理论
第四个理论，我们想提一下社会结构理论。社会结构理论，最著名的学者大家应该都知道，卡尔.马克思，马克思理论的创始人。为什么叫社会结构？所谓这里的结构，是从社会的分层，我们把它叫社会阶层，或者社会阶级的角度来看待社会矛盾，或者社会斗争的。
在马克思理论里面，实际上我们要讨论社会结构理论，很关键的一点，要认识一下市场经济当中一对不可调和的社会目标。我想请问大家，这对社会目标是什么？大家可能会说，当我把这个效率打在这个PPT上的时候，大家可能会说是效率和公平的矛盾。但是，仔细一看，我这个PPT上面写的是效率和均等，怎么去理解效率和公平，或者效率和均等，这实际上是我们在社会结构理论里面非常关注的一个问题。
我们说，通常我们都会讲注重效率，兼顾公平，给我们的概念似乎是说效率和公平有矛盾，其实不然。如果效率和公平是一对矛盾的话，这就意味着有效率的时候，一定不公平，或者是要追求公平就会丧失效率。但是，我们发现也并不是这样，有时候一个公平的制度，比如说多劳多得，让人觉得是公平的。同时，他也是有效率的，比吃大锅饭有效率。
那么，也就是说追求效率的时候，未必会丧失公平，追求公平的时候也未必不效率，未必会丧失效率。这时候，实际上我们就要思考，效率到底跟什么有矛盾？这就涉及到我们对市场经济的一个本质的认识。
我们在这里提出的是市场经济当中效率和均等有矛盾。为什么这样说？首先，我们要去理解一下均等，还要去理解一下公平。通常，我们对这两个词使用的时候都是混淆的，土话讲混成一堆用的，有的时候用这个词，有的时候用那个词。
还有一个词叫平等，大家用的也是不是特别的准确，据我的观察。我们说这三个词均等、公平、平等，怎么去区分它？其实，对于我们社会管理来讲也非常重要。首先，我们说什么是均等，所谓的均等，理解均等最关键的方面在于均等是个客观指标。
比如说，我有一杯水，这还有一杯水，两个杯里的水是不是一样。实际上，可以通过一种客观的衡量，来得知。你的财富跟我的财富一不一样，我们可以通过货币化的手段来比较这是均等。
而公平是什么呢？公平是一种主观判断，你看均等他是客观指标，公平是主观判断。因此，他是一个公说公有理婆说婆有理的概念，我觉得公平，咱们在座的各位同志可能觉得不公平，这个省的同志觉得公平，那个省觉得不公平，东部觉得公平，西部觉得不公平，今天觉得公平，明天觉得不公平，他是一个主观的判断，这个主观判断和价值体系有很大的关联。
比如，我们普遍如果都接受多劳多得这个价值体系的话，那么我们认为，我多干活了拿多的钱就是公平的，而他干的少，因此少拿也是公平的。这个公平敢建立在价值体系已经确立的条件下，是一个主观判断。而当今我们国家，我们这个社会存在一个什么问题呢？主流的价值体系，对公平的定义非常模糊，到底我有资本，因而获得更高的收益是合理的呢？还是我付出更多的劳动，流更多的汗水应该得到更多是合理的呢？在这个过程当中，大家缺乏普遍的共识。
因此，造成一个结果，每个人都有自己的公平感，或者每个人都建立了自己的价值体系，也有学者叫做多元的价值体系。这种多元价值体系的后果就是每个人对公平有不同的解读。因此，也造成了一个现象，每个人都觉得不公平，这是公平。
平等，这个词更多的用在什么方面？平等这个词，更多的用在形容人的法律地位权利义务这些方面的一些问题。 所以，有的时候，我们会说什么叫公平？机会均等是公平，一旦这个机会均等的时候，我们说人和人之间是平等的，这几个词的运用有这么几个特点。所以，这是均等、公平和平等。
我们回到刚才的话题说，市场经济当中，一个最大的不可调和的矛盾是什么呢？其实我们认为是均等，效率和均等的矛盾。这个效率和均等的矛盾指的是什么？是指的财富可以以很高的效率生产出来，但是却不会自动在社会成员之间怎么样分配，均等的分配。也就是说，财富生产的速度、数量、规模可以很大，但是在市场竞争的条件下，却不会自动的分配在社会个体，社会成员当中，这是不均等。
但是，如果涉及到公平，你会说这不公平吗？有的同志说，这当然公平了，因为竞争，谁的竞争力越强，谁拿到的财富越多，这是公平的。这样一比较下来，有效率的一定不均等，但是未必不公平。 所以，我们强调市场经济下，两大不可调和的社会目标，实际上是效率和均等的矛盾。
那么，有了效率和均等的矛盾，其结果会产生一定的贫富分化。有的人占有的财富多，有的人占有的财富少。从马克思的角度，社会结构理论的角度来看，就产生这样一个结果。
马克思认为，因财富占有的数量不同，我们可以把社会的群体分成不同的阶级，而阶级之间就会发生冲突，实际上冲突的目标就是对生产资源，社会财富的争夺，这就是我们所说的阶级斗争。
所以，我们想强调，现代社会，我们现今的社会，正走在一个所谓社会主义市场经济的征途之上。所以说，财富也在不同程度向不同的人手中归集，有的人多，有的人少。即使是一个纯粹的，完全竞争的，公平合理的市场经济，也会存在贫富分化的现象。
因此，在这个过程当中，如果从社会结构的角度来看，一个国家的制度就必须发挥这样的作用。第一，我们有市场，市场把整个社会向效率的一端拉近。而国家的职责是什么呢？就要把整个社会向均等的一端拉近，但是在这个环节当中都应该是公平的。这里面的公平，比如说什么样呢？市场竞争条件下，有能力的人可以脱颖而出，如果你不付出努力，得到的财富就少，这是公平的。
那么，从国家的角度来说，如果你的财富特别多，你应该多纳一点税，通过这个税收的转移来接济这些穷人，这样也是公平的，也是一种价值体系。
所以，我们同时需要市场和政府两架马车来调节这样一个制度。其中，在这个过程当中，实际上我们说很多政策都是非常重要的。比如说，地区之间的财政转移政策很重要，个人所得税调节政策很重要，同时我们还想强调社会保障政策也非常重要，我不知道怎么在座的同志有没有负责社会保障领域的同志，我们说社会保障也是非常重要的。
事实上，东西方为了解决市场经济当中这一条不可调和的原则，我们所说的均等和效率之间的矛盾，探索了两条道路。一条道路就是以前苏联东欧国家，包括我们改革开放前的中国、朝鲜、越南、古巴，所谓追求共产主义，完全均等，吃大锅饭的制度，我们发现这样的制度倒是人人均等，但是缺乏效率，完全均等的条件下缺乏效率。 所以，这样的体系在国际竞争当中，好象不具有竞争力。所以，我们国家也转向了社会主义市场经济。 另外一个集团是以欧洲国家，美国、加拿大为主题的一些国家，他们保留市场。但是，不断探索一些，包括税收制度，包括社会福利制度，社会保障制度在内的，这样一种社会互济的制度，也就是说，既让这个社会有一定效率，又在一定程度上缓解这种不均等的现象。
因此，现在很多学者说，中国的贫富分化，基尼系数比较高，这也是我们一个挑战。也就说，如何在保持竞争的条件下，又能够缩减人们的不均等程度，这是我们非常关心的一个问题。这里的几个词，可能有点绕，同志们下去还可以再进一步的理理这个思绪，也就是均等、公平、平等，这几个词里面重要的观念。
所以，从马克思的角度来看，这个社会就是分成不同的阶级，阶级之间就会有斗争，就会产生冲突，这是我们社会结构理论里面一个非常重要的方面。但是我们现在提阶级或者阶层比较少。大家可能比较熟知的一个词叫利益集团，或者叫利益群体，现在讨论这个比较多。
我们想说，利益群体和社会阶级阶层有什么样的区别呢？区别在这，我们说阶级阶层的时候，往往是水平横向，人们占有的财富有的多，有的少，或者有的中等，有不同的阶层。那么利益群体往往是一个纵向的，也就是说一个利益群体当中有可能包含不同收入阶层的人。
比如说在北京，或者是某个城市，要修建一个，比如说垃圾填埋场。那么周围小区居民可能很反对，因此反对的过程当中，形成了一个利益群体。在这个利益群体当中，有的收入比较高的，有的收入是中等的，有的收入是比较低的，他们构成了一个利益群体。
所以往往利益群体，他是纵向的。所以说，是这样一个概念。这是我们想讲的社会结构理论。
进一步，我们还想再提一个集体行动理论。提到这个集体行动理论，这是一个非常关键的理论，跟我们现在社会治理有很大的关系。大家能看到这个PPT的话，可以看到，在右手边有一个纵列，上面有这么几个结构性诱导因素，这么一条，下面有一个菱形，这是一个纵列。在一个最顶端，叫做结构性的诱导因素。要解释，为什么一个社会会发生群体性事件，乃至大的*，要从社会的结构角度来看。
首先，一个社会为什么会发生冲突、骚乱、*？一个重要的因素，是有结构性的诱导因素。什么叫结构性的诱导因素呢？比如这个社会当中，存在贫富分化现象。比如说，我们有的地方政府有一定的腐败情况，这些都有可能成为结构性的诱导因素。再比如说，刚才提到埃及的骚乱，物价上涨，特别是食品价格上涨有可能成为一个诱导因素，物价特别高，结构性的诱导因素。
因此在这种诱导因素促使下，会使整个社会形成一种结构性的怨恨和剥夺感。人们认为说，虽然现在生活水平都提高了。但是好象别人比我提高的快，这就叫相对剥夺感。
所以有的时候，我们会从电视上看到，人们的生活水平普遍提高。但是老百姓还不满，为什么？因为老百姓会观察到，是我的水平是比10年前提高了，我的收入10年前是2千块，现在8千到1万块，这是我的收入。但是我会发现，比我收入更高的人，还大有人在，有的人收入上百万，上千万，我会觉得，我也相对剥夺感。 因此我们仅仅在媒体上提出，人们生活水平普遍提高，认为这条会缓解社会矛盾的话，从理论上来看有一定的问题。人们不但看绝对水平，还要看相对水平，这就是通俗话，我们讲的人比人气死人，这个气其实也是诱发社会矛盾，社会冲突的一个原因。
所以，仅仅看人们的绝对水平还是不够的，还要关注这种群体的水平，或者群体之间的相对水平。这就是我们所提到的结构性的怨恨和相对剥夺感。
第三个框往下，叫做普遍化的信念。什么概念呢？我们想说普遍化的信念，是对结构性的诱导因素，以及为什么会产生剥夺感的一种解释。人们会去逐渐理解，为什么这个社会有结构性的诱导因素呢？为什么会有贫富分化呢？政府为什么存在腐败的现象呢？我为什么这么贫穷呢？这些问题，你在寻求答案的过程当中就是所谓的普遍化的信念产生。有的人说，这是制度有问题等等。这就是普遍化的信念。
如果普遍化信念形成了，进一步再有一些触发集体行动的因素，或者事件存在。比如我们很关注的突发性事件，这种突发性的事件有很多。比如说自然灾害，社会的一些刑事事件，社会纠纷等等。这些事件的触发，如果进一步再有了一个社会上，社会成员上，如果再有一个有效的社会动员过程，或者网络组织的形成过程的话，往往就会加大社会冲突的概率。
如果再加上政府的社会控制能力下降，那么就必然诱发集体行动。我们这里的集体行动，就以群体性事件，或者大规模的运动为代表。
所以，这些纵列解释了一个社会为什么会发生冲突和骚乱的一种情况。对于我们国家来看，我们国家从底下往上说，非常重视加强社会控制能力，包括各级的基层组织，现在我们要求加强基层组织的社会管理能力，包括加强公安武警的力量等等。这些都是加强社会控制力的手段。
但是问题在于，仅仅加强社会控制力而不解决上面的问题。那么，我们会觉得社会控制力是很强，但是也感觉到来自社会的压力也很大，这是我们特别关注的问题。
现在我们也很重视对有效社会动员力量的瓦解。比如说一些非法组织产生以后，我们瓦解他的力量，也非常关注对互联网，动员社会，网络社会这方面一些作用。有的时候，我们会屏蔽一些信息，关闭一些网络，这些也是解除社会动员的一个有效措施。
我们现在网上也非常注重对突发性事件的管理和应对。但是问题在于我们对上面的三个，也就是说结构性的诱导因素，结构性的怨恨和剥夺感，以及普遍化观念的产生，这个环节我们说不好治理。咱们在座的同志都是地方的同志，往往是说，你可以管理一些突发性事件，你可以对这个社会组织进行监控，你可以增加你局部的社会控制力。
但是你对于上面三个，如何解除结构性的诱导因素，往往地方同志无能为力。这也就是我们通常所说的，要进行制度性的变革，或者顶层的设计才能够改变的问题。所以说，这里面既有局部的，也有全局的各个方面需要联动才能够消除集体行动因素。
这是纵的一列，还有横过来一块。我们想强调一点，横过来这一块讨论的是什么？实际上是社会冲突过程当中舆论的作用。这里面我们特别想强调，这里的舆论叫做以新型互联网技术为代表社会媒体所发挥的作用。我们把这类媒体，往往叫做社会媒体，也有人把它叫做新媒体，也有人把它叫做社交媒体，我们常用的QQ、短信、微博，这些都可以被称之为社会媒体。
社会媒体和传统媒体有什么不同呢？其实绝大部分都是相同的。比如说政府还是要监管的。第二信息的传播渠道还是有一些大的公司运营的。信息的接受者，还是一些社会公众，唯一的区别就在于什么呢？唯一的区别就在于信息的发布者扩大了，传统上信息的发布者是政府，或者是传媒企业。但是现在我们想，每个人都有一个麦克风，都有这个麦克风。意思每个人都有发声音，发布信息的手段和能力，这是现在一个最大的区别。
随着新媒体的发展，我们发现这样一个特点。也就是，新媒体在不断的把人和人之间串联成一个网络，并形成一个新的舆论场。这就是现在咱们的政府非常关注微博，微博上的讨论，QQ群里的讨论，你看郭美美事件，对红十字会造成很大的冲击，就是网络，微博上的一条信息唯一。
动车事件发生了以后，首先我们老百姓会质疑动车为什么会发生事故，甬温动车事件，车头掩埋的过程，救援的过程，小依依的治疗问题，以及一些，动车的技术问题，都提出质疑。
所以说，新型互联网他构成了一个新的对政府管理上的一个挑战，形成了一种新的问责形式，叫做政治问责。提到问责，我想我其实不能提问大家，什么叫问责？我们在上课的时候，问过很多同志，什么叫问责？大家都说，问责就是追究责任。
其实问责这个词是有两个字组成，一个叫问，一个是责。问就是质询，责就是回答问题，并对过程和结果负责。其实，在问责这个概念里面，最关键还不是找人负责，关键是谁有权力问，这是一个民主社会当中，我们也是社会主义民主社会，这是一个民主社会当中最关键的一个问题。首先不在于谁来负责，关键谁有权力质询。 我们通常所讲，提到的问责，我们媒体上，政府上讲的问责，叫做行政问责。也就是问责的主题，问的主题是我们的上级部门，上级单位，或者我们的领导，对于中央和地方来讲，就是中央，这叫行政问责。问的主题是上级，需要负责的主题是下级，这是行政问责。
另外我刚才提到所谓政治问责，其实是指的社会对政府的问责。问，或者质询的主题是社会公众，社会成员。而需要负责的，需要对过程和结果做出解释并负责的是政府。而社会媒体的出现，大大增加了社会成员质询政府的能力和手段。他可以发一条微博，通过微博形成的回应，形成一种舆论压力，对政府提出质询，你政府为什么不公布一些事情的原委过程真相呢？他提出了。
所以，现在政府感觉到社会管理的压力很大，一部分也来源于社会媒体的压力。
那么，进一步我们想说社会媒体有哪些作用呢？社会媒体，我们也可以简单的说有两个作用。第一个作用，形成了社会舆论场，这也就是我们刚才所说的社会压力。这个社会舆论场，我们说有三个重要的功能。第一个功能，叫做激发情绪。因为社会媒体当中，很多信息我们也表现出，只是一个比较极端的信息，而不是一定中性的信息。因为人们为了引起关注，为了获得人们的眼球，往往会发出一些极端的信息，这些极端的信息，就会产生一种激发情绪的作用，特别是激发人那种本能的良知，公正感，公益感这种作用。
比如说，一张图片上透露一个宝马车撞了一个老人，形成一个激烈的对比。这种对比，就会激发出人的一种，本身的同情弱者的情绪，这叫激发情绪。第二，我们说叫做心理共鸣。人们在这种网络上的自由讨论之后，会发现
原来有一个问题，我是这么看的，现在我忽然发现，社会人也是这么看的，这种情况下，就往往会形成一种心理共鸣，这种共鸣造成的结果，就会强化原来你在大脑里存在的一种信念或者一种想法，心理共鸣。
第三个方面就叫做认知解放。认知解放，提供了你对问题解释的一种新的视角，其实认知解放，不光现在的媒体能够产生的，传统上的一些媒体、报刊、杂志、理论都提供了认知解放的作用。
比如我们所熟知的，刚才提到马克思理论，也是提供了认知解放的。比如说，我们生活在资本主义社会，工人会告诉他原来我的生活为什么这么艰苦？但是马克思理论会告诉你说，我告诉你，你生产的一部分价值有一部分叫做剩余价值，被资本家剥削拿走了。所以，你的生活很艰苦。
因此我们想说当工人阶级了解到这样一条的时候，实际上形成一个认知解放的过程。我们要想解脱，要想摆脱这种贫困的生活，只有推翻资产阶级的统治，这是我们以前讲到的问题，现在提的比较少了。其实这种认识，我们所说的工人运动，要从自发到自觉，这个自觉的过程就需要有些理论知识分子来提供认知解放的过程。 现在我们回到这个主题上，社会媒体也起到类似的作用，他给一些社会现象提供一种解答和解读，帮助人们形成对问题的解释，一种理念。当然有些理念，对于我们现在的执政党可能是有些挑战和冲击的。因此我们说认知解放，也是社会媒体给我们社会管理带来的一些冲击和挑战，这是第一个方面，社会舆论场。
第二个方面构建非正式的关系网络，传统的网络他是把信息整合在一起了。但是新型的网络，包括社会媒体，QQ、微信、微博这些信息倒在其次，关键把人和人之间的关系串联在一起。如果大家使用微博，或者微信，哪怕是手机短信的话，也发现重要的是人，这个手机上有多少联系人这是最重要的，其次才是信息本身。
所以，社会媒体的产生就构建了一种新型关系网络，在这个关系网络当中，会形成一种协调能力。刚才我们在第一个阶段提到过埃及发生冲突的时候提到难道我们没有FaceBook吗？意思我们也有一种协调的新型工具手段，网络FaceBook，类似我们QQ这样的聊天群技术手段。
所以这就是新型媒体的一种挑战。也再给大家推荐一本书，前面已经给大家推荐几本了，《聪明的报名》，我们研究社会冲突的，《聪明的报名》。这本书里面，实际上讲到的就是现代的一些*，骚乱是通过新型的技术手段进行联系，联络达到的一种沟通方式。
所以，这些就是我们所提到的一个集体行动理论。
当然我们国家还有一些理论，叫做人民内部矛盾论，这个提的比较早了，包括国家主席毛泽东，刘少奇都讨论过，我们国家的矛盾。实际上，我们想说这个正确处理人民内部矛盾，这本毛泽东同志的一个正确处理人民内部矛盾的报告指出，人民内部矛盾，也是他的原话，大量表现在人民群众与领导者之间的矛盾上，更确切的表现在领导者官僚主义与人民群众的矛盾上。
所以，我们想说，总书记也说到打铁还需自身硬。要进行有效的社会管理，政府的治理主题本身你必须没有瑕疵，你必须很少被人指摘。所以，这是一个非常关键的问题。人民内部矛盾，还特别表现在分配问题上，这都是当时的原话。
比如说农民说工人分多了，小学教师说青年工人分多了，你的房子多了，我没有房子，你升了级我不能升级，这都是当时的原话。现在看起来也有这种现象，而且还特别指出了在分配问题上要克服和防止一部分领导干部特殊化的作风和特权的思想，都指出了现在的一些问题。虽然是当年，很多年前的著作，现在看起来还有实践意义。
而且说人民群众不仅在政治上关心社会主义民主，而且在经济、生活、生产上也关心社会主义民主。这些问题，都需要我们在社会管理当中需要思考的。我们需要的不是一些碎片化的社会管理创新手段，而是整个全社会的一种系统的社会管理思想，否则只能解决局部的问题，不能从根本上加强，或者改进社会管理的局面，这是我们想提到的。
三、中国社会冲突的制度性因素
我们进一步再用10分钟的时间，讨论一下中国社会制度，冲突的一些制度性因素。我们看了这么多理论，回到中国来看一下，我们会发现，中国现在确实处在一个矛盾多发的时期。这个不奇怪，任何国家在发展到一定阶段的时候，我们通过客观的考察也发现确实有这样一个规律，关键是治理的主题，特别是政府能够采取什么样的态度，什么样的手段，什么样的治理措施来环节这个社会矛盾，度过这个危险期。
其中，我们再给大家说一本书叫做《论复杂社会的崩溃》这本书，列举了很多社会，从古至今很多社会为什么会崩溃，解释他的原因。这些原因，包括上层的知识腐败，证据管理混乱，官员的傲慢自大，奢侈浪费，税负过高，追求个人目标，放弃社会责任，滥用职权，生产过剩，损害了生态环境等等。这个作者列举了很多在历史上曾经发现的一些社会现象，给我们提出一种警钟。
我们看看现在的社会发生很多群体性事件，这个事件当中成分非常复杂，这是我们国家的一些情况。比如说有国有企业的下岗职工，有私营企业权益受损的工人，有施地的农民，有农民工，有被拆迁的居民，库区移民，下岗的军转干部，出租车司机，环境污染受害者等等。
说到这个环境污染受害者，西部地区都在积极说，也想改变自己的经济状况，加速发展。我们也去西部地区考察过很多地方，学习过。我们发现西部地区实际上是一个生态的宝地，有些地方虽然没有开发，实际上他的生态资源非常的优美，非常的美好，这个天气比北京要蓝多了。
我们就在想，通过这个媒体，我们想说一定要注意环境的保护，环境才是最大的财富。最后很多社会财富创造出来了，还要享受，在一个优美的环境下才可以。否则人的身体破坏了，健康程度破坏了，有了再多的财富也是零。我们想说，在你迫切想改变经济命运的时候，要特别关注保护环境，切不可因为一时的经济开发，破坏了环境，破坏了生态。
我们去有些地区，这次去新疆体会非常深，有些地区那个山上留下来的水可以直接引用，非常甘甜。我们觉得这些少数民族的牧民，生活在那里虽然很简单生活，但是非常愉快。虽然环境也高，人的寿命也长，所以这是最好的。相反，如果因为工业开发，破坏了环境，实际上得不偿失，失去了最终的目标。
我们究竟经济开发为了什么呢？实际上有大把的钞票在手里也买不来一个好的环境，这是我们想借这一句话想提出的。
而且还想提醒大家一点，关于环境，现在从西方国家来看，很多社会冲突都是由于环境污染引起的。我们国家也发生了，在一系列事件，关于环境污染。比如说PS事件，其实就是老百姓非常关注环境问题，从而有这个关注诱发的社会冲突。我们也把这类工程在我们的研究上叫做灵璧工程，这个工程需不需要？需要，这个产品对我们来说有没有用，有用。但是，有污染，因此修在哪都可以，不要修在我家后院。这类工程，我们叫做灵璧工程。 所以，老百姓通常都反对这类工程修建在自己住家的周围。这就会引起很大的冲突，有时候政府，企业，希望能够修建这个工程，开工上马，有一定的利润，政府有一定的税收。但是老百姓很反对。所以说，这些也是我们要提醒大家的。
进一步从我们国家来看，如果从冲突主题上来看，更多的表现为市民、工人、农民和政府及企业之间的冲突。从这个表格的对应上来看，我们就会发现，存在这样的现象，不管是贵州的瓮安事件，还是其他的事件，我们列举的可能不一定完整，这个事件，或者吉林的通钢事件，可能都存在这样一种利益的对立。主要体现在以政府和企业为一方，以市民、工人、农民为一方，这样的问题。
那么，这类事件因为什么样引起的呢？我们想原因也有很多，包括政府的执法，裁判不公，或者征地拆迁诱发的矛盾，环境污染，利益分配，还有欠薪，劳资矛盾，环境污染等等。
当然我们不是说市民和市民之间没有冲突，有的时候市民和市民之间，为了争夺一些工作机会，也会发生，或者资源也会发生冲突。但是我们现在发现主要的一些事件往往会表现在社会矛头指向政府，指向一些企业，这是我们要关注的问题。
同时，我们从社会矛盾发生的一些特点来看，在地域上也有一些特征。比如说在东部地区，东北有大量的国有企业改制，下岗的职工也比较多，可能因为这个诱发了社会冲突就比较多，当然也存在政府执法和征地的问题。 东部沿海地区，咱们黄颜色的地区，经济比较发达，因此产生的环境冲突问题，由于企业的存在产生的欠薪的问题，征地的问题就会比较突出。
中部的地区，经济刚刚开始发展，特别是西部地区经济可能还相对滞后一些。那么在这个过程中，要启动一些新的项目，可能就会引起更多的，比如也产生征地，也产生拆迁，也有一些环境污染问题，这些有不同的特征。 当然有的地方还存在一些政府的执法，管理方面的一些问题也需要注意。再往西部，新疆、西藏、青海，特别是新疆和西藏这个地区，更为敏感一些，涉及到民族地区，边疆地区等等，这些可能要关注。
说到新疆，我们还特别想提醒一下，新疆和西藏地区有大量的少数民族聚居，包括青海，青海省也一样，广西省也一样。这些民族地区我们想汉族的干部一定要非常认真的了解少数民族的这种民俗和宗教。有时候汉族没有宗教的这种人，很难理解到有宗教的少数民族对于宗教的那种执著，这种很难理解到。
所以，我们会觉得你那些宗教禁忌不太当回事。所以说这个是我们需要重新学习的。有些宗教，当然不排除有一些，我们所说的封建迷信，一些不科学的地方。但是他有些教义，实际上是一种价值规范，或者是一种行为规范，也不完全都是邪恶的东西，可以值得去研究一下，至少从学习的目的去看一下，了解一下少数民族。
而且我们现在发现，比如以新疆为代表，传统上进入新疆地区往往可能是我们成建制的单位，比如说兵团，石油企业。这样的企业进入这些地区之后，往往有一些民族团结教育，而且每个人员都有各自单位的管理和约束，都做的比较好。
但是现在随着流动人口的增加，进入新疆，进入西藏，比如以新疆为例。进入这些人，往往自由流动，我要做生意，我要打工我就去新疆了。这样的人员出于一种分散的状态，缺乏管理，也没有人对这些人员进行一个系统的，民族团结，民族风俗的教育，这就是一个巨大的欠缺。这些人在一些地区，如果说违反了一些宗教禁忌，造成一些民族的冲突，就会加剧少数民族跟汉族之间的矛盾。
比如有的同志曾经提出建议，能不能在火车上。因为大家主要是坐火车去新疆，或者飞机上，就讲一些民族冲突，或者民族的风俗习惯，宗教禁忌的一些知识，而不仅仅放放电影，来增加一些这样的教育，也有可能会缓解这样的矛盾。或者说，体现出对宗教民俗的一些尊重，我想这一点，我们感觉也是一个比较好的政策建议，这样一点，这是一个方面。
当然进一步我们想说，我们也做过社会调查，这是某个公司做过的社会调查，我们也看到现在公民的社会心态也是值得我们关注的，这也是诱发社会冲突的一个重要的因素。在这个社会调查当中，我们会发现公众对于政府解决好腐败和贫富分化问题信心不足。因为最低点，一个份腐败，一个解决贫富分化，这两点一个是政府体制，一个是市场体制当中最尖锐的两个矛盾。
所以，这两点的缓解，对于解决社会冲突问题也是一个至关重要的视角。
当然还有一点，刚才提到贫穷，贫富分化，这个表格里面还很有意思。他问了一个，说人生最可怕的事情是什么？你看社会的回答，第一害怕失去健康，第二害怕贫穷，第三受人歧视没有社会地位。这都是社会公众关心的问题，进一步我们就想强调社会管理，不仅仅是加强基层的控制力，关紧看看人们想什么，心里担心的是什么，担忧的是什么，这才是解决社会管理最关键的问题，也就是我们传统所说的“急民之所急，想民之所想”。
老百姓特别担心失去健康，满身是病，为什么？失去了健康，就失去了收入的来源，一个人的社会风险就会提高。贫穷也是一样，没有财富，在现在的社会应对各种社会风险的能力也会非常脆弱，这些都是老百姓关注的问题，恐怕各级政府就要从这方面下手解决这类问题。
所以说，整体上我们利用这么一点时间给大家分享了一些内容。当然，还有一张PPT，目前中国社会普遍采取的四种社会心态，你看看对大家有没有启示。第一个微观受益感落后于宏观经济发展感受。这句话什么意思？好象宏观经济在飞速增长，说我们国家的外汇储备达到多少，GDP增长多少。但是，很多士民在微观感受上，好象我生活没有明显的提高，或者别人提高的比我快，我相对还是落后的。
再比如说，弥散性的社会不公平感，大家都觉得不公平。刚才我们提到，什么叫公平，每个人都有主观判断，自己判断都不公平，然后关于道德的问题，有没有老人去扶，大家会觉得，这个社会互记的思想很薄弱。然后还有功利化，维稳性的职业心态，什么职业心态？求稳，不希望有太大的变动，这些问题大家还可以进一步的研究。
推荐第5篇：冲突管理案例分析
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冲突管理案例分析
案例
4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩，随兴。偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音。因此，B时常影响到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。
一、冲突发生的原因
（一）冲突的客观基础
由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一种良性循环,实现共同的目标。双方都恰当使用回避的方法，使得冲突爆发一段时间都回归常态。
（二）冲突形成的一般原因
相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于A和B、C互相妨碍对方的目标，也就是B由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息，B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件。冲突是否发生还取决于
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其一般原因----彼此差异性。
1、认识差异
(1)双方的背景不同：不同省份，高考录取分数有差距。B家境良好，A家境一般。 (2)不同的观念：游戏是否对人有害。 3.目标差异
一个挂了很多科目，不一定看重毕业证书，A为了顺利毕业。 4.角色差异
角色期望不相容：资源例如时间的有限性是导致多种角色期望不能同时实现的最大原因（B经常跷课，早课对B来说无压力）
（三）个人内心冲突的成因
１.目标不一致
由于A习惯早睡早起，第二天有早课。所以他的目标就是希望在他休息的时候，宿舍的其他人能尽量不打扰到他的休息，而B平常喜欢玩游戏，睡得比较晚，对第二天早课表示无压力。他的目标就是可以玩游戏到深夜，同时，由于小强他玩游戏到深夜，所以他也想明天要睡到很晚才起来，也希望宿舍其他人不要太早起来打扰到他休息。但因为A和B的作息时间差别很大，所以他们双方想要达到各自的目标是不可能的。因此，他们之间发生矛盾，冲突。
２.对能力的不适当要求
对Ａ来说，要求他迟睡是不可能的，这是他从家里带来的习惯，长期坚持，虽然说来到学校会相对迟一点睡觉，但是一般在熄灯前就爬上去睡觉了。
对Ｂ来说，大学从开始到现在都是打游戏到很迟睡觉，要求他早睡已经是很难了。
３．冲突管理风格
Ａ和Ｂ的性格特点不同，平常面对一些问题的时候，相对比较回去地寻求解决方法，但是大多数而是采取一种回避的方式。当他们双方的内心矛盾进一步加大的时候，那么他们的冲突就很有可能发生，他们之间的冲突管理风格相对来说会延迟更大规模的冲突的发生。不会进一步加速冲突的发生，从案例可知，目前他们的模式没有进一步发生更大规模的冲突。只发生小规模的摩擦。
４.冲突形成的推动力
（１）Ｂ游戏的刺激程度。
（２）第二天是否有重要的考试或者课程 （３）Ａ今天是否很累
（４）围观者Ｃ的激动程度
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二、冲突管理流程
（一）确定个人之间冲突管理的目标
在案例中可知，Ａ和Ｂ的作息时间存在差异是不可避免的，他们之间的矛盾不可能让单方来做出让步来解决。也就是不可能让Ｂ不要玩游戏，晚上早点休息，或者，Ａ为了不影响小强早上睡眠质量而晚起。因此，在解决矛盾的过程中，他们双方要么按着学校的要求，统一作息时间，要么，他们互相做出让步，通过讨论商量做出一个让双方相对满意的作息时间表。我认为，作为Ａ应该把Ｂ吵闹时候及时，直接点出来，让他戴上耳机，保持良好的宿舍环境的习惯。作为Ｂ应该自觉在晚上熄灯时候带上耳机打游戏，并且保持安静和淡定，减少台灯亮度。只要这一良性循环呈现，两者之间作息时间的冲突讲不会是冲突。
（二）诊断个人之间的冲突
我们可以从案例中了解到，ＡＢ之间的冲突是因为两人之间的作息时间存在很大定的差异，互相抱怨对方影响各自的活动而导致的。由于他们之间的利益不能得到平衡，同时，因为他们的性格特点原因，没有一方愿意主动出来商量提出解决冲突的方法，只是冲突性质的不满和敌视。最后，为了防止他们矛盾升级，发生肢体冲突，那时候，舍友Ｄ提醒和调和，作为第三方关系人，处理那件事情。我们都清楚地知道要是他们之间的冲突不能有效地解决的话，后果会很严重，他们之间的冲突不仅会伤害到宿舍的和谐而且也会伤害到他们双方的身心健康，舍友Ｄ也身心俱疲。
（三）体会冲突中另一方的立场和感受
虽然Ａ和Ｂ由于作息时间差异很大导致互相影响到对方的休息，最终导致双方发生冲突，但是，如果他们之间互相体会对方的立场和感受，两人坦诚地商量处理矛盾的方法，我想，他们之间居间人舍友Ｄ也不会身心俱疲，但是，从案例中可知，Ａ和Ｂ只是通过一次有一次的小规模口角之间的冲突，如果不是Ｄ同学及时制止，结果只会使双方受到伤害最大化，甚至会让双方的同学关系、友谊关系都失去了。
（四）控制冲突中情绪方面的问题 1.尊重他人
从案例中，我觉得Ｂ要是懂得尊重他人，没有玩游戏到深夜以及在玩游戏的同时随意发出噪音的话，除非是和Ｂ一样作息习惯的同学，任何人都不能够接受，哪怕Ａ和Ｂ的作息时间存在比较大的差异。那么，他们之间的冲突也许不会发生，更何况，Ａ早上起来的时候应该动作较轻，看电视剧听歌都尽量减少对舍友的影响。总之而言，在平常的学习、生活中，大家互相尊重对方的话，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。
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2.倾听并重述他人的愿望
由于Ａ不好说，Ｂ会相对主动些，导致真正的“受害者”Ａ通常不会积极主动解决矛盾，而是相对太累的时候才一次又一次的警告，责问Ｂ。如果Ａ在发生矛盾之前或者发生矛盾之后，Ａ和Ｂ同学能够互相就各自的想法、需求和感受等等与对方进行交流，倾听并且重述对方的愿望，那么，也许这样会更加有利于双方解决他们之间的矛盾，甚至避免冲突得发生。
3.最终采取解决冲突的措施
尊重习惯的作用，Ａ应该加强对Ｂ习惯的约束，不必老是憋着不放，直到某个极点时候才爆发出来。Ｂ应该自觉改正，并且（当然是希望）养成良好的作息习惯。早睡早起，虽然说现在还年轻，但是４年都这样子对身体来说也是担负不起的。Ａ和Ｂ可以通过加强沟通与交流、通过商量来选择一个双方都满意的利益平衡点来解决冲突。而不是一次又一次的小小的警告和冷战，这种解决方法只能够治标不治本，如果没有中间人，一旦造成肢体冲突只会让双方受到更大的伤害。他们之间的冲突也不可能得到真正的解决。
三、确认冲突中的关系人
（一）相关利益人
Ａ和Ｂ的冲突不仅涉及到他们之间的利益，同时，他们之间的冲突也会影响他们的舍友Ｃ和Ｄ，他们的冲突会破坏宿舍的平静乃至和谐，因此，相关利益人除了包括Ａ和Ｂ外，还包括他们宿舍的两个舍友。
（二）冲突解决的策略与方法
由上述案例可知，小明和小强的冲突管理方式主要是以斗争形式的。刚开始的时候，小明与小强的冲突只是在口头上进行的，但是由于他们双方没有进行很好的沟通，做出一个合理的解决冲突的方法，最终导致双方发生肢体冲突，由于他们肢体冲突是不能有效解决他们的矛盾的，只会暂时性地发泄一下各自忍受已久的情绪，舒畅一下心情罢了。所以，到了后面，当协商无效时,他们只能找由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士也就是辅导员老师出面,对他们的冲突进行调解,由于辅导员在对他们进行调解的时候，他们还不能互相做出让步，互相理解，调整各自的行为，当调解无效的时候，辅导员只能对他们进行裁决，也就是通过帮他们调换宿舍来解决冲突。
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四、冲突管理的建议
（一）树立正确的冲突管理观 １．冲突管理的重要性 ２．树立积极的冲突观
（１）正视冲突的存在
（２）重视双方之间的相互依赖性
３．正确理解和进行冲突管理
（１）管理，而不仅是控制或解决冲突问题 （２）冲突管理还包括积极地诱发建设性冲突 （３）要具体情况具体分析
（二）提高沟通技巧
沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度。
1.掌握成功沟通的基本要素
(1)真诚待人 (2)相互理解 (3)彼此信任
2.做到知已知彼
(1)首先要了解对方的思维模式 (2)要充分认识自己
3.善于倾听
三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听
(1)倾听要主动
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(2)避免倾听过程中常见的障碍 A.选择性注意 B.想说多于想听 C.心不在焉
D.想”不”多于”是” E.缺乏反馈
(3)积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反应
A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解.反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感。
（三）大学生宿舍人际冲突管理及有效对策
大学生处理宿舍人际冲突的方式多种多样,其中较为普遍的有以下几种:沟通化解、伤害对方、回避与冷处理、反思、争执、排解压抑、等都是大学生根据自身的会及以往经验做出的处理宿舍人际冲突的方法,难免有诸多不适当不恰当之处,要想有效地处理宿舍人际冲突的方法首先要了解冲突的来源,找到冲突的原因,把握冲突的强度,在此基础上做出合理的处理方法。有效的冲突管理模型有多种, 应用最广的是托马斯的二维模型如图1：
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图1 托马斯的冲突管理模式
该模型中横坐标维度“对他人的关心”,表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度,也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度;纵坐标维度“对自己的关心”,表示冲突主体在追求自己利益的过程中的武断程度,也就是试图使自己的关心点得到满足或坚持自己的程度。该模型以冲突主体的潜在行为意向为基础,定义了其冲突管理的二维模型,并组合形成了通用的竞争、回避、迁就、合作、妥协五种基本管理策略。
推荐第6篇：项目管理之冲突管理
项目管理——《冲突管理》
冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，以下就项目管理过程中的冲突类型，解决办法做一个简短的描述：
一、甲乙方冲突的类型：
1）项目实施进度计划冲突。
成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。
乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。
2）业务流程方案冲突。 流程方案冲突体现在两个方面：
一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。
ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。
片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导入科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：
一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；
二是可操作性差，不能有效解决实际问题；
三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；
四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。
因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。
3）角色越位冲突：
ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，甲方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。
某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。
4）项目资金冲突：
甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：
（1）甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400,000.00元支付给乙方。
（2）甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200,000.00元支付给乙方。
（3）甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400,000.00元支付给乙方。
（4）甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500,000.00元支付给乙方。
ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。
费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方项目团队士气涣散、人员的悄然离职。
实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。
5）个性冲突：
甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。
二、甲乙方冲突的原因
1）甲乙方利益存在分歧：
甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。 2）甲乙方缺乏互信：
甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。
3）实施方在商务阶段不合理承诺。
甲、乙方的关系是通过销售过程及商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。
合同未能全部履行可能有两类原因：
一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。
另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。
4）甲乙方对业务理解存在偏差： 乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。
三、冲突解决对策
并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。
甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。PMP管理组织提出冲突解决模式：
（1）控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。 （2）迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。 （3）折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。 （4）化解：指通过双方沟通消除冲突。
每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：
1） 确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。 2） 计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。
3） 沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。
总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。
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紫阳
浅谈组织中人际冲突管理
冲突是不可避免的，在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。冲突不全是坏事，它能够暴露组织潜在的问题，促进问题的公开讨论与解决，增强企业的活力，刺激良性竞争。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。当人际冲突出现时，怎样才能化冲突为共赢呢？下面就冲突的定义和来源、冲突的过程以及应对冲突的策略三个方面进行探讨。
每个人都会经历冲突，而人际冲突是一种广泛存在的社会现象, 学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。琼斯( Jones, E.E.) ( 1976) 认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。徐凤姝( 1989)给冲突下的定义是: 在社会心理学中, 将人与人之间的排斥、敌视和侵犯等称为人际冲突。拉希姆（Rahim, M.A.） ( 1992) 认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。俞文钊( 1993) 认为冲突是由于工作群体或个人, 试图满足自身需要而使一工作群体或个人受到挫折的社会心理现象。周晓虹( 1996) 认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。
综合以上观点可见, 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。
分析冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。
目标差异——在组织活动特别是在企业管理活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。如：产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。权力冲突——权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。相互制约与牵制——在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。资源短缺——管理活动是一个充分利用资源（人、财、物、时间、空间、信息等）使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。
有关冲突的过程, 虽然许多学者提出过不同的见解和论点, 但普遍认同冲突是一种动态现象, 也是一连串的发展过程。冲突处理不当, 会影响到未来的互动关系。
紫阳
庞地(Louis R.Pondy) 首先提出了冲突过程的五阶段模式:
1、潜在的冲突;
2、知觉的冲突;
3、感觉的冲突;
4、显现的冲突;
5、冲突的结果。而在此进一步的是罗宾斯( Robbins, 1996)，罗宾斯更具体指出冲突的过程主要有五个阶段:
1、潜在对立( poten-tial opposition or incompatibility) ;
2、认知介入( cognition personalization) ;
3、冲突意向( intentions) ;
4、冲突行为(behavior) ;
5、冲突结果( outcomes)。 阶段一潜在对立的内容是各个冲突要素、沟通及个人变项；阶段二认知介入则是感受冲突以及知觉冲突；阶段三冲突意向就是冲突的处理阶段，通常有5个形式，分别是竞争、合作、顺应、退让和妥协；阶段四冲突行为即冲突行为已经明显化了，阶段五冲突结果，根据处理的方式，既会产生消极的影响，也会产生积极的作用。
当冲突出现的时候，要如何去处理呢？最早将冲突处理区分为五种不同的类 型，这五种冲突处理策略是: 1.强 迫( forcing ) ; 2.退避 ( withdrawing ) ; 3.安抚( smoothing) ; 4.妥协( compromising) ; 5 问题解决( problem solving)
而在众多冲突处理策略模型中, 以托马斯( Thomas,K.W., 1976) 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上, 来确定个体究竟是哪一种处理冲突策略。其中, 要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度, 想满足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是: 1.回避方式(avoiding) , 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外; 2.强迫方式( competing) , 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益; 3.迁就方式( accommodating) , 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿; 4.合作方式(collaborating) , 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面; 5.折衷方式( compromising) , 就是双方都有所让步。五种人际冲突处理策略则分别代表了武断性和合作型的不同组合，也可以看成以关注自身利益和关注他人利益为XY轴的二维模式发展图。
怎样才能把消极的影响降至最低，将积极的作用提升到最大呢？根据有关的研究人员研究，提出如下关于冲突处理策略的建议: 1.以合作代替竞争, 能避免双方陷于输赢的竞争情境; 2.察觉非语言行为, 较能了解彼此的感受、动机和方法; 3.运用幽默, 能降低冲突; 4.直接沟通能避免误会; 5.协商能让双方平等的解决策略; 6.寻求仲裁者协助, 能使原本自己无法处理的冲突获得解决。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。
我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，如果作为管理者，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突；如果作为冲突一方，我们要多换位思考，站在别人的角度看待事情，尊重他人的利益，从中找出双赢的道路。
参考文献
管理沟通/康青主编.—第三版.—北京：中国人民大学出版社；
财经视线（报刊）
现象研究（报刊）
中国矿业大学学报.2003，第3期
推荐第8篇：冲突管理经典案例
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冲突管理经典案例
冲突的定义
冲突是指个体由于互不相容的目标\\认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
案例
小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。
一、冲突发生的原因
（一）冲突的客观基础
由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。
（二）冲突形成的一般原因
相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于小明和小强互相妨碍对方的目标，也就是小强由
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于深夜通宵玩游戏而妨碍到小明休息，而小明因为太早起床也影响到小强的休息，这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件.冲突是否发生还取决于其一般原因----彼此差异性。从案例中可知，小明和小强发生冲突的主要原因正是小明和小强彼此之间的作息时间差别很大。因此，最终导致双方不欢而散。
（三）个人内心冲突的成因
1.目标不一致
由于小明习惯早睡早起，所以他的目标就是希望在他休息的时候，宿舍的其他人能尽量不打扰到他的休息，而小强平常喜欢玩游戏，睡得比较晚，他的目标就是可以玩游戏到深夜，同时，由于小强他玩游戏到深夜，所以他也想明天要睡晚一点才起来，也希望宿舍其他人不要太早起来打扰到他休息。但因为小明和小强的作息时间差别很大，所以他们双方想要达到各自的目标是不可能的。因此，他们之间发生矛盾，冲突。
2．冲突管理风格
小明和小强的性格特点都是内向型的，平常面对一些问题的时候，不会积极主动地寻求解决方法，而是采取一种回避的方式。当他们双方的内心矛盾进一步加大的时候，那么他们的冲突就很有可能发生，他们之间的冲突管理风格不利于问题的解决。只会进一步加速冲突的发生，从案例可知，最终他们也确实发生了冲突。
3.冲突形成的推动力
小明和小强的性格特点都是内向型的，平常面对一些问题的时候，不会主动积极地寻求解决方法，而是采取一种回避的方式。他们都采取一种消极被动的方式隐瞒双方之间存在的矛盾，时间长了，那么这种矛盾不可避免地会爆发出来，形成冲突的推动力。
二、冲突管理流程
（一）确定个人之间冲突管理的目标
在案例中可知，小明和小强的作息时间存在差异是不可避免的，他们之间的矛盾不可能让单方来做出让步来解决。也就是不可能让小强不要玩游戏，晚上早点休息，或者，小明为了不影响小强早上睡眠质量而晚起。因此，在解决矛盾的过程中，他们双方要么按着学校的要求，统一作息时间，要么，他们互相做出让步，通过讨论商量做出一个让双方相对满意的作息时间表。当然，在玩游戏的时候，小强也要注意自己的行为举止，在宿舍不能随便制造噪音特别是在舍友睡觉的时候，同时，小明早起的时候动作也不要太大，还要顾及小强或者其他人在睡觉。
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（二）诊断个人之间的冲突
我们可以从案例中了解到，小明和小强之间的冲突是因为两人之间的作息时间存在很大定的差异，互相抱怨对方影响各自的休息而导致的。由于他们之间的利益不能得到平衡，同时，因为他们的性格特点原因，没有一方愿意主动出来商量提出解决冲突的方法，最后，他们矛盾升级，发生肢体冲突，那时候，只能通过辅导员老师的介入，作为第三方关系人，处理那件事情。我们都清楚地知道要是他们之间的冲突不能有效地解决的话，后果会很严重，他们之间的冲突不仅会伤害到宿舍的和谐而且也会伤害到他们双方的身心健康。
（三）体会冲突中另一方的立场和感受
虽然小明和小强由于作息时间差异很大导致互相影响到对方的休息，最终导致双方发生冲突，但是，如果他们之间互相体会对方的立场和感受，两人坦诚地商量处理矛盾的方法，我想，他们之间的冲突也许不会最终以分开宿舍居住来收场，但是，从案例中可知，小明和小强通过肢体冲突这种不当的处理方法，结果只会使双方受到伤害最大化，甚至会让双方的同学关系、友谊关系都失去了。
（四）控制冲突中情绪方面的问题 1.尊重他人
从案例中，我觉得小强要是懂得尊重他人，没有玩游戏到深夜以及在玩游戏的同时随意发出噪音的话，哪怕小明和小强的作息时间存在比较大的差异，那么，他们之间的冲突也许不会发生，当然，小明早上起来的时候也应该动作轻点，尽量减少对舍友的影响。总之而言，在平常的学习、生活中，大家互相尊重对方的话，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。
2.倾听并重述他人的愿望
由于小明和小强性格内向，通常不会积极主动解决矛盾，如果小明和小强在发生矛盾之前或者发生矛盾之后，他们能够互相就各自的想法、需求和感受等等与对方进行交流，倾听并且重述对方的愿望，那么，也许这样会更加有利于双方解决他们之间的矛盾，甚至避免冲突得发生。
3.最终采取解决冲突的措施
小明和小强可以通过加强沟通与交流、通过商量来选择一个双方都满意的利益平衡点来解决冲突。但是，他们最终采取一种很消极的解决方法也就是通过肢体冲突来了结矛盾，这种解决方法只会让双方受到更大的伤害。他们之间的冲突也不可能得到真正的解决。
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三、相关利益人、冲突解决的策略与方法进行分析
（一）相关利益人
小明和小强的冲突不仅涉及到他们之间的利益，同时，他们之间的冲突也会影响他们的舍友，他们的冲突会破坏宿舍的平静乃至和谐，因此，相关利益人除了包括小明和小强外，还包括他们宿舍的两个舍友。
（二）冲突解决的策略与方法
由上述案例可知，小明和小强的冲突管理方式主要是以斗争形式的。刚开始的时候，小明与小强的冲突只是在口头上进行的，但是由于他们双方没有进行很好的沟通，做出一个合理的解决冲突的方法，最终导致双方发生肢体冲突，由于他们肢体冲突是不能有效解决他们的矛盾的，只会暂时性地发泄一下各自忍受已久的情绪，舒畅一下心情罢了。所以，到了后面，当协商无效时,他们只能找由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士也就是辅导员老师出面,对他们的冲突进行调解,由于辅导员在对他们进行调解的时候，他们还不能互相做出让步，互相理解，调整各自的行为，当调解无效的时候，辅导员只能对他们进行裁决，也就是通过帮他们调换宿舍来解决冲突。
四、冲突管理的建议
（一）树立正确的冲突管理观 １．冲突管理的重要性 ２．树立积极的冲突观
（１）正视冲突的存在
（２）重视双方之间的相互依赖性
３．正确理解和进行冲突管理
（１）管理，而不仅是控制或解决冲突问题
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（２）冲突管理还包括积极地诱发建设性冲突
（３）要具体情况具体分析
（二）提高沟通技巧
沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度。
1.掌握成功沟通的基本要素
(1)真诚待人 (2)相互理解 (3)彼此信任
2.做到知已知彼
(1)首先要了解对方的思维模式 (2)要充分认识自己
3.善于倾听
三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听
(1)倾听要主动
(2)避免倾听过程中常见的障碍 A.选择性注意 B.想说多于想听 C.心不在焉
D.想”不”多于”是” E.缺乏反馈
(3)积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反应
A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解.反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感。
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（三）大学生宿舍人际冲突管理及有效对策
大学生处理宿舍人际冲突的方式多种多样,其中较为普遍的有以下几种:沟通化解、伤害对方、回避与冷处理、反思、争执、排解压抑、等都是大学生根据自身的会及以往经验做出的处理宿舍人际冲突的方法,难免有诸多不适当不恰当之处,要想有效地处理宿舍人际冲突的方法首先要了解冲突的来源,找到冲突的原因,把握冲突的强度,在此基础上做出合理的处理方法。有效的冲突管理模型有多种, 应用最广的是托马斯的二维模型如图1：
图1 托马斯的冲突管理模式
该模型中横坐标维度“对他人的关心”,表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度,也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度;纵坐标维度“对自己的关心”,表示冲突主体在追求自己利益的过程中的武断程度,也就是试图使自己的关心点得到满足或坚持自己的程度。该模型以冲突主体的潜在行为意向为基础,定义了其冲突管理的二维模型,并组合形成了通用的竞争、回避、迁就、合作、妥协五种基本管理策略。
推荐第9篇：读关键冲突心得体会
读《关键冲突》心得体会
关键冲突是指责任问题和对方展开的面对面交流，也就是说，当别人让你感到失望，你必须具备直接和对方开诚布公地进行沟通的能力。如果处理方式得当，关键冲突会带来两个结果：一个问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。
大部分家庭问题、团队问题和组织问题的核心是当事人缺乏面对关键冲突的能力。无论你是逃避问题还是粗暴解决问题，结果只会让情况变得更糟糕，为此付出重大代价。关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程是：
所见所闻-->主观臆断-->形成感受-->展开行动。
一、如何在冲突之前保持理智呢？
要想最大程度地减少他人违反承诺的行为，你必须具备足够的耐心，有冷静辨别问题轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。首先你必须花时间整理你的思路，梳理各种纷繁复杂的问题。千万不要让急动情绪，忽略了你的认真细致思考，这样会让你面对错误的目标，要么会让你面对多个无足轻重的目标。在笔者看来如下几步应是关键：
1.梳理头绪：这是关键冲突解决模型的首步，出现在正式应对问题之前。在面对关键冲突时，切记不要根据一知半解信息自以为是的虚构事件发生过程，这样会形成非常不利的问题解决气氛。为了避免这种可怕的错误，你必须调整自己的思维方式和感受，了解事情的确切经过。
2.还原真相： 假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为。
3.分析六种影响力：从自我、他人和外部条件三个方面入手，探寻他们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响。
4.在动机的基础上分析他人的影响：你身边的人是否赞扬和支持希望看到的行为，反对不希望看到的行为？奖励机制是否有效？如果人们做了应做之事，他们会得到奖励还是惩罚？
5.不要忽略能力的影响：对方是否具备做出某种行为的能力？你分配的任务是他们的工作强项还是弱项？行为者身边的人对他们造成的影响是帮助还是阻碍？行为者周围的外部环境为他们提供的是沟通作用还是障碍作用？
二、关键冲突发生时，如何行动和应对呢？
如果对方令你失望，在面对冲突时首先要做的是描述行为表现差异，即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距。记住，千万不要跟对方兜圈子，简单直接地描述行为表现差异就好，这种方式既简单又明确，能帮助你奠定良好的基础，但是一定要确保对方产生安全感。我们一定要在安全氛围中应对问题，千万不能抛出相当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感到失去安全感）。正确的做法是描述表现差异的事实，接下来，我们要认真倾听对方的观点，以此为基础判断应该从哪个角度（动机，能力或两者兼而有之）入手让对方做出改变。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的，相反，如果你能创建安全感，就能和任何人谈论任何问题。当出现下列情况时，人们会感到缺乏安全感:1.你没有把他们当做平等的对像看待 （你的言行没有体现出相互尊重）2.你不关心他们的目标。同时，为了营造解决问题所需的安全氛围，我们主要需做到以下三个点：1）创造安全开场，向对方描述你的看法；2）不要让对方丈二和尚摸不着头脑，不要得出指责性的结论；3）关注客观因素，描述你想法之外的事实，解释现象而非原因，以一个问题结束开场白。
通常情况下，我们总是过于关注冲突的具体内容，以至于忽略了观察对方是否感到不安，如果出现这种问题，我们必须暂停讨论，分析对方感到害怕的原因，跳出前面的对话，重建互相尊重、共同目标其中一种或者两种因素。具体做法： 1.维持互相尊重
牢记要还原事件真相，要想真正地尊重对方，我们必须给予对方怀疑的权利，必须学会还原事实的真相，必须把对方视为充满理性、神智健全的正常人。利用对比法重建互相尊重，如果你觉得对方会感到冒犯或是会出现防御行为，一定要在开始阶段消除对方的误解，说明你的真实意图，首先你必须想象出对方可能得出怎样的错误结论，然后马上向对方解释你没有这个念头；紧接着，作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。比如：“别误会我不喜欢跟你合作，实际上我对咱们的合作很满意，我只是想个你探讨一下如何共同决策的问题”“我没说你在会议上反对我这件事不对，要做出最好的选择肯定要听取每个人的意见，我只是觉得大家认为你的表达方式有些偏激” 2.建立共同目的
当交谈出现危机，对方的语气之重和语速之快开始超出你的想象时，这通常是因为对方误解了你的目的，而非谈话的内容。一旦对方出现这种反应，你将很难将对方再次拉回谈话中。所以，在谈问题前必须要学会建立共同点，让对方知道你的目的单纯，要让事情变得对双方更有利。也就是说，你必须关注对双方来说都重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标。
本书阐述了大量帮助我们解决生活中关键冲突的方法，由于初读该书学习、领悟甚少，其见解还未能完全阅知，但是我已在书中看到，一些好的理论已为一些企业带来了巨大而积极的改变，同时还创造成出一个新环境，一个让人们都敢于直面棘手问题的环境。本书不但说明了承担责任的重要意义，而且列出了实现这一目标的具体步骤，其目标清晰沟通方法，值得每一位管理者做为书架上的必读佳品。
梁学博 于义马
2014-4-24
推荐第10篇：分销渠道的冲突管理
分销渠道的冲突管理
渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。
（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。
(2) 要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。
（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。
（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。
（5）通过合同约束代理商的市场行为。强化用销售合同来约束渠道代理商的市场行为，在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款。将代理商的销售活动严格限定在市场辖区之内，在全国市场执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围活动。将返利与是否窜货结合起来考核，是返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。
第11篇：跨文化团队的冲突管理
跨文化团队的冲突管理——联想并购案有感
冲突是人们平常生活和工作中经常遇到的现象。从心理学的角度看，冲突是指个体由于感知到彼此不相容的目标、认识或情感等方面的差异，而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学把冲突看作为一个过程，它肇于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。任何组织、情景下，只要人自身存在着各种需要，就必然产生人与其他客体、他人或自身的关系，而需要受挫则会产生冲突，在所有关系中，人与人的关系对人的心理需要或冲突起着至关重要的作用。
在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题。
近期IT业界最为热门的就是联想对IBM的收购案。联想在12月7日以17.5亿美元和约收购IBM的PC与笔记本电脑部门。在收购IBM这个1万名多名员工的部门的同时，也意味着联想收购了一种极不相同的文化。联想下一步的国际化发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同组织文化背景下的团队的问题。IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：
——IBM是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业
——两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。
——联想比IBM更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而IBM则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。
跨文化背景的团队冲突的成因
不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向，这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差异导致了跨文化背景中团队的冲突。导致冲突的诱因主要有五种：
1、文化优越感
团队成员中有人秉持着文化优越感或群体优越感，认为自己的文化价值体系优于来自其他文化或群体的成员。持这种观点的成员，其行为将可能为其他成员所忌恨，遭到抵制，引发冲突，造成团队建设失败。
2、自我为中心
团队成员应具备在不同文化环境中的管理、协作能力。特别是团队管理者更应具备多文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，对其他文化习俗、行为习惯、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本国模式，或一味各持己见，互不相让，必然造成“多重指挥”现象，导致失败。
3、沟通失误
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于多文化背景下，语言或非语言障碍的存在，人们对彼此的政治、经济、法律、社会文化环境缺乏足够的了解，对习俗、价值观等的认识也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身视角，来对对方的信息做出分析和判断，从而容易产生误解和冲突。
4、感性认识的个体差异
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。个体独特的感性认识是在特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化往往不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。
5、文化态度
个性是基于一定的生理素质在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当个体从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群，能否正确理解受特定文化影响的其他个体的特点，就成为异域文化中成功驾驭文化冲突的关键所在。
多文化背景下的团队如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发冲突，造成一系列负面影响：
1．文化冲突影响了团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成沟通中断。如果组织不能正确面对这种文化冲突，对团队成员采取情绪化的或非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
2．冲突会较低团队效率、组织效率，从而导致市场机会损失。由于认知、思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，增加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运转。在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
3．文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高素质、高效率的战斗型团队。但是，团队冲突的加大会使得跨国公司的整体控制难上加难，从而造成整个组织运转不灵，反应敏锐度降低，大大不利于全球战略的实施。新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题 跨文化团队冲突的解决
现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点，因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突，是组织顺利运营的关键所在，在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。根据冲突管理理论，解决跨文化团队的冲突有几种策略：
1、迁就策略：本土企业成员可以采取迁就的态度，把对方的利益放在自己的位置之上，从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎，但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。
迁就策略适用场合：认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为未来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训
2、合作策略：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。
合作策略适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。
3、竞争策略：牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。在多文化背景下，就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，团队内一切决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。
竞争策略适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。
4、回避策略：即使意识到了冲突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。试图忽略冲突，有意忽略回避文化差异，回避其他团队成员的不同意见，从而做到求同存异，实现组织内的和谐与稳定。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题，这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。
回避策略适用场合：当事情不是很重要；文化间差异较少；自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；为了让人冷静下来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突
对于越来越多诸如联想、海尔等实行走出去策略的中国企业来说，要在国际竞争中取得一席之地，取得相当的市场份额，势必要建立起高效、高素质的跨文化团队，因而需要做好以下几个方面：
第一是识别文化差异。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的个体差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。如，对联想与IBM的工程、技术人员来说，由于相似的业务环境，他们的知识、技术、经验等差别不会很大，且都是通过人们的学习、实践而获得，很容易改变。而中美双方员工的价值观、认知和思维方式等与从小到大的生长环境密切相关，不容易改变。因而联想的管理者必须要识别和区分各种文化差异和个体差异，从而才能采取针对性的措施。
第二是进行多文化培训。多文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，内容主要包括有对不同文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。同时也显示了公司对员工长期发展的诚意，对员工有一定的激励作用。
第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在培训过程中不同文化背景的员工也有了一定的交流。在此基础上，可以根据环境的要求和公司战略发展的原则建立起新的共同经营观和强有力的文化，从而减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使各团队内部和外部结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化适应能力
如果联想未来的新团队能够精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法，快速而顺利越过东西方文化差异的鸿沟，与原IBM的PC人员形成极具战斗力的团队，必将推动联想进入全球电脑制造商的前列，实现联想的再次飞越，实现国际化发展。
第12篇：冲突管理案例分析试题
2012-2013学年下学期2011级《冲突管理》期末随堂考试题 学院班级学号姓名
案例分析
在一所大学宿舍内，小A是一个不爱凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时很少和同学交流与沟通，也没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天早上睡到11点多才起床的。小B的性格比较外向，经常有很多同学来串门找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也很贪玩，偶尔与B一起打游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也睡得很晚。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但他们都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，并警告了BC。还好他们之间没有爆发冲突，但是他们经常私底下指责对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音影响到自已的休息。但是，B也指责小A每天早上太早起床经常被A吵醒。事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，大家都不舒服，最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。
问题：
1、请分析出引发A B C三人冲突的原因？
2、通过案例回答出冲突管理流程？
3、试分析相关利益人、冲突解决的策略与方法是什么？
4、请对冲突管理提出你的的建议？
第13篇：打破僵局之冲突管理
合作是一种信仰
Staffers：教授您好!首先非常感谢您接受我们的采访。我们就从您的书《利害冲突，化解冲突的智慧》（下文称《利害冲突》）谈起吧。是什么原因让你写了这样一本书，您想通过这本书向人们说明什么？
Fred：我也很高兴有机会接受《职场》杂志的采访。写作这本书，首先源于我对冲突情景的研究。我们必须面对的现实是，冲突无处不在，无时不在；我也始终坚信，无论双方在职业、文化、信仰等各方面有多么巨大的差异，合作都是可能的。这样问题就变成了我们如何解决冲突、实现合作。我一直在寻找解决冲突的可能找到的最好办法，而寻找的结果是—谈判。
Staffers：我想谈判是一种很重要的技能，一会儿我们还会谈到这个话题。现在能否请您先谈谈冲突是怎么产生的？为什么您认为谈判是最好的解决办法？
Fred：冲突的产生有很多是来源于权力的使用。冲突双方都要行使权力，在这个过程中，就会对彼此产生各种影响。比如一位经理，他希望雇员可以改变其工作表现或某些特定的行为，传统的解决方式是，利用权力施压，但不寻找使雇员产生或放弃特定行为的原因，这样做的结果就是，雇员虽然按照经理的话做了，却很可能对改变不满意，用破坏机器或其他的方式来发泄。这实际上是对权力的一种反作用。
而如果用谈判的方式来解决这个问题的话，就会有截然不同的结果。实际上，谈判是为了更好地使用权力。现代谈判是基于利益的“讨价还价”，而不是基于问题本身的表面现象，因此它是解决冲突的最好办法。
Staffers：在《利害冲突》中，您也讲到：所有解决冲突的办法都应是基于利益，而不是基于立场的。但有的时候两者似乎并不能完全割裂开来，您是如何界定“利益”和“立场”呢？
Fred：立场是一种要求(demand)，而这种要求来源于某种需求(need)。谈判要做到的就是超越要求，满足需求。例如有两位住在乡村的邻居，一位在户外燃烧垃圾，而另一位觉得异味和浓烟是对他的一种侵犯，冲突由此而产生了。邻居要求(demand)烧垃圾的邻居停止其行为，遭到拒绝后，冲突变成了“我能够在家烧垃圾”和“不，你不应该这么做”的对立。实际问题的争端不是有没有权力烧垃圾，而是我该不该忍受由此带来的异味和浓烟，如果明确了这一点，就可以得到把燃烧的时间限制在对方不在家的时候的解决办法。这样做可以使双方的需求(need)都得到满足，只有当我们超越了要求(我必须烧；不许烧)，而寻找到要求背后隐藏的利益时，我们才能找到解决冲突的办法。 有时立场是一种价值观，人们在这方面进行成功谈判的可能性很小。例如一个国家的渔船越过海界，另一国家政府不能容忍这种情况发生。在解决这一冲突时，另一国的政府不应该就是否可以越过海界进行讨论，而应从为什么渔船越过海界而展开。对方可能会说我们只是跟着鱼来的，鱼游过了界，我们也不得不过界。知道了这一信息后，另一国家就可以选择不同的方式来解决这个问题，如在越过海界的时候，派本国的相关力量全程陪同对方渔船作业，等等。
总之，一般情况下，立场只有一个对应的解决方案，没有让步、迂回或妥协的余地。但利益
的满足可以有多种不同的替代方案来实现。这也是为什么我们说谈判最重要的是找到BATNA，即Best alternative to a negotiated agreement（最佳替代方案）。
谈判需要正确的态度
Staffers：让我们再回到谈判的话题。既然谈判是解决冲突的最好方式，我们如何成为一个谈判高手呢？
Fred：从我的谈判经历来看，无论哪种谈判，原则就是要做好充分的准备——自己掌握的事实越多越好。例如我曾经与一个产品生产商谈判，对方报出的价格非常高，并且坚持这是基于产品成本而做的报价。我们知道对方没有说实话，并把对方支付分包商的账单放在了桌子上。我想如果不是事先做好充分的准备，了解各方面的数据和信息，我们就不得不接受这个生产商的报价了。
另外，谈判中需要我们做一个很好的倾听者，需要仔细听，鼓励对方多说。传统谈判中是用大部分的时间把自己的想法灌输给对方，而现代谈判更多的是倾听对方。
Staffers：倾听的确很重要，但似乎并不容易做到，如何才能实现有效倾听呢？
Fred：做好的聆听者，就要多提出问题，提出好的问题。一种模式就是用“如果„„什么”（if„what„）的模式。这是我非常喜欢的谈判关键词。
例如：你要求一家印刷厂帮你做印刷，在你了解了市场价格后，知道了他报出的价格稍高，如果你是以最低价格为目标的话，那么可以问印刷厂：“如果不需要你送货，你愿意出多少钱？”„„
诸如此类的问题还有很多，“如果我可以提高订货量„„你能提供些什么优惠？”“如果我可以延长交货期„„你能提供些什么优惠？”
Staffers：除此之外，我们还有什么需要在谈判中尤其注意的地方？
Fred：解决好各种类型的冲突，需要有一个正确的思维模式和态度，即相信有很多不同的方法能达成目标，并且“事情并不一定要完全遵循我的方式（IT doesn’t have to be my way.）”。要从“我想要什么”的状态转移到“为什么我想要”的状态。
还有重要的一点就是不要对任何事情想当然。这一原则相应的要求是在解决冲突的时候，坚持“没有人是错的”的态度。不要基于证明对、错而努力，这是非常失策的做法。先假定每个人都是对的，然后探求是什么可能使这个人产生这样的意见或观点。
最后，要很好地解决冲突，就要学会从不同的角度和层面去看待事物。要做到这一点，可以有很多方式。我的方式是多阅读不同来源的信息，而不仅仅是美国的新闻。我个人比较喜欢看新西兰的新闻，因为我觉得他们的信息相对来说更加中立。
冲突是只鲇鱼
冲突的产生必然与目标以及达成目标的方式相关，当双方或多方彼此拥有不同目标、或在达成目标时受到阻碍，容易发生公开的对抗行为。即使目标一致，达成目标的手段、方式不同，也会造成冲突。
企业中最常发生的冲突是团队或者部门管理者之间对资金、人力等稀缺资源的争夺，每个部门各有自己的目标，产生的冲突就必然越多；部门越是认真实现目标，对资源的争夺就越激烈。比如大型IT企业的两个研发项目负责人，由于在研发过程中都需要用到资金、设备、实验室、检测工具，双方都从各自角度认为自己部门研发的产品对公司的发展更重要，时间更紧迫、资源更匮乏，都在理性地分析产品对公司占领市场的重要性，但是这往往会最后演变为双方的一场人际冲突，因为项目的成败严重影响到各自的绩效，也就意味着各自的职业发展轨迹将受到影响。对于企业管理者，解决这个冲突的最好建议就是，建立一个更高的共同目标，让双方从原来的工作中脱离开来。这和美国西点军校的《军事领导艺术》中的冲突处理对策——树立超级目标的策略不谋而合。超级目标的作用在于使冲突双方感到紧迫感和吸引力，而且只有在竞争的双方通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方能做的就是不计前嫌，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来。
“兼听则明，偏听则暗。”中国传统的管理方法是设置两个对立的声音，历史上的皇帝通常不让大臣获得完整信息，从而稳固自己的帝位。中国企业中也有这样的领导，但这不是正常现象，它只会使组织内部出现派系斗争。很难想象领导者像政治家一样玩政治，尤其在公司士气低落时引入内部冲突，士气将更加低落。
但是某些情况下，刻意引入冲突可以起到“鲇鱼效应”：挪威人爱吃沙丁鱼，但是由于沙丁鱼生性懒惰、不爱运动，常常在返航途中死掉，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，所以他赚的钱也比别人多。这个渔民一直严守秘密，直到他死去，人们打开他的鱼槽才发现，原来只不过多放了一条鲇鱼。鲇鱼是食肉鱼，会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避被吞食的命运，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。华为就是一个例子：当年，华为的营销部门和客户服务部门关系很好，以至于营销人员工作没有到位，客服人员也不会提任何意见，反而帮助隐瞒。渐渐地，导致华为听不到客户的抱怨，也看不到任何冲突，组织发展出现停滞状态。于是华为将客户经理制变成客户代表制，由客服人员站在客户的角度主动提意见，专门挑剔公司产品、营销、服务的毛病，工作得到了全面改进。不过应该注意的是，华为之所以能够引进冲突，是因为所有员工都认同这个做法，而且公司处在高速发展中。
本文发表于博锐|boraid|33
冲突是怎么产生的？
冲突的原因绝非一条，而是下面几个相互作用：
为有限的资源竞争
没有人在沙漠里抢夺沙砾，但是会在沙漠里抢夺水源。一件东西，你也想要，我也想要，那么我们就会有冲突，无论这个东西是钱、职责、人才，还是一个打印机、一个靠近老板房间的座位。
价值观的碰撞
价值观的形成在你的基因图谱和每一秒的成长中就已注定，质疑它就像质疑你的一生，所以在价值观的世界里，没有人有错误。职场中，最常发生的价值观冲突是员工和组织整体的目标存在分歧，就好像你以为自己在创新，组织以为你只是不守规矩。
职责分工不明确带来的碰撞
有人想在购买我们的产品前看演示，那么这个演示是生产部门应该负责的问题，还是销售员分内的工作？私人秘书的工作范围是否还要包括帮老板交水电费、汽车罚单还有清洗咖啡杯？就像无论多么周密的合同都会在执行中遇到问题，再明确的工作职责说明也不可能划分好工作疆界。
变化带来的碰撞
世间一切都在变化，唯有变化永恒。但是当我们越是喜欢工作的环境，就越容易对变化产生抗拒心理，无论是公司合并带来的文化整合；职位升迁带来的工作范围和方法的变化还是部门转移带来的小人事纠纷。甚至我可以说：对不起，我原来喜欢这份工作，但是现在好像不喜欢了。那你怎么办？
对成功、名誉、权力和其他的向往
如果说在“为有限资源的竞争”里面，冲突起源于“有限”，那么为什么“无限”的事情——你接受的表扬多并不会让我接受的表扬少，还是会让我的心被忐忑和嫉妒煎熬呢？
注意其他引起冲突的小毛病
自作聪明开小差
人们谈话的速度大大低于人脑的思考速度，所以在倾听时，人脑随之降低思考速度也许更为合理，但这似乎很难做到。所以当我们语速很慢时，思维仍在高速运转，思考与谈话的速度差异导致头脑中增加了许多并非听到的信息，这使得我们头脑中思考的事物和对方表达的内容并不一致，最要命的是，我们因为太“聪明”了，常常愿意一心二用，走神去思考其他的问题，导致出现误会。
隐瞒事实
我们大多数时候想自己承担小困难的解决，不给上层管理者带来麻烦，但是问题就是很难推
断这是一个小毛病还是一个灾难性的失误，比如有的销售人员会隐瞒最大的客户正陷入财政危机的信号，他的动机不难猜测——希望在陷入困境的公司倒掉前得到酬金、害怕失去老客户、不愿意给上司一个夸大的警报等等，但是这最后往往会让公司陷入危机。记住这个惨痛的教训吧：莫顿-斯奥可公司的经理知道某些航天飞机中使用的O形环在一定温度下会变形，但是为了保持和平，没有人站起来说明这将会引起的后果——直到挑战者号飞机爆炸，机组人员失踪。
轻易就认为对方失去理智
我们很容易对那些绑架人质的犯罪分子下这样的论断：“你根本就不可能与恐怖分子谈判，他们是一群丧失理智的人。”当然，从我们的角度来看，他们的行为无疑是缺乏理智的，但从他们的角度来看，他们的行为还是相当理性的。从他们的角度来说，只要他们的利益需求和实际行为之间还存在着内在的逻辑联系，那么，我们就能够影响他们。比如说，恐怖分子的行动也往往是受到内心欲望的驱使，他们也强烈希望自己的“事业”能够得到公众的认可。通常，劝说他们释放人质的秘密就在于告诉他们，他们的意图已经为人所知，如果杀害人质的话，只会让公众认为他们不讲信誉。
对同一件事情或行为的不同理解
一个总裁在回忆并描述曾经的冲突场景时，他给对手用的词都是：要求、坚持、威胁、警告、命令、拒绝、反对；而当他们谈到自己的时候，用词变为请求、建议、商量、谨慎、劝告、解释、推进、疑虑、毫无保留和稳妥。如同乔治·奥威尔的那手小诗：我提供帮助，你多管闲事；我灵活机动，你没有毅力；我坚持自己的看法，你冥顽不化；我品德高尚，你是假道学；我是现实主义，你不顾原则；我注重实效，你可以出卖朋友；我是浪漫主义，你做白日梦；我很有说服力，你咄咄逼人；我动作迅速，你轻率冲动；我敏感，你容易被伤害；我很直接，你不够圆滑老练„„
冲突解决——基于立场还是基于利益
立场——“Position”，站在自己的位置上替自己争夺利益；
利益——“Interests”，指着眼于如何把盘子增大，让大家的利益最大化，双方一起受益。
立场代表自己希望得到的实实在在的东西——如合同的具体金额、合同的具体条款等；而利益则代表着那些驱使自己坚守立场的无形东西——如自身的需求、愿望、关注事项、担心、恐惧以及远大志向等。
前几年中国加入WTO，美国曾顽固地在农产品问题上对中国不让步，如果不做通美国工作，中国加入WTO的日程就又得再向后延迟。后来，朱镕基带领谈判团去了美国，以向美国柑橘开放中国市场为条件赢得了美国的让步。谈判团回国后有人评论他们牺牲了民族的利益。
实际这些评论者就是典型地站在立场上进行谈判的代表。
利益不仅代表自己的利益，而且也代表对方的利益。如果永远本位主义，站在自己的立场上看问题，只会让自己永远处于争夺状态，并不利于冲突的解决。
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面对冲突，中国人更愿意把话埋在心底，所以“有话直说”要看双方有没有关系基础。如果是很好的朋友，即便讲得直接，对方只会认为是出于好意，但如果没有关系基础，对方就显然会很难接受。
我认为，沟通就是见人下菜碟，就像饭店要提供不同口味的菜一样，有的人爱吃辣椒，有的人不吃，所以不能所有的菜全是辣的。
解决中国式冲突要考虑这几个方面：
1.自己在对方心中到底有多大的影响力，评判对方对要谈主题可能产生的反应，这一步是知己知彼，是根本。
2.沟通的方式，一样的话不一样的方法说出来，效果会截然不同：比如你在公车里踩了别人的脚，对方说“讨厌”，一定和你给母亲花钱买钻石，母亲说“讨厌”让你的感觉不一样。如何组织信息，用什么样的语气来表达非常重要。
3.顾及周围的环境，理解企业文化和政治，甚至要考虑到社会大背景和文化差异。
第14篇：组织内部冲突及其管理
组织冲突的原因与解决
一、冲突产生的原因
（一）冲突产生的原因是多方面的根据其层次上的差别可以分为以 下三类
1、冲突产生的根本性原因
人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依 赖性指的是两个主体之间的一种相互作用其中一方任务的完成 依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中某 个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨 性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂 的社会环境、高精技术要求使得人们几乎不可能独立地发挥作用 完成组织的目标于是组织目标的实现乃至本职工作的完成都是 大家相互合作协调行动的结果为了实现目标大家彼此之间必
须相互依赖。研究人员认为当任务间的相互依赖加强时必然会 相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整而这 些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生 成为可能。
2、冲突产生的直接原因
冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的 相互依赖关系的双方差异性越大彼此之间对于要做什么、由谁 来做和怎么做等等问题越难达成一致的协议。但是由于相互依 赖关系的存在使不得不在一起工作的人们又不能臵彼此之间的差
异性于不顾于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最
主要的有获得的信息、了解的事实上的差异双方价值观、认识上 的差异各自目标的差异充当不同角色和不同角色之间要求的差
异以及个人文化与组织文化之间的差异。
3、冲突产生的具体原因
（1）资源的稀缺性。资源总是有限的任何组织在资源的分配 上几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁 说过在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些 贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的 稀缺资源时双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。
（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。 彼此之间存在差异而又相互依赖的主体之间如果能够顺利地进 行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由 于听、说技艺欠佳或控制和使用信息不当等沟通出现障碍产 生了很多的误解无形之中增加了冲突产生的可能性。
（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模 糊不清各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任 由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内 部冲突产生的原因之一。
（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特 定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不 ，足道的琐事也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的 ，相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。
（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他 如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异、管理风格、外部环境的变化、不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组 织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原 因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。
二、传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策
（一）组织冲突管理存在的问题
对冲突的态度存在着文化差异。在中国特有传统文化的影响 下，组织冲突管理存在着其特有的问题。
中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。孔孟思想强调“中庸之道”。不偏于一方
叫中、不改变常规叫做庸、倡导和谐、不倡导抗逆、做事极力主张 “适度”。老庄思想主张无为而治、消极避世。“为学日益，为道 日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”期望通过当政者 的“无为”达到没有“攻伐”、“纷争”的理想社会。中国传统 文化有“重维持”而“轻发展”的特性。社会中资源的分配与秩序 的安定和维系依赖于“和”的理念。“家和万事兴”、“和气生 财”、“和气致祥”、“家和福自生”及“天时不如地利地利不 如人和”等观念都广泛而且深人地被社会大众认可和遵守。据港
台学者和一些外国学者的研究中国人的冲突价值观有其传统色归纳为四点：①强调和谐与团结——除了家庭关系着重和谐与
团结外，人际关系上也讲求和平包容，避免冲突，务求“大事化 小，小事化了”。②“面子”问题——出现冲突时多采用较为忍 让的逃避或妥协方式来处理。③讲求信任——认为“诚信”是可靠 的表现，生意来往及内部合作不要求白纸黑字证明，规章制度的规 制。④避免诉讼与法律解决——传统中国人大多尽可能避免冲突。 丹尼尔·雷恩在研究西方管理思想的演变过程中始终将管理与文化 紧密地联系在一起，他认为不同的文化条件下有不同的管理思想和 管理实践雷恩所指的文化的内涵大于本文所指的文化的内涵并完 全包含本文所指文化的范围，由此我们也可以在一定程度上感觉到 文化对于管理的深刻影响。在“尚和”这么一种强势传统文化地影 响下，国内组织的许多管理者认为冲突有害而无一利的害怕冲 突。在管理过程中尽量地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨 大危害也不愿意承认冲突，总想方设法盖着捂着，深怕破坏“安定 团结”的大好局面。员工与员工之间部门与部门之间出于“中 庸”碍于“面子”也试图在表明上维持这种局面寻求所谓的 “一团和气”。
另一方面中国人有着浓厚的平均主义思想和“小团体”情节极 易犯“红眼病”缺乏合作精神又使得组织内部的冲突尤其人 与人之间、小团体与小团体之间的冲突在实际上或是说暗中表现的 十分严重破坏了组织活动所必须的协调性。
简而言之，传统文化影响下国内组织内部冲突的处理存在的问 题如下：一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲 突建设性的一面；二是害怕冲突、害怕承认冲突，即便冲突危害组 织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑 了适度的、有积极作用的冲突，组织表面看上去安定团结，实则缺 乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。
（二）树立正确的冲突管理的原则：
首先、树立对冲突进行定性分析的原则。冲突并不全都是有害的，有些冲突 是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内 聚力、提高了组织的有效性。例如适当的任务冲突和过程冲突。而 绝大部分关系冲突是功能失调的造成人与人之间的敌对、不和与 摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲 突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。
其次、树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及、相互作用的观点。低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。我们在对冲突定性分析的基础 上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样 超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积 极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和 处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小；而管理成本很大 的冲突可以忽视、采取冷处理。
（三）采用适当的冲突管理的策略
冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预 防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲 突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突 的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突。它们是 积极的、建设性的在国内主要是这些冲突的激发。
首先、冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章 制度、明确工作职责、建立清晰可辨的目标体系、防治因制度疏 漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突、增强群体之间、个 人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分 歧、实行民主管理模式、使组织内信息畅通、让员工畅所欲言、采
用人性化管理、使员工不断感受集体的温暖、形成良好的人际关系等等。
其次、冲突的解决是管理者的重要职责。管理者解决冲突有各
自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题。但是这
五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况 配合。
最后、冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发：一方面、可 以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看到冲突的建设方 面，在思想上对冲突有一个重新的认识；另一方面，可以借鉴国外 的经验，例如可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断 的大型会议皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”， IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等等的经验。这些 公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作业。
第15篇：项目经理部冲突管理艺术
案例分析：利用冲突管理积极加强横向协调
国贸二期项目经理部的组织机构是一种有机式的组织结构形式，组织结构根据工程的不同阶段，业主的不同需要而进行调整。组织机构的设臵根据工程的需要和业主的需要在公司标准组织机构的基础上进行了再造。这种组织机构形式更加强调组织内部之间的横向协调。那么如何加强横向协调，项目经理部建立了一系列的规章制度，例如：每周两次的工作例会交流工程、技术、经营、物资等部门的信息，利用向业主的报表对各种信息综合分析，每日领导班子的午餐会议。但是仅仅有规章制度是不够的，如何根据工作中出现的问题加强大家对于横向协调的理解，提高对于横向协调的重要性的认识，项目经理部通过冲突管理，在这方面进行了有益的探索，大大加强了员工横向协调，信息沟通的意识。 项目经理部作为一个组织，存在着各种各样、形形色色的冲突，经常可以看到业主、监理对某个部门的投诉，责任师和分包的激烈争吵，各个部门之间的互相推卸责任，互相指责，下属和上司之间的矛盾，新生力量和元老职工在观念上的差异。所有这一切的冲突到底意味着什么？其产生原因何在？可否避免？应该如何对待冲突？这些，都是现代管理学中的不可回避的新课题。 冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。传统的观点认为，冲突会给组织带来消极的甚至破坏性的影响，所以，管理者象消防队员般极力避免冲突的发生。然而，现代管理理论却认为，冲突可以成为组织中的积极动力，而且，其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，它可以激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性。现代管理必须面对冲突，并且积极利用冲突。 当今的冲突理论运用相互作用的观点鼓励冲突。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的主要贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。当然，这并不是说所有的冲突都是好的。只有支持组织目标的功能正常的冲突（与之对立的是功能失调的冲突）才是建设性的冲突。 冲突不会在真空中形成，任何组织内部必然存在着冲突。冲突的原因一般可以分为三种：沟通差异、结构差异、人格差异。 项目是由部门组成的，传统的组织比较注重纵向信息的交流。但是项目的组织机构形式是有机式的组织机构。有机式的组织机构要求各部门之间进行积极的横向信息交流。但是，由于传统思维模式的束缚，人们往往着重于部门内的或上下级之间的信息交流。那么，如何引导各部门之间进行积极的横向信息交流呢？国贸项目经理部通过激发部门之间内部的有益的冲突，来达到这个目的。 项目经理部根据现代管理学原理，认识到项目应当激发有利的冲突，因为内部冲突能够提高横向信息交流的效率。同时，它可以通过监理、业主的外部投诉进行验证。 国贸项目经理部的各部门之间经常发生一些冲突，如工程部与技术部，工程部与经营部，技术部与物质部等。不过，通过这一系列的内部冲突，项目上横向信息的交流日渐改善，冲突产生了正面的积极效果。 冲突存在在一个个具体、细小的事件之中，即使一个小小的卫生间钢架，也会引发一次激烈的冲突。 卫生间洗手池台面是大理石，是由歌顿公司施工的。但D公司安装的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撑，而这支撑就是四公司负责制作的钢架。钢架是由5050的镀锌角钢焊成的支架，但由于大理石台面需要进行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的钢架需要根据大理石的排版图进行施工。当时，四公司负责地库的施工，友景公司负责施工大理石，D公司负责洗手盆的安装。由于钢架的施工只有节点图，而无详细尺寸图。所以作为总包，责任师与友景公司、D公司现场施工负责人在现场协调，由四公司根据友景公司报王欧阳审批通过的大理石台面排版图施工钢架。钢架完成后，再与D公司一起拿样品进行试验，直到D公司同意钢架交接。按照这样一种程序，四公司顺利的完成了地库钢架的制作加工过程。表面上看，这是一次无可挑剔的施工过程，但很快，问题便出来了。 歌顿的大理石排版图变了，而这时，四公司的责任师一下子傻眼了，20层已经制作完成的钢架怎么办？找监理签字确认吗？可他们的施工依据在哪里？剩下一条路：办洽商，但在这样的情况下，办洽商又谈何容易？ 于是，钢架施工停下来了，这无疑将影响后续工序的施工进度。分包和业主的投诉接踵而至。项目经理急如热锅上的蚂蚁，破例赶来参加工程例会。一进门，他便劈头盖脸地问：“钢架是怎么回事？这么点钢架都作不了？谁具体负责？”。 具体负责的责任师解释了原因，说：“早先我们按照图纸作的，但现在歌顿的装修图变了，原来加工的钢架全部作废，需要重新做，需要发洽商追求责任，但现在洽商还没有办下来。” 项目经理转而便问负责的小杨：“洽商为什么办不下来？” 小杨说：“原来钢架的施工是根据歌顿的装修图作的，根本没发洽商，现在修改了去找业主，人家哪儿会认以前的帐呀？要发洽商人家现在也只承认是节点补充说明，而不是修改洽商，根本不能追究责任。” 项目经理一听就急了：“什么，不能追究责任，那可是十几万哪？我们按照王欧阳审批回的图纸施工，怎么不行？你立刻去找业主！他让这么干，错了还不发洽商，真是岂有此理！你也是，这么简单的一份洽商都办不下来……” 小杨道：“这怎么是我的问题，钢架的事，工程部根本就没对我说，他们自己做主，按照歌顿的图纸施工的，我根本就不知道钢架当初是怎么做的，我怎么去找符永宁办洽商呢？” 项目经理想了想，说道：“这样吧，今天开会我们不在这儿纠缠谁对谁错了，但是钢架已经做了，虽然没有洽商，也是按照业主设计师审批的图纸作的，应该讲也还是有施工依据的，我们应该想办法尽量减少损失，而且不耽误施工进度。小杨，你和责任师先一块去找符永宁先生和甲方负责土建的工程师，把这件事情的情况原原本本的告诉他们，要强调我们当时是积极响应业主的抢工期的号召，根据业主的要求进行施工的，希望能够发出洽商。然后，工程部去找监理，让监理确认这批钢架的情况。然后。再全力进行抢工，绝对不能因为这件事影响工程的施工进度。这件事情是一个教训，大家一定要明白，我们施工的依据是图纸和洽商，不仅仅工程量的增加减少需要洽商进行确认，而且，已经确认为我们的工程量的，但做法不详、需要进行确认的，同样需要洽商。否则，做法发生修改怎么办？所有的施工必须有依据，而且是书面的依据，业主工程师监理现场要求的，可以按照他的要求去干，但必须补办签证，这是我们一直在强调的。今天再强调一次，希望引起大家的注意。另外，透过这件事，我们可以发现我们部门之间的横向沟通是多么不够，工程部施工不向技术部打招呼，而技术部对工程现场的情况竟然如此不了解，这能不发生问题吗？我们的工程例会是干什么的，工程例会不仅仅是讨论工程进度的，也是我们创造的各个部门积极进行横向交流的一个机会，假如工程部在例会上讲一下做钢架的事情，我相信经营部和技术部肯定会发现其中的问题，并进行纠正的，我们一直在强调培养复合型人才，但现在看来，工程部责任师的合同经营观念还是比较差。小杨。你也有你的问题，作为技术部经理，全面负责设计协调，连工地上的施工情况都搞不清楚，这说明你根本就没有积极的去进行横向的信息沟通，仅仅是坐在那儿等责任师反映现场情况还是不够的，一定要深入现场了解情况，积极的进行信息沟通，这样才能完成好设计协调的任务。希望大家对这件事情引以为戒，从中能够悟出一些东西。” 内部的冲突往往是组织机构之间内部的信息交流不够所引起的，虽然项目经理部一直在强调各个部门之间积极的进行横向信息交流，并且根据此目的对组织机构、工作程序进行了改造。比如：创建了周
三、周六工程例会，由现场经理主持，项目总工、项目工程、技术、经营、质量、安全、物资各部门经理及各责任师、分包单位主要负责人参加，这种例会不是传统意义上的施工进度会，而是一个积极的从经营战略、物资报验、物资供应、技术准备、安全保障、质量保证、施工进度、经营结算全方位来控制工程进度、成本、质量的会议。对于工地发生的 每一个问题，都可以综合的进行考虑，确定处理方案。而且在工程报验制度、工程款结算方案、洽商制度方面都进行了一系列的强调横向信息交流的设计。但是，由于以往那种纵向的、等级森严的结构的影响，在项目责任师的观念中，当现场有问题需要进行与其他部门进行协调时，或直接反映给其上级部门领导，或自作主张进行处理，而不是积极的与其他部门交流。这对于项目的这样一种扁平式组织机构来说，显然违背了组织设计的初衷，降低了信息的交流速度和决策的速度，不能适应工地上复杂而动态的环境变化。钢架引起的冲突就是一个很好的说明。 由此，可以看出，在制度制定之后，还必须引导大家去理解制度，积极的去适应新的工作方法，新的观念。如何利用这样一次冲突来对大家进行引导，项目经理在深深的思索着。 一周后，项目经理部召开了全体员工大会，书记指出：“以前，我们的各部门经理嘉奖都是项目经理给他们打分，部门经理给普通员工打分。其实，我们做工程真正面对的是业主，我们所做的一切也都是真正为了使业主满意，因此，以后我们的经理嘉奖打分，还需要再加上重要一条，看责任师，各位部门领导是否受到了业主、监理的投诉。我们将根据受投诉的次数、受投诉的严重程度进行评估。反之，如果受到业主的表扬，则可以进行嘉奖。” 这样一个新的奖惩规定，却使项目的横向信息交流有了翻天覆地的变化。以前，项目责任师在遇到需要与其他部门交流才能处理的情况时，经常被动的等待，即使领导批评，也有推卸责任的理由。但现在，工地上如果发生了类似问题，责任师仍然继续坐等的话，工程进度无疑会被延误，那就会受到业主的投诉，所以，他必须主动积极与其他部门进行沟通，才能解决问题，才能免遭业主和监理的投诉。 这以后，项目内部的横向信息交流就变得非常自然而普遍了。协调部的员工来到物资部，催问道：“架空地板怎么还不来？你们赶紧催一催厂家，下个星期必须用，不然，后勤区就交不出来了！”技术部员工来到了工程部：“请问各位，还有没有需要办洽商的，赶紧告诉我们，要不，我们一块去工地看看？” 业主、监理的投诉是外部冲突，各个部门之间的冲突是内部冲突。为了有效地避免外部冲突，项目管理的有效方法就是激发内部冲突，合理利用，以改善内部信息交流，最终避免内部冲突，通过改善项目的结构来避免这种结构冲突的产生。 激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性，这就是现代管理中的冲突管理技能。现代管理必须面对冲突，积极利用冲突。 （此案例为根据工程实际情况经个人分析归纳整理完成）
第16篇：领导者如何管理团队冲突？
领导者如何管理团队冲突？
--明阳天下拓展培训
团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创造性？
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西（Paul Henneey）说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？ 首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（Stever Robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（Guttman Development Strategies， Inc.）负责人霍华德。格特曼（Howard Guttman） 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（Shechtman Group ）的前董事长莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Wei）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定？是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后？
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进？不管在哪种情况下，又由谁来做决定？
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。 你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。
第17篇：跨文化冲突管理对策38200.64355044
四、跨文化冲突管理对策
1、选择恰当的文化整合方式，建立共同的企业价值观，加强企业文化建设。
我认为，跨文化管理并不是要回避、抹杀文化差异，也不是一种文化战胜另一种文化，，而是通过协同方式，即在承认重视彼此文化差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，充分利用两种文化中的积极因素，形成一种你我合一的全新的组织文化，这种文化不仅具有很强的稳定性，而且可惜发挥多元文化优势。加拿大著名跨文化管理学家南希—爱德勒对文化整合有三种观点，一是凌越，就是一种文化压制另一种文化，二是折中，就是两种文化相互妥协、回避，三是融合，------。我认为融合是最恰当的文化整合方式。因为凌越容易造成文化弱势一方对文化强势一方产生文化逆反现象，形成强烈文化碰撞致使文化冲突加剧，而折中会以牺牲企业文化精神和文化传承为高昂代价，而且在平静的外表下隐藏着不稳定的危机。只有融合-------。融合的过程也是文化认同的过程，在文化认同的基础上，跨国经营企业根据环境的要求和企业战略的需要，建立起企业共同的经营理念和融合各方之长的新型企业文化，并且在企业内部建立一个被广泛认同的价值观体系。只有这样才能充分调动各方的积极性和主动性，并在大的企业使命和价值观背景下，进行员工之间的沟通和管理。（未完）
2、保持开放、宽容的心态，加强对跨文化的研究。
3、跨文化培训。为了让员工有文化差异意识，在跨国活动中，能透过对方行为了解其背后的文化因素提高跨文化沟通能力，减少沟通的低效率，推动多元背景下员工与员工、员工与管理者之间的有效合作和协同策略，必须进行跨文化培训。-----通过跨文化培训，可以使受训者深刻认识并理解不同文化之间存在的文化差异，能够主动的、有意识的从文化差异的角度来理解解决问题，还可以使受训者更好的认识、理解自己文化和其他文化的发展、变化、优势和不足，能够主动地吸收异质文化中使用价值高的文化特质为我所用，提高自己的策略水平，这也就是所谓的多元文化优势。（通过跨文化培训，可以让企业更加理解文化差异，把握不同文化特质，减少跨国经营中企业内外部的文化冲突，维持组织内良好的人际关系，保持信息的畅通，决策过程的效率，加强团队协作精神和公司凝聚力，发挥多元文化优势。）
第18篇：管理沟通与冲突导学
第八章 管理沟通与冲突
【学习目标】
通过本章学习，学生应达到以下要求：
一、识记
1.管理沟通概念及原则。
2.管理沟通的类型。
3.冲突的概念及分类。
二、理解
1.管理沟通的目标及作用。
2.管理沟通的过程及影响沟通的因素。
3.阐述冲突的基本过程。
三、运用：
1.管理沟通的技巧。
2.护理管理冲突的类型及各种类型冲突的处理要点。
【重点难点学习指导】
（一）学习重点
沟通的原则与技巧；要求学生结合教材第六章领导，第七章激励，第八章沟通与冲突及案例8-
1、8-
2、8-3等内容学习掌握。
要达到有效沟通的目的，必须遵循以下沟通原则：提供明确的信息，信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解；以维护组织完整性为前提；及时的传递和沟通；客观的看待非正式沟通作用；重视交谈与倾听技巧。在管理过程中，护理管理者具备一定的沟通技巧，可获得下属的支持，顺利地开展工作，达到预期的管理目标，而且对提高护理质量和护理服务品质也能起到促进作用。为求达到高效率的沟通效果，护理管理者必须不断的学习和提高沟通技巧。
（二）学习难点
1.如何实现有效沟通。
2.如何防范和处理冲突。
第19篇：M汽车贸易公司的冲突管理
M汽车贸易公司的冲突管理
5、如果你是方经理，你会如何处理，为什么？
冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作
妥协
妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1）管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2）也可能放弃了其他更好的解决方式。回避
回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响。
平滑
平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限。
强迫
强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；
合作
合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。
根据以上的分析可知，如果我是方经理首先要处理的是谭毅然的冲突，会采取以下措施进行处理：
1、首先站在谭毅然的角度思考，谭毅然在公司工作多年，经验丰富、有较好的内部人际关
系，做事还是很有冲劲的，希望自己的工作能够得到领导的认可。
2、采用合作的方式处理冲突，使冲突对组织及团队的影响降到最低。具体措施采取以下的
合作的管理方式：
（1）与谭毅然根据共同的业务目标和愿意达成协议，谭毅然作为公司的老员工还是很希望公司的业绩能够发展的越来越好的，另外一方面给予谭毅然在职务方面的适当提升（如兼任总经理助理），以便调动其积极性，降低对组织的影响。
（2）一致的协议对各方有利：协调好谭毅然的沟通及工作安排，有利于公司内部各方面工作的后续部署及安排，同时降低对团队的影响。
（3）高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础：必须充分分析目前公司的经营及内部运作方面的数据，找到核心的问题然后给谭毅然安排适当的分管内容加以解决，提升公司的整体运作效率。
采取合作管理方式应遵守的原则：
（1）在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈：充分考虑谭毅然的能力及个人需要，通过充分沟通达成一致。
（2）在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协：在沟通协商达成一致目标的基础上，对谭毅然职务做一定提升。
（3）在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法：充分反思自身在处理此问题上的过失，考虑谭毅然的个人想法及需要，加以改进沟通。
（4）不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等：不事先设定对谭毅然的立场的偏见。
（5）目前所做的永远比过去重要：对谭毅然过去对公司作出的贡献给予肯定，并且充分利用他的长处和经验，结合公司目前的情况发挥最大作用。
针对谭毅然与邵长安之间的冲突和出口二部与储运部之间的冲突，采取的方式主要为建立合理的竞争机制，让谭毅然与邵长安之间的竞争在机制的保障下成为公司良性竞争的典范，引导组织以业绩表现和工作能力为主的良性竞争文化的建立。另外关于部门方面的冲突，通过梳理业务流程及沟通、协调理顺两部门的配合机制及权责，使两个部门在以提升公司效益为目标的基础上展开合作，化冲突为合作。
第20篇：戴尔公司分销渠道冲突管理
戴尔公司分销渠道冲突管理
摘要
现如今，全球信息技术迅猛发展，PC产业面临着激烈的竞争。从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。而在这之中，分销渠道已经成为PC厂商最重要的战略资源之一。但是由于渠道冲突的大量存在，严重的影响了企业的发展。因此，如何加强渠道冲突的管理显得日益重要。
近年来，戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点，戴尔计算机公司自成立起，短时间内达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。然而自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。随着戴尔公司新的渠道政策的实施，在销售业绩不断增长的同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突是戴尔公司健康发展的重要保障。
本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进行简单介绍。然后就戴尔渠道冲突的现状及原因进行分析，最后讨论如何有效控制和管理戴尔公司的渠道冲突。
关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道
一、分销渠道
分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过的通路。在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。
二、渠道冲突
渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。
三、戴尔公司概况
总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司之所以成为国际PC市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的PC产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
四、戴尔在全球市场下的背景
2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功经营方式已经衰败。而且公司的关注焦点大多集中于短期业绩提升与紧急问题处理，没能及时明确适于自身的发展战略。 1.戴尔在中国直销模式转型
戴尔公司创始人迈克尔·戴尔2007初重新出山后，戴尔开始进行一系列大刀阔斧的改革，其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和分销并行的模式。戴尔在中国推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划(Partner Direct)，通过该计划，戴尔将在中国实行直销和分销并存的双渠道模式。戴尔希望通过变革后的新模式迸一步扩大国内区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，更好地服务分布广泛的中小企业客户，并提升大企业和行业解决方案的能力。 2.分销模式
目前，戴尔在中国的分销模式分为三类，一类是专门针对戴尔的消费类产品，采用的是专业连锁卖场和电脑城专卖店模式。另外两类是针对戴尔的商用类产品，采用的是区域直接授权经销和行业授权合作伙伴两种模式。商用产品区域直接授权经销商作为戴尔渠道新政的一类主要模式，本质上就是一种区域“直销”的模式，只不过这种“直销”是以经销商为主角，其特点在于完全抛弃中间的分销代理层次，渠道扁平一步到位。
这两种渠道模型的设计，基本算是全面覆盖了戴尔的商用市场，再加上戴尔消费类产品的专业连锁卖场和电脑城专卖店的渠道模式，三种渠道类型可谓是有的放矢，针对性很强，而且渠道管理层次也相当扁平。
五、戴尔公司分销渠道冲突分析
1.分销渠道冲突
随着戴尔公司新的渠道政策的实施，销售业绩不断增长，销售队伍(包括经销商和销售代表)也越来越庞大。同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，归纳起来，主要有如下几个方面： 【1】戴尔直销与渠道的冲突
戴尔直销与渠道的冲突属于渠道冲突里面的多渠道冲突，目前在戴尔中国是发生最为频繁也是最为激烈的冲突。有资格签下行业授权合作伙伴的商家，必然是那些拥有特定行业客户资源的商家，而所谓特定的行业，并非是指中小企业，而是一些大型垄断行业，这些行业正是戴尔直销所极力攻占的目标市场。因此，在新的渠道政策下，屡屡发生戴尔的销售代表和行业授权商家为了争抢同一个订单，而互拼价格抢单，甚至发生了惹恼了行业客户，导致最后丢了本来属于戴尔的订单，客户转投HP或者联想的现象发生。为了扭转这种混乱局面，戴尔中国区时任总裁阂毅达、渠道总经理麦沛然等高层管理人员在北京召集了核心渠道伙伴的总经理会议，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和直销的划分，并且建立了新的利益分配机制。 【2】戴尔行业授权合作伙伴和区域直接授权经销商的冲突
目前在戴尔的渠道体系中，有不少的行业授权商家利用戴尔公司给予的行业特殊政策，从戴尔公司拿到低成本的产品后，然后转手卖到区域市场上获利，从而造成渠道价格混乱而产生的渠道间恶性竞争现象，致使区域市场上水平冲突不断发生。 【3】戴尔区域直接授权经销商之间发生的冲突
众所周知，中国市场上一直存在着一个戴尔的灰色渠道群体，业内称之为 “灰渠”，这些数量庞大的“灰渠”对于戴尔来说，既是渠道遗产，也可能成为将来渠道混乱的根源所在。对于渠道的管理，尽管戴尔在渠道设计上使“灰渠”没有立足之地，但市场现实将决定戴尔的区域授权经销商中仍极可能出现部分分销业务。并不是每一个跟戴尔签约的区域授权经销商都有足够的市场覆盖能力，一些实力强大的经销商必然会在戴尔所规定的业务区域内拓展自己的客户资源，包括下游渠道资源，它在一定程度上会造成区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。
【4】专业连锁卖场和区域直接授权经销商之间发生的冲突
大型连锁零售商作为市场的“守门人\"，由于掌握着强大的终端客户资源，因而对于PC厂家而言，他们讨价还价的能力非常强大。而戴尔公司考虑到这些连锁卖场强大的销售能力和遍布全国各地的销售网络，往往会给他们较大的价格支持和促销支持，从而在一定程度上造成区域市场价格混乱现象的发生，导致专业连锁卖场和戴尔区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。 2.直销与渠道产生冲突的原因分析
【1】资源的稀缺性决定了直销和渠道冲突的产生
【2】戴尔和渠道成员的目标不一致导致直销和渠道冲突的产生 【3】渠道成员的任务和权利不明确导致直销和渠道冲突的产生 【4】定位、角色的不协调导致直销和渠道冲突的产生 3分销渠道之间产生冲突的原因分析
戴尔分销渠道之间发生的冲突主要分为：行业授权合作伙伴和区域直接授权经销之间的冲突、区域授权直接经销商之间的冲突、专业连锁卖场和区域直接授权经销商之闯的冲突。发生冲突的原因主要有以下几点：
【1】销售价格体系不稳定导致分销渠道之间的冲突
价格是产品销售的重要基础，价格定价不论是过高或者过低都不利于产品的销售。PC市场上价格体系的控制和管理，甚至最终用户的价格控制对生产商来讲都是非常重要的，销售价格体系控制不好容易引起市场上的无序竞争，导致经销商之间冲突的发生，而销售价格体系不稳定的原因主要有竞争因素、目标不一致。 【2】争夺销售区域和顾客导致分销渠道之间的冲突
戴尔公司在渠道模式变革初期，在划分销售区域时没有充分考虑到渠道成员之间销售能力的高低和各地区经济发展水平不均衡的现状，在划分销售区域的时候是以省为单位，没有真正意义上的细分到地级市，从一开始就给渠道冲突埋下了祸根。 【3】对渠道成员的选择和激励不当导致分销渠道之间的冲突
戴尔公司在渠道变革初期，由于要快速构建分销渠道，在重压下没有严谨细致地规划分销渠道，从而造成在分销渠道成员的选择上比较随意，只要渠道愿意拿钱来买戴尔公司的货，就可以成为在当地的分销渠道成员。当渠道成员的销量等指标达到公司规定的要求后，戴尔公司会对渠道给于一些奖励，以激励渠道成员继续努力。由于公司制定的激励具体目标不明确，只是为了激励而激励，导致激励措施没有达到激励目的，反而导致了严重的后果。 【4】渠道权利的争夺导致分销渠道之间的冲突
渠道权力是一个渠道成员影响另外一个其他成员去做它原本不会去做的事情的一种能力，简单的说渠道权力就是一种潜在的影响力。渠道成员是由独立的不同层级组成的，大多数的渠道成员出于对利益的追求，非常渴望成为渠道的主导者。因此，在分销渠道的发展过程中，渠道成员对于渠道控制权的争夺从来就没有停止过。 【5】专业连锁卖场对于渠道权力的争夺
渠道直接授权经销商由于只是偏安于本地市场，论其影响力和销量都不如专业连锁卖场，因此从戴尔公司拿到的资源自然无法与连锁卖场抗衡，但是为了生存，区域直接授权经销商不得不直面竞争，甚至会拿起价格武器，低价销售戴尔公司产品，最终引起市场价格混乱，导致冲突。
【6】大户区域直接授权经销商对渠道权力的争夺
所谓的大户授权经销商指的是销量较大地少数经销商，简称大户。他们一般在戴尔公司开拓市场的初期立过汗马功劳，在渠道变革初期，戴尔公司利用大户所掌握的的资金、物流和客户资源力量来分销产品。
六、戴尔公司分销渠道冲突管理的策略
企业的分销渠道冲突是不可避免的，但是如果渠道运行中存在的冲突和矛盾长期得不到解决，则必然会影响到整个分销渠道的有效运行，严重的甚至会导致企业整个营销网络的瘫痪，使企业销售陷入危机之中。对于戴尔公司直销模式变革后产生的渠道冲突问题，戴尔公司的管理者正视渠道冲突的存在并积极的从事渠道冲突的管理工作，以预防和减少渠道冲突为目标，制定了一整套措施管理渠道冲突。 1.强化分销渠道建设 【1】优化经销商的筛选
良好的营销素质和正确的市场观念，是减少渠道冲突的“预防针\"，为渠道成员与戴尔公司之间确立共同目标和明确彼此的渠道角色打下坚实基础。戴尔公司可以通过筛选出合适的渠道成员，并加以培训，灌输戴尔公司的价值理念，这对于以后进行的有效管理和控制渠道冲突有很大帮助。 【2】严格划分销售区域
戴尔公司严格规划渠道成员的销售区域，渠道成员必须在戴尔公司指定的区域内进行产品的销售，一般不允许跨地区进行销售。在分销渠道规划设计时，戴尔公司充分考虑区域市场的容量和渠道成员能力相符等因素。如果区域经销商覆盖能力弱，终端网点覆盖稀薄，则不利于戴尔公司充分占领市场；如果区域经销商覆盖能力强，终端布点太密集，则可能加大销售成本，使经销商销售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，这样就很容易引起渠道冲突，导致严重的后果。戴尔公司充分了解区域市场容量，并且根据市场的发展和变化情况，结合渠道成员具体的发展状况，严格分配和控制各级渠道成员的销售半径，保护各级渠道成员在规划的区域范围内获得最大的利益。 【3】建立合理的销售价格体系 (1)充分考虑整个级差价格体系
戴尔公司在制定价格政策时充分考虑了整个级差价格体系，根据区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴的出货对象严格规定价格，以防止他们跨越其中的某些环节，进行窜货。合理而相对稳定的价格体系才能保证网络中的各个环节都可以得到相应利润，使整个销售网络得以正常运转。 (2)把握价格变化的主动权
在价格体系中，戴尔公司非常注意把握价格变化的主动权。价格权应始终如一的掌握在公司手中，不可转移给区域直接授权经销商，否则价格很容易失控，引起价格体系的混乱，进而导致经销商利用差价进行低价窜货。
(3)控制价格差异幅度
戴尔公司在针对不同目标市场制定不同价格时非常注意掌握的一个原则，就是价格差异的幅度要控制在不能让区域直接授权经销商利用价格差进行窜货的范围内，确保不让地区价格的差异造成价格体系的混乱。 2.完善各种销售政策 【1】制定合理的激励机制
戴尔公司目前非常重视激励机制的运用，让区域直接授权经销商最大程度的享受公司的销售返利，这样才能杜绝窜货的动因。戴尔公司的返利标准不以销量作为唯一的考核标准，而是注意加强了对于产品知名度，品牌美誉度、顾客忠诚度等软性指标的考核。另外在物质奖励之外，戴尔公司还设立一些类似于渠道维护奖、价格信誉奖等奖励政策，用于激励渠道成员的积极性和归属感。 【2】严格管理市场营销费用
戴尔公司的管理部门制定了合理的市场推广费及营销费用的划拨方法。改变了过去只是简单的以销量为划拨标准，而是综合考虑了各种软硬指标要素。另外，公司管理层非常重视营销费用的审批权限管理，细化每一笔营销费用，从而达到控制营销费用使用的目的。 【3】设立经销商团队市场秩序奖金
戴尔公司采用区域直接授权经销商团队市场秩序奖金的作用是把分散的经销商组织起来，将他们的经济利益捆绑在一起，在思想上迫使区域直接授权经销商们要有集体的观念。如果渠道成员中的一个经销商窜货，整个团体都要受罚，这样一来经销商们彼此之间就会互相监督，从而达到减少渠道冲突的目的。 【4】帮助经销商处理积压产品
在对于区域直接授权经销商积压的产品上，戴尔公司积极支持帮助他们，对于符合戴尔公司渠道政策规定的积压品，戴尔公司会给予退货或作一些促销安捧等，避免产品积压在区域直接授权经销商那里而产生不良的后果。因为如果经销商为了减少损失，很可能会将积压的、过期的产品拿到其他销售区域销售，从而造成跨区窜货，引发渠道冲突
3.强化制度和机制约束的作用 【1】完善经销协议签约制度
戴尔公司为了预防销售渠道冲突的发生，在销售合同中具体的规范了渠道冲突管理条款来抑制渠道冲突的发生。窜货是PC行业中最常的渠道冲突现象，现在的协议约束就成了戴尔公司规避窜货而采取的措施之一。戴尔公司在销售合同中对窜货做了明确的规定；无论主动与否，只要A区域的产品流入到了B区域，就属于窜货。另外，对于没有从制定的经销商处进货的零售终端，必须向他们表明利害，让他们知道，如果从非正规渠道进的货，不能得到戴尔公司售后服务。 【2】设立厂商合作委员会
戴尔公司除了非常重视经销协议签约制度的建立，而且也非常重视渠道联盟的形成和建立商会制度。戴尔公司设立的厂商合作委员会是由戴尔公司、区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴等渠道成员组成的，其具体形式有区域商会、公司商会等。渠道成员之间的相互交流，容易对PC企业的市场策略达成共识，形成稳定团结的氛围，从而达到避免窜货和低价分销等渠道冲突现象 【3】设置渠道冲突监控人员 戴尔公司在大区设置了渠道监控专员岗位。大区渠道监控专员日常管理采用矩阵式管理的模式，业务汇报关系隶属于总部渠道管理部，只受大区行政上的管理。而且在人员任命、考核都由总部渠道管理部负责。
【4】戴尔公司建立渠道成员违规处理通报制度
省级直接授权经销商违规处理要通报全国所有省级经销商，其他级别渠道成员的违规处理通报全省，而且戴尔公司各销售大区会积极配合，确保有效内容及时传达，通报制度对其它渠道成员有良好的警示作用。 【5】惩戒措施
当发生渠道冲突时，戴尔公司非常重视处理态度和公平性原则。戴尔公司在合同中加入违规处罚细则，经过全体渠道成员确认后，要求渠道成员共同遵守，一旦有违规者，严格按照合同规定处理，决不姑息。戴尔公司只有严格、公平的按照合同协议执行惩戒措施，才能够给予那些“遵纪守法”的渠道成员一个公平竞争的环境，同时也有利于戴尔品牌在市场的健康发展。 【6】清理违规渠道成员
对于那些不遵守戴尔公司制定的渠道规则，屡犯不改的渠道成员，戴尔公司会对其进行重新资格审查，坚决将不合格的渠道成员清除出戴尔渠道体系。清理渠道成员是处理渠道冲突最为严厉的措施，必须谨慎采用，并需要做好前期的宣称工作和后期的解释工作，避免造成其他渠道成员的无端猜测，使得渠道体系动荡不安。
七、总结
随着我国市场经济的不断发展，企业所处的市场营销环境也在不断的变革发展。市场竞争越来越激烈，对分销渠道管理是否成功就越来越成为各公司成功的重要条件之一。对于戴尔公司来说，直销模式实施战略性的转型后，公司经常遭受到渠道冲突的困扰。但经过一系列的改革及措施调整后，其经营模式已经有了极大的改善，戴尔公司对于直销分销并存模式的运用也越来越得心应手，其日后的发展想必也会越来越好。
八、结束语
一学期的学习已经结束，我学到了很多更加专业的知识，对于分销渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知识定能用于日后的生活工作之中，也感谢整整一学期老师的辛勤工作与指导！
参考文献：
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