今年7月至8月，我受中组部和国家外专局的选派，参加了美国哈佛大学为期三周的政府高级管理者（SeniorManagersinGovernment，简称SMG）项目培训。时间虽然短暂，但紧张丰富的学习生活，给我留下了十分深刻的印象。
哈佛大学是全世界最古老最著名的高等学府之一。这所位于麻萨诸塞州的私立学府于1636年9月8日创立。大学位于波士顿查尔斯河畔。校园古老、宁静、安祥，到处古木参天，绿草如茵，是学习生活的极佳之地。迄今为止，哈佛大学已培养出8位美国总统、40多位诺贝尔奖获得者，以及比尔·盖茨等无数著名的企业家。毫无疑问，哈佛大学是全球最具影响力和竞争力的大学之一，是全世界学子心目中的圣殿。
SMG是哈佛大学肯尼迪政府学院的品牌项目。中组部、国家外专局与哈佛大学的合作始于1998年，十多年来，已有150多位中国政府高级公务员参加了哈佛大学项目培训。我所在的这个班共68位学员，来自16个国家和地区。他们当中，有政府部长、参议员、将军等高级官员。我们4位中国内地学员和3位香港学员参加了培训。全班65%是美国人，分别来自美国联邦调查局（FBI）、中央情报局（CIA）、国家航空航天局（NASA）、国防部、商业部、农业部、空军、海军等军政机构，都具有非常丰富的工作经历和背景。从学员的构成，可以看出哈佛大学十分注重国际化和多元化。每个学习小组8人中，既有美国人又有其他国家人，既有白人又有黑人和亚洲人，既有男学员又有女学员。让各种文化背景的学员在一起互相交流碰撞，这本身就是一种学习。
哈佛大学以案例教学闻名。自1919年引入MBA教育后就得到了长足发展，并对世界管理教育产生了巨大影响。案例教学法是指教学者使用案例，以团体和小组讨论、角色扮演等方式来增进成员间的交流，引发学习思考，并给予成员真实
状况学习的一种教学方法。我们的任课教授大都具有联邦政府工作背景，有的还是三任美国总统的决策顾问。
我们的教学日程安排得十分紧张。每天上午八点至九点小组讨论，酝酿一天的案例，上午两节课，下午一节课，讨论两至三个案例。晚上的时间全部用来阅读上百页的英文案例材料。在整个学习过程中，我们一共学习研究了40多个案例。这些案例的涉及面十分广泛，涵盖了领导科学和政府管理的方方面面。
课堂上，教授运用视频、幻灯、黑板板书等方式，围绕案例层层梳理，引导学员参与讨论，在讨论过程中总结经验教训，进行理论概括。讨论完全是开放、自由、生动活泼的。教授可以坐在讲台上，甚至一脚踏在凳子上，学员可以随时举手要求发言，发表自己的见解，课堂气氛相当活跃。美国学员往往表现出极高的演讲才能，他们落落大方，口头表达、面部表情、肢体语言都极为丰富，常常引来满堂笑声。与此形成鲜明对比的是，包括中国学员在内的亚洲学员，往往乐于甘当听众和看客，一方面是由于语言的障碍，另一方面是由于文化背景、教育体系的巨大差异。我虽然很少发言，但在全班的知名度依然很高，主要因为我是来自中国的全班唯一的市长，而且是有着730多万人口的大市市长，这使他们感到惊叹，同时因为我们有黄冈中学。卡尔曼教授在讲课中提到：“我们班上有位来自中国的市长，他的城市有一所中学有很高的升学率，在中国家喻户晓。”这时候，全班学员面向我，报以热烈的掌声。
作为一名领导干部，应该说我积累了很多关于领导和管理工作的经验教训，但大多停留在感性的层面上，没有上升为理性的思考。这次学习帮助我进行了系统的总结和反思。这其中，我对三个理论的感受和体会最深。
理论之一：三圈理论。这一理论是由哈佛大学达奇·莱昂纳德教授提出的。达奇教授在给我们讲课的过程中，反复运用这一理论进行分析。他解释：我们要
实现一个战略计划，必须考虑三个问题：这项计划能不能创造公共价值？能不能获得足够的支持？有没有足够的能力来实施这项计划？分别用三个圆代表价值圈、支持圈和能力圈，三圈交叉重叠的部分就是计划能够实施的部分。交叉越多，实施越好。实际工作中，我们做一项决策时，必须考虑好这三个问题：我们要做的这一件事有没有价值，符不符合科学发展观的要求和广大人民群众的根本利益；这件事是否得到上级和社会各界的广泛支持；政府有没有足够的能力来完成。三者缺一不可。比如，今年中央电视台“心连心”艺术团来黄冈慰问演出，对于弘扬革命传统、促进老区发展具有重要意义，同时得到了中宣部、省委、省政府、中央电视台和广大市民的大力支持，市委、市政府坚强有力的领导和组织指挥，确保了活动的圆满成功。这是一个三圈几近重叠的例子。
理论之二：谈判策略。在过去的工作中，政府经历了很多谈判，但由于缺乏理论的指导，谈判往往是盲目的，甚至是失败的。通过一系列案例的分析，我们懂得了谈判的三个核心概念：最佳另外选择、保留底线、可能达成协议的区域。谈判时，必须对双方的三个核心要素知己知彼、了然于胸。为了让学员亲身感受谈判的过程，教授设计了一次实践模拟的角色扮演。一家公司拟在美国东海岸投资港口和工业项目，涉及利益关联方包括州长、联邦海岸资源局、工会、环保组织和其它同类企业。围绕项目能不能上、怎么上，各方展开了激烈的谈判。这6方分别由6名学员扮演，谈判最后的结果会给各方一个量化的评分，反映谈判的成就。我扮演了环保组织负责人，获得了77分，这是一个比较高的得分。如果被挤出，其他5方达成协议，我的得分就会是0。通过这样的实践演练，我们对谈判的过程和策略有了切身感受。
理论之三：矛盾解决策略。领导者每天面临的挑战就是解决组织内的各种矛盾和争端。在这个过程中，领导者可能扮演三种角色：协调者、仲裁者、协调—
仲裁者。作为协调者，他应协调矛盾各方自愿达成一致；作为仲裁者，他应利用自己的地位和权力迅速做出正确的决断；作为协调—仲裁者，他应先协调再仲裁。前二者各有利弊，第三种则是一个折衷的角色。实际工作中，我们经常遇到各类矛盾和争端，需要及时解决矛盾，推进工作。何时充当何种角色，这个理论能够提供有效的指导。SMG使用的案例涉及面广，侧重点不同。但是一个共同的特征是体现了以人为本，将调动人的积极性、发挥人的潜能摆在首要位置。我简要举几个案例来说明。
一个多世纪以来，GE是全球最负盛名的公司之一。很多人认为GE公司的成功缘自其内部良好的人才培训体系。GE每一任首席执行官（CEO）的主要工作之一就是培养更多的人才。GE被认为是培养CEO的摇篮和工厂，出自GE的全球500强CEO就多达137位。GE牢固树立人才第一的观念，总是求贤若渴，给人才压担子、铺台阶、跟踪培养、实践锻炼，造就了一个又一个CEO。值得我们思考借鉴。
纽约前市长朱利安尼在9·11事件的处理中，时刻保持镇定、自信，不断通过媒体向社会传达一个强烈的信息：我们一定能渡过难关，美国的明天一定会更好。他因此成为危机时刻的“英雄市长”、美国人民的精神领袖，印证了“信心比黄金更重要”的道理。
1915年，英国探险家沙克尔顿率队远征南极，他的“坚韧号”在南极被冰川困住。他和27名船员乘坐救生艇在南大西洋上漂流22个月，在冰上扎营，猎食海豹与企鹅，展开一场与大自然搏斗的求生壮举，最后全部生还。沙克尔顿永不放弃的乐观信念与勇气、卓越的领导能力、时刻保持队伍的士气和斗志，绝对是全部队员获救的关键。
华盛顿哥伦比亚特区前市长安东尼·威廉姆斯1998年当选市长前，城市管理和服务一片混乱，市民怨声载道，他在任期内，极力推动政府目标管理和绩效评估，建立激励机制，要求各部门“跳起来摘桃子”制定目标。他广泛征求市民意见，从市民最关心、最紧迫的问题入手，着力办一些看得见、摸得着的实事，市政建设管理发生了显著变化。
这些鲜活的案例，都闪耀着人性、理性的光芒，发人深思，给人启迪。这正是哈佛案例教学的成功之处。
