2012年企管工作个人的一些想法与建议
终于能在公司参加了一次培训，培训的理论知识很多，老师的培训，启迪人的理念很多，如工作=成果等。由于时间关系如果再讲一些实战会更好，理论与实战各侧重一些会更加完善。虽然没有强调具体的方法和手段，注重“道”而忽视了“术”，但其课程把复杂的管理问题讲得很简单，非常通俗易懂，对于转变一些旧思维旧观念是非常有帮助的。回去后我就观看了当时没有播放那段鹰的视频，感触比较深，鹰在40岁时有一次退化，如果不战胜这次退化，就无法生存下去。主要表现鹰痛苦战胜退化的过程及坚强的意念。我想也喻示着企业与个人在发展到一定阶段，也需要在观念上、实践上进行痛苦的自我进化过程。
这个时代，唯一不变的就是变化，除了老婆孩子一切都在变，公司已经发展到了一定阶段，觉的需要把工作制度化、流程化以加强管理，可以以法制的理念对公司的管理进行一次完善。组织架构的确立、职责的确定、管理制度的收集完善整理、流程的建立，如同iso9000品质管理的步骤一样计划、实施、检查、持续改进。
企管部重点工作是辅助领导提升公司的管理水平，明年初步打算在完成日常工作后，在企管部经理的领导与指导下，个人觉的重点突出以下工作。
（一）组织完善
1、请公司管理层给确立组织机构图，这是下一步的工作基础（组
织机构应有设计原则，防范因人设岗。人制、法制相结合，高效、精简、符合企业目标、对客户意见反应及时。）
2、在组织机构图的基础上制定管理职责（各部门画出部门组织结构图，由各部门自己制定管理职责，分部门管理职责与个人职责与权限，还要标明工作中存在那些瓶颈需要其他部门配合）编写岗位职责说明书。
3、管理制度汇集整理，形成统一格式序号，以前管理制度分散不利于查找、培训、执行。（管理制度中肯定会有些不合理的制度，这很正常，先遵守再向上级提出意见再修改，但制度不要轻易修改，以利于制度的沉淀，企业文化的形成，加强执行力。）
4、当组织架构完善，职责与制度基本建立起来，然后再考虑做绩效考核，争取部门考核可以量化，即KPI指标考核（最主要是财务控制过程改进）而不是人情考核与模糊考核。这点最困难的是财务支持以及指标量化，如果还是像以前的上、下、同级进行360度考核，人情分比较多。（同时也要避免为了考核而考核，只求结果，忽视持续的改善过程，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核）（外引活水，对外引进人才。把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，开放晋升的途径，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时进来，激发组织的活力，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘自锁的企业文化。）
（二）流程建立（质量管理体系建立）
制度管人，流程管事。生产中成果是一方面，过程也很重要，建立好一个流程，是管理制度、岗位职责、操作规程、工作衔接、企业文化顺利实施的基础，过程正确结果也正确，合理地把握适度原则，使过程与结果良性互动。这项工作的难度非常大，（工作量也非常大，有很多工作要做，如是否建立了一个基础的制度和流程体系，职责是否分明，流程是否清晰严谨周密？培训情况是否良好？其执行效果有多强？流程是否在不断的完善过程中？企业文化是否比以前更有凝聚力？）记的以前有人说过，他是一个体系的推倒与重建的过程，是一项管理上的一次变革，内部的改良，最难变的是人的思维模式，以及价值观，（变革，去颠覆一套机制时，他要拥有比平时更大的权力，否则难以成功。）没有公司高层的强力推行，没有人力资源的方面的支持，没有长时间的坚持，依然只能是形式大于实质。
依托iso9000质量认证体系建立公司品质管理体系，iso9000是最基础，也是非常实用的管理方法。（但现在中国的大部分企业只是为认证而认证，认证公司也是把辅导走了过场，双方皆大欢喜，这不是加强管理而是增加成本）Iso9000认证的pdca(即计划、实施、检查、持续改进)是产品品质提升的基本方法，并涉及到其他行政与生产流程的各个环节。
1、初步设想是先建立一级管理制度文件、再建立二级程序文件、然后建立三级指导性文件，最后建立四级各项表格等(需要很长时间坚持建立与修改、完善，企管部没有这个权限力度，组织横向推动难
度大)尤以三级文件缺项多，没有三级指导性文件，如作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？
2、体系稽核人员需要确定及培训，以保证体系的日常性例行稽核。重点加强执行力（“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加强有力的执行一个都不能少。）
3、Iso9000偏重的是品质管理，建立这样的体系需要一个部门一个部门的磨合，工作量异常的大，不是一个或几个人能够做好做完善的。需要领导的强力支持，各部门的通力合作。（否则还不如放一放）
4、培训是重点，一个新的事物没有培训是无法促进人接受的，最难改变是人的思想，（这点我最佩服的是传销，很会利用人性的弱点）让制度管人，流程管事。加以强制、规范并进行沉淀，任何知识都有折旧程度，不学习，时间一长也就折旧没了，对公司不了解，对产品不了解，对制度不了解，就更不要说认同企业。
本着立足于本职工作原则提一些个人建议：
1、公司在不断向前发展，能人也不少，但缺少一些知识的积累与沉淀，一些好的技术及发现问题没有记录下来， 如果善于总结，并向基层沉淀，基层会的越多需要领导解决的问题越少，不容易出现一些重复错误，如设备保养与维护等记录下来并及时培训沉淀。
2、建议上一套0A管理系统软件，主要是能够提高信息流转速度，
加强信息及技术的文件沉淀，方便企业内部人员快捷的共享信息，为以后的材料汇集、整理、培训做一个铺垫。没有记录的公司，不会有长远发展。
3、做好文件整理，做好人员统一及各级培训，由公司各方面人才做内部培训（小投入大产出）。
我想以上措施如果能实行短时间可能不会有效果，但经过一段时间的沉淀，他的效果会越来越大，当企业发展到一定程度沟通变的越来越重要，品质越来越重要。需要流程控制，制度约束。有些事情说是很容易的，但真正实行起来，将是困难重重。首先是人的因素，人的价值观与管理模式是很难改变的，不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，这种情况只能强化制度与流程执行力。加强培训对其管理思想进行更新。其次每个人心态也不一样，难免有冷眼旁观的，制度流程可以做，但到我就是不执行不配合，出了问题我在扣帽子，一项制度流程的出台难免有不完善的地方，需要实践中改善。但抓住其20%的缺点来否定其他80%成果，中国这样的人比比皆是，懂得自我反省及沟通的人少。在一个，流程的建立时间长、任务重，并加大了各部门的工作量，而且短时间看不到效果，管理层失去耐心，半途而费情况可能性很高，最好的办法我想不如先融入现在企业氛围，一点点完善更改，阻力才能更小些，但时间会拖的很长，毕竟企业并没到非要大幅改革变动的程度。
2011年度已经过去，自己在对这个年度的自己成绩很不满意，虽然工作很顺心（主要是在企管部经理身上学了不少东西），但压力
在不断加大，掌握的东西还是太少，工作原因及其他原因，日常学习的时间不足，力度也不够，这段时间精力过于分散没有静下心来做一下沉淀，企管部主要涉及企业管理，自己需要不断充电，有些方面考虑不深不细。工作之外无法跳出来在审视一下自己现在走的路到底对不对。付出与收获是否成正比，自己在到底作了些什么，能否做到知行合一，别人评价是一方面，自己给自己打多少分才是主要的，年终岁尾自我反省一下的时间也到了，2012对自己来说真是一个艰难的年度。
1、没有团队精神的人也就失去了工作的机会
2、不会自我反省的人而一味指责他人的人。
3、没有责任感的人
4、没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。
5、一些企业大谈供应链，可是到企业一看，连仓库的账目都混乱，生产计划、库存信息基础数据都一团糟，ISO9000流于形式主义，这些扎马步的基础工作没做好
6、做事应以换位思考多以客户角度考虑问题，客户不需要理由现补救后解释。
7、工作带成果来，战场是不带理由，没有任何借口，客户是不会听你解释的，带结果来。权责相符的原则，给没给他做这些事的资源权限。门当户对。
